기업은 고객에게 필요한 ‘가치’를 발굴하고, 창출하여, 제공함으로써 이윤을 추구하는 집단이다. 눈에 보이지 않는 가치를 가시화하기 위해서는 수많은 문제를 해결하기 위해 끊임없이 변화해야 하고, 다양한 분야의 사람들과 협업해야 한다. 여기서 비즈니스 모델 캔버스는 비즈니스의 핵심영
역을 이해하기 쉽게 기술하여 변화와 협업 속 기업이 목적을 잃어버리지 않고, 나아갈 수 있도록 로드맵을 제공한다.

이 모델의 장단점을 비교하여 세부적인 특징들을 알아보고자 한다.

우선 비즈니스 모델 캔버스(이하 BM캔버스)를 작성하면 고객 세그먼트, 가치 제안, 수익원, 주요 활동, 핵심 파트너, 주요 리소스, 채널, 고객관계, 비용구조 등 비즈니스의 핵심 요소들을 명확하게 파악할 수 있다. 이를 통해 서로 다른 이해 관계자와의 의사소통 시 한눈에 볼 수 있는 BM 캔버스의 시각화 특성을 통해 오류 없이 수월하게 비즈니스와 관련된 정보를 전달할 수 있다. 또한 BM캔버스는 수정에 용이하기 때문에 실험을 통한 피드백을 반영하기 쉽다. ‘테스트 진행 후 BM캔버스 반영’을 하나의 반복적인 프로세스로 만든다면 완성도 높은 제품을 이끌어낼 수 있다. 마지막으로 9개의 핵심 영역을 구분하여 작성하면서 취약한 영역, 잠재적인 위험을 갖고 있는 요소를 파악할 수 있기 때문에 이에 대한 대처 전략을 개발하여 위험을 완화시킬 수 있다.

하지만 분명 한계도 존재한다. BM캔버스는 복잡한 비즈니스 모델을 간단히 요약했기 때문에 전체 세부적인 계획과 흐름을 파악할 수 없다. 또한 경쟁사 및 외부환경이 항목화 되지 않았기 때문에 비즈니스 모델만으로는 외부상황에 대처하기 어려워 추가적인 대비를 필요로 한다. 마지막으로 사회적 가치 영역의 배제되어 비영리단체나 기업의 ESG비전을 반영하기 어렵다.

이번 특강을 통해 비즈니스 모델 캔버스를 작성해보며 느낀 BM캔버스의 가장 큰 장점은 ‘고객가치’를 중점으로 기획 과정을 진행할 수 있다는 점이다. 실제로 기획을 하다 보면 후반으로 갈수록 처음에 설정한 기획 목적과 다르게 실행을 위한 수단, 전술에 매몰되는 경우가 있다. 하지만 BM캔버스를 작성하게 되면 고객 세그먼트와 제안하고자 하는 가치를 명확하게 설정하고 가시화할 수 있기 때문에 아이디어에 의문이 들 때마다 가장 중심이 되는 가치에 대한 고민으로 돌아갈 수 있는 점이 좋았다. 또한 이 점이 BM캔버스가 아이디어를 구체화하는데도 굉장히 유용한 도구라고 느낄 수 있게 했다. 각 요소를 채워가는 과정 속, 아이디어의 한계와 오류를 직면할 수 있고, 이를 개선해나가며 모든 항목을 다 채웠을 땐 더이상 아이디어가 아닌 하나의 비즈니스 모델을 마주할 수 있을 것이라고 생각했다.

그리고 혼자 작업할 때와 달리 팀으로 작업하였을 때 가장 크게 느낀 점은 ‘관점의 차이’였다. ‘콘바디’라는 하나의 비즈니스에 대해 모두가 채워온 내용이 달랐는데, 이를 통해 굉장히 독특한 컨셉을 갖고 있는 콘바디마저도 사람마다 핵심역량에 대해 생각하는 관점이 다르다는 것을 느꼈고, 그렇기 때문에 실제 작업시 공동의 목표를 명시화 하는 것은 정말 필요한 과정이라고 생각했다. 그리고 서술형 작성이 아닌 영역별 키워드 작성으로 항목별 비교가 가능하다는 점, 이를 통해 가장 적합한 아이디어를 고를 수 있는 것이 BM캔버스가 협업의 도구로도 매우 적합하다고 느끼게 해줬다. 실제 비즈니스 또한 다양한 전공과 분야를 가진 사람들이 하나의 비즈니스 모델을 완성하기 위해 끊임없이 노력하는데 이때 BM캔버스를 활용하여 상품 개발을 진행한다면 보다 효율적인 협업과 완성도 높은 비즈니스 모델을 만들 수 있을 것이라고 생각했다.

Written by 이지윤 (국민대학교 경영대학)

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이번 혁신상품기획 수업은 비즈니스 모델 캔버스를 주제로 황수아 박사님께서 진행해 주셨다. 비즈니스 모델 캔버스의 개념에 대해 다른 전공 수업에서 얼핏 들은 적이 있는데 그때 당시에는 단순히 BM 모델의 개념과 구성 요소에 대해서만 설명을 들어서 오늘 특강이 굉장히 나로 하여금 큰 기대를 하게 만들었다. 또한 이 수업에서 진행하는 첫 팀프로젝트이다 보니 나에게 이 수업이 굉장히 특별하게 다가왔다.

수업은 처음에 팀원끼리 마시멜로를 높이 쌓는 활동을 진행한 다음, 박사님께서 BM Canvas 구성과 관련된 사례에 대해 구체적으로 설명해 주셨다. 그리고 마지막으로 박사님께서 제시한 사례를 바탕으로 비즈니스 모델 캔버스를 직접 작업해보는 시간을 가졌다.

우선, 비즈니스 모델 캔버스에 대한 설명과 작업을 하고 난 뒤 비즈니스 모델 캔버스의 장단점에 대해 다음과 같이 생각해보았다. 먼저, 비즈니스 모델의 장점은 다음과 같았다. 첫번째, 비즈니스 모델 캔버스의 각 9개 구성 요소가 한눈에 볼 수 있도록 시각적으로 잘 정리되어 있어 이해하기 쉽다는 점이다. 그러다 보니 모든 팀원들이 잘 정리된 캔버스 모형을 보고 편하게 논의할 수 있어 같이 프로젝트를 진행하는 과정이 굉장히 용이했다. 두 번째, 9개 구성 요소를 바탕으로 다양한 아이디어를 떠올리며 새로운 비즈니스 기회를 여러 차례 발견할 수 있다. 세번째, 캔버스 안에서 내용의 변경사항을 쉽게 반영할 수 있어 변화에 유연한 대응이 가능하다. 신제품 개발 초기 단계에서 필요한 이 비즈니스 모델 캔버스 안에 내용을 간소하게 작성하다 보니 팀원들과 이야기하며 새로운 아이디어가 떠오를 때마다 수정을 해야 하는 경우가 있었는데 이 비즈니스 모델 캔버스는 쉽게 내용을 변경할 수 있어 유연한 대처가 가능했다.

반면, 비즈니스 모델 캔버스는 구체성이 떨어진다는 단점이 있었다. 이 비즈니스 모델 캔버스를 통해 새로운 아이디어가 빠르고 쉽게 탄생되다 보니 사업계획서에 적혀 있는 아이디어만큼의 세부적인 내용 퀄리티를 완성시키는 데는 턱없이 부족했다. 또한 팀원들과 논의하는 도중에 아이디어의 방향성이 원래 아이디어와는 반대로 전환되는 경우가 있어 적응하기 조금 어려웠다. 비즈니스 모델 캔버스를 혼자 작성해보았을 때 아무래도 처음 작업을 하는 것이다 보니 주어진 사례를 바탕으로 내용을 굉장히 조심스럽게 작성해보기 시작했다. 특히 나는 어떤 일을 할 때 꼼꼼하게 작업을 하는 스타일이라서 내용 작성을 하며 마음에 들지 않은 부분은 여러 번 수정해야 겨우 한 칸을 채울 수 있었다. 이렇게 혼자 작성하는 시간이 끝나고 팀원들의 아이디어를 공유하며 이야기할 때, 나는 팀원들이 짧은 시간 안에 다양한 아이디어를 작성한 것을 보고 깜짝 놀랐다. 그리고 처음 마시멜로를 높게 쌓는 활동을 했을 때 박사님께서 해주신 말씀이 기억이 났다. “제품 개발을 할 때 철저하게 계획을 세워보는 것도 좋지만 그것보다는 초기 단계에 가설을 세운 다음 빨리 테스트를 해보고 이 테스트하는 과정에서 팀원들과 함께 최대한 많은 라운드를 돌고 실패를 경험하며 성공을 하기 위한 발판을 쌓는 것이 중요하다”는 말씀이었다.

이를 다시 되짚어 보니 내가 처음에 비즈니스 모델 캔버스를 작업해볼 때 초기 단계에서 철저하게 계획을 세우려다 보니까 시간도 많이 들고 부담이 되어 아이디어가 바로바로 떠오르지 않았던 것 같다. 성격상 구체적인 계획이 없으면 새로운 것을 시도하기 굉장히 겁내는 스타일이라 항상 새로운 일을 하는 데까지 시간이 오래 걸려 도중에 포기하는 경우가 많았다. 따라서, 오늘 박사님께서 전해주신 말씀이 앞으로 내가 훗날 기업의 상품을 기획하는 일 혹은 새로운 것을 시도해야 하는 상황에 닥쳤을 때 큰 믿음이 될 것 같다고 생각했다.

Written by 김유진 (국민대학교 경영대학)

• 무엇을 왜 연구했나?

델, 레고, 스타벅스는 크라우드소싱 (crowd sourcing) 플랫폼을 운영하면서 대중으로부터 아이디어를 얻고 더 나은 신제품 개발에 도전한다. 티셔츠 회사인 Threadless 는 전세계 80만명의 사용자로부터 하루에 150-200개의 프린팅 디자인을 받아서 생산한다. 한국에서도 애경산업과 아모레 퍼시픽은 새로운 샴푸와 화장품 아이디어를 얻기 위해서 경쟁 기반 공모전을 매년 열고 있다. 2017년에는 40대 남성의 냄새를 제거하는 샴푸가 애경산업의 아이디어 공모전 대상을 받았다. 이처럼 크라우드소싱을 통해서 혁신 상품을 기획하거나 기존 상품을 변경하려는 시도는 실무자에게 큰 관심을 얻고 있다.

하지만 크라우드소싱으로 나온 아이디어라는 것을 알면 소비자들은 제품을 어떻게 평가할까? 기존 연구에 따르면 소비자들은 농산물이 유기농임을 알면 더 맛있어하고, 제품이 수작업 생산품임을 알면 더 좋아하고, 기계가 독일에서 만들어졌음을 알면 품질이 더 좋다고 생각하는 경향이 있었다. 소비자가 제품을 구매하는 순간 (POP: Point of Purchase) 제품이 고객 아이디어에 기반해서 만들어졌다는 사실을 알게 되면 소비자 니즈가 더 잘 반영되었다는 생각이 들어서 제품을 더욱 좋아하게 될까? 연구자들은 이 가설을 검증하기 위해서 무지 (Muji) 에서 개발하고 판매한 신제품 2개의 일본내 판매 실적을 조사했다.

 

 

• 무엇을 발견했나?

첫 실험에서는 무지 (Muji)가 실행한 크라우드소싱 결과물을 조사했다. 이 회사는 실리콘 재질의 전자 태그와 앱을 연동해서 무언가 새로운 것을 개발하려고 노력해왔다. 기획자들이 만보계, 온도계, 알람시계를 생각하는 동안, 크라우드소싱 대회에서는 한번 누르면 시끄럽게 알람이 울리고 한번 더 누르면 알람이 꺼지는 비상용 알람 (Security Buzzer) 아이디어가 나와 최종 선발됐다. 이 아이디어는 1500엔의 가격을 가진 제품으로 실제 개발됐다. 연구자들은 비상용 알람이 시장에 선보인 67일 동안의 판매 실적을 추적했다. 조사 대상인 46개의 무지 매장을 무작위로 둘로 나눠 비상용 알람 옆에 전시하는 128 x 91 mm 크기의 POP 디스플레이 내용을 다르게 조작했다. 23개 매장에 들어간 디스플레이에는 단순 신제품임이 명시되었고 다른 23개 매장에 들어간 디스플레이에는 “무지 고객으로부터 개발된 아이디어”라는 점이 명시됐다. 두 조건에 배정된 23개 매장은 평균 크기, 평균 매장 형태, 평균 지역 등에서 차이가 없었다.

판매량을 비교한 결과 POP 디스플레이에 “무지 고객으로부터 개발된 아이디어”임이 명시되자 총 48개가 더 많이 판매됐다 (330개 vs. 282개). 개별 매장으로 환산하면 매장당 17%의 추가 판매가 있었으며 일일 매출액으로 환산하면 전체 67일 중 대부분의 기간 동안 (58일) 매출이 증가한 것으로 나타났다. 즉 특정 매장이나 특정 일에 판매가 갑자기 차이를 보인 것이 아니라 전반적으로 판매가 증가한 것이었다.

연구 결과를 확장하기 위해서 무지 (Muji)가 실행한 또 다른 크라우드소싱 결과물인 프레젤 스낵의 판매 실적을 비교했다. 내부 기획자들은 할라피뇨 향을 제안했지만 크라우스소싱에서는 완두콩 향이 최종 결정됐다. 이번 실험에서는 두 개의 서로 다른 아이디어가 모두 같은 가격의 (105엔) 제품으로 생산되었다. 연구자들은 두 개의 프레젤이 시장에 출시된 16일 동안, 128 x 90 mm 크기의 POP 디스플레이 내용을 총 4가지로 다르게 조작하면서 일본 전역의 194개 무지 매장에서 판매 실적을 추적했다.

먼저 고객이 제안한 완두콩 프레젤과 디자이너가 제안한 할라피뇨 프레젤을 비교했다. 최종적으로 고객이 제안한 프레젤이 디자이너가 제안한 프레젤에 비해서 더 많이 판매됐다 (8507 vs. 5533). 또 똑같은 완두콩 프레젤이라도, “무지 고객으로부터 개발된 아이디어”가 명시되면 신제품임만 명시될 때에 비해서 평균 20% 정도 판매가 증가됨을 확인했다 (고객 조건 vs. 기준 조건). 이번 결과는 이전 실험의 결과와 동일했는데, 매장 크기, 매장 내 스넥에 배정된 크기, 매장 형태, 매장 위치, 지역을 고려해서 추가적으로 분석한 결과에서도, 제품이 고객으로부터 시작되었음이 명시되면 판매가 유의미하게 증가한다는 점이 확인되었다.

 

 

 

• 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

대부분의 실무자들과 연구자들은 크라우드소싱을 통해 어떻게 하면 더 나은 아이디어를 얻을지 고민하고 있다. 하지만 본 연구는 크라우드소싱 이라는 사실 자체가 고객으로부터 환영받고 매출 증대에 효과가 있음을 보여주었다. 특히 무지가 일본에서 실제로 실행한 크라우드소싱 제품을 실험 대상으로 정하고 제품 정보를 매장에 따라 다르게 조작한 뒤, 매장 당 실제 판매 실적을 분석했기 때문에 실험실에서 행한 기존의 연구들보다 현실에 적용해볼 수 있는 가능성이 높다.

본 연구 결과는 공모전을 통한 크라우드소싱이 자주 사용되는 여러 공공 정책에도 적용될 수 있다. 동일한 공공 정책이라도 공무원이 아니라 시민이나 국민이 제안한 것이라는 단서가 더해진다면 더 많은 사람이 자발적으로 받아들일 가능성이 높을 것이다.

 

• 고객의 아이디어 써놓으니 제품 매출 크게 늘어 (동아 비즈니스 리뷰 저널 워치, DBR Journal Watch, 2018 March (1))
• Based on Hidehiko Nishikawa, Martin Schreier, Christoph Fuchs, and Susumu Ogawa (2016) The Value of Marketing Crowdsourced New Products as Such: Evidence from Two Randomized Field Experiments. Journal of Marketing Research. https://doi.org/10.1509/jmr.15.0244.

 

 

• 정창원, 주재우 (2017) “신상품 시장조사의 유용성을 감소시키는 프로젝트 중앙 집중화를 극복하는 방법: 조사자에 대한 사용자의 신뢰,” 상품학연구, 35 (6), 133-140.

 

신상품 프로젝트의 시장 성공확률이 낮아짐에 따라 프로젝트의 의사가 최고경영층이나 팀장 등 소수의 개인에 의해서 결정되는 경향이 증가하고 있다. 하지만 이러한 프로젝트의 중앙 집중화(Project Centralization)는 신상품에 관한 시장조사의 유용성(Research Utilization)을 약화시키는 문제점을 발생할 수 있다. 본 연구에서는 이러한 문제점을 해결하는 하나의 방법으로 조사자에 대한 사용자의 신뢰(User Trust in Researcher)를 제안한다.

구체적으로 프로젝트 중앙 집중화가 진행되면, R&D부문과 마케팅 부문 간 공유되는 정보의 양과 질이 감소하면서 시장조사 결과가 R&D 연구원의 의사결정에 영향을 미치는 정도인 시장조사의 유용성이 감소할 것으로 예상했다 (가설1). 하지만 조사자인 마케팅부문과 사용자인 R&D부문의 상호작용이 증가하여 시장조사에 대한 R&D 연구원의 신뢰가 증가하면, 시장조사의 유용성이 감소하는 것을 막을 수 있을 것으로 예상했다(가설2).

두 개의 가설을 검증하기 위하여 국내 자동차 3사의 신상품 개발에 참여하는 200명의 연구원을 대상으로 설문조사를 실시하였으며, 회수된 140명의 데이터를 사용하여 이원 분산 분석인 2(프로젝트 중앙 집중화: 낮음 vs. 높음) x 2(조사자에 대한 사용자의 신뢰: 낮음 vs. 높음) ANOVA 분석을 실시하였다.

데이터 분석결과는 2개의 가설을 지지했다. 구체적으로, 프로젝트 중앙 집중화가 높은 경우 프로젝트 중앙 집중화가 낮은 경우에 비해서 시장조사의 유용성이 낮게 나타났다 (가설1). 이러한 프로젝트 중앙 집중화의 부정적 효과는 조사자에 대한 사용자 신뢰가 낮은 응답자에게서 동일하게 발견되었지만, 조사자에 대한 사용자 신뢰가 높은 응답자의 경우 프로젝트 중앙 집중화와 상관없이 시장조사의 유용성이 높다고 응답했다(가설2). 또한 프로젝트 중앙 집중화와 조사자에 대한 사용자의 신뢰 상호작용도 통계적으로 유의미하게 나타났다.

본 연구의 결과, 시장조사의 유용성을 향상시키기 위해서는 시장조사 정보를 제공하는 마케팅부문과 이를 사용하는 R&D부문 사이의 신뢰를 향상시키는 노력이 필요할 것으로 판단된다.

 

• 주제어

자동차, 신상품 개발, 시장조사 유용성, 프로젝트 중앙 집중화, 조사자에 대한 사용자의 신뢰

 

 

“지금까지는 R&D부문이 신상품 개발에 대한 시장조사에 대해서 소극적인 입장을 취했는 데, 신상품 개발 초기단계에서부터 신상품 개발의 기술적 배경, 상품성의 목표 등 시장조사에 필요한 정보를 마케팅 부문에 충분히 제공하고연구원들이 적극적으로 시장조사 프로세스에 참여하여 신상품 개발에 도움이 되는 시장조사 정보를 제공받음으로써 마케팅 부문과 R&D 부문의 신뢰를 향상하여 프로젝트 중앙 집중화를 극복할 수 있고 신상품 개발의 성공 확률을 높일 수 있다.” (pg. 139)

 

 

 

• 무엇을, 왜 연구했나?

최근 몇몇 기업들이 자사의 신제품을 게임과 함께 소개하면서 화제가 됐다. 나이키는 새로운 신발 라인 ‘Shox’를 소개하면서 ‘Nike Shox’라는 농구 비디오 게임을 선보였고, 아우디는 새로운 사륜구동 기술을 소개하면서 ‘Audi A4 Quattro Experience’라는 자동차 레이싱 게임을 이용했다. 이런 게임을 플레이하면 각 신제품에 적용된 신기술에 관해 자세하고 생생한 정보를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 새로운 신발을 신고 농구를 플레이하거나 새로운 사륜구동 기술이 접목된 자동차로 레이싱을 플레이하면서 제품의 성능을 간접적으로 느낄 수 있다는 특징이 있다.

스위스와 캐나다의 저자들은 신제품 정보를 게임 형태로 제공하면 2가지 이유로 소비자가 신제품을 더욱 적극적으로 수용할 것이라고 주장했다. 하나는 소비자가 게임에서 얻는 정보가 분명하게 느껴지기 때문에(vivid) 신제품에 관한 장점을 더욱 강하게 느낀다는 것이고, 다른 하나는 소비자가 게임에 참여하면서 즐거움을 느끼기 때문에(playful) 신제품에 관한 호기심이 증가한다는 것이었다.

 

• 무엇을 발견했나?

유럽의 한 자동차 회사와 함께 수행한 첫 번째 연구에서는 1494명의 실제 자동차 구매 고객을 2개의 그룹으로 나눠 앞차와의 간격을 유지하거나 차선을 유지하는 기능이 한데 모인 운전지원 시스템(assistance system) 패키지라는 신기술을 얼마나 선택하는지 검증했다. 모든 고객은 자동차를 선택한 뒤 엔진, 트림과 패키지, 외부 장식, 내부 인테리어 디자인, 지원 시스템 등 옵션을 순차적으로 선택했는데, 일반 조건의 고객은 모든 옵션을 순서대로 선택하게만 했으나 게임 조건의 고객은 지원 시스템 패키지 옵션을 보기 전에 3개의 질문으로 이뤄진 퀴즈 게임을 수행하도록 요청했다.

예를 들어 “현재 자동차 산업에서 운전지원 시스템의 여러 기능 중 가장 독특한 것은 무엇일까요?”라는 질문을 던지고 (a)차선 지원, (b)주차 지원, (c)예상 효율 지원 등의 보기를 제시했다. 특히 정답을 맞히면 버튼의 색깔이 변한다든가, 오답을 선택하면 피드백이 제공되는 등 게임 형태의 정보가 제공됐다.

실험 결과, 게임 형태의 정보가 주어지지 않은 일반 조건의 655명 고객 중에서는 12.37%가 지원 시스템을 선택했고, 게임이 주어졌으나 게임에 참여하지 않고 설명만 읽은 585명 고객 중에서는 13.68%가 지원 시스템을 선택했다. 게임에 직접 참여한 254명 고객 중에서는 20.47%가 지원 시스템을 선택했다.

또 다른 실험에서는 제품을 구매할 의도가 없는 사람에게도 게임 형태의 정보가 유용한지 검증했다. 자전거가 움직일 때마다 자전거 바퀴의 바람 넣는 밸브 뚜껑에서 빛이 나는 ‘빛나는 밸브(Glow Valve)’라는 새로운 자전거 액세서리를 얼마나 받아들이는지 여부였다. 페이스북과 인스타그램을 통해 연락한 2551명 중에서 1028명의 실험 참가자를 2개의 그룹으로 나눠 일반 조건의 참가자에게는 제품에 관한 정보를 텍스트로 제공했고, 게임 조건의 참가자에게는 온라인 게임을 수행하도록 요구했다. 이 게임은 화살표 버튼을 이용해 자전거의 방향을 조작하면서 어두운 밤에 최대한의 거리를 가는 것이 목표인데 속도를 올리면 Glow Valve가 빛나면서 길 위에 있는 장애물이 좀 더 쉽게 보였다. 그런 다음 두 조건의 참가자 모두에게 제품의 실제 사진과 관련 정보를 보여주고 만약 이 신제품의 테스트 유저가 되고 싶다면 e메일 주소를 등록하라고 요청했다.

실험 결과, 참가자가 등록 페이지까지 진행한 비율은 일반 조건에 비해 게임 조건 참가자가 더 많았고(43.93% vs. 51.92%), 등록 페이지에서 e메일 주소를 남긴 비율(59.53% vs. 68.70%)도 더 높았다. 결과적으로, 테스트 유저가 된 비율(위의 두 비율을 곱한 것)은 상당한 차이(26.15% vs. 35.89%)를 보였다.

 

• 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

미국의 연구에 따르면 시장에 출시된 신제품 중 80%는 5년 이내에 자취를 감추는 것으로 알려져 있다. 이에 따라 신제품이 소비자로부터 외면받는 이유, 즉, 소비자의 신제품 수용도를 낮추는 방어막(new product adoption barrier)을 이해하고 이를 극복하려는 연구가 다양하게 진행됐다. 기존에는 신제품과 관련된 부정적 감정인 불확실성이나 사용의 어려움을 줄이려는 시도가 집중적으로 이뤄져 왔지만 본 연구는 신제품과 관련된 긍정적 감정인 호기심과 즐거움을 극대화하려는 새로운 접근으로 볼 수 있다.

특히 게임 형태의 정보는 최근 마케팅과 행동 경제학에서 많은 관심을 받고 있다. 별을 모으는 스타벅스 ‘My Starbucks Reward’, 보드게임을 적용한 맥도날드 ‘Monopoly ticket’, 챔피언스리그 게임이 진행되는 동안 문제를 푸는 하이네켄 ‘Star Player Game’ 등이 대표적 예다. 운동, 금연, 분리수거, 에너지 절약 등 개인과 사회에 도움이 되는 의사결정을 유도하는 행동 경제학에도 문제 맞히기, 점수 모으기, 경쟁에 참가하기 등 게임 형태의 정보가 종종 적용됐다. 미래에는 게임 형태의 정보가 더 많은 영역에 적용돼 직원 교육처럼 아직도 쉽게 해결되지 않는 기업의 문제들이나 세대 갈등처럼 구조적으로 풀기 어려운 사회 문제들도 조금은 흥미롭고 재미있는 방식으로 해결되기를 기대한다.

 

• 요즘 제품 키워드 게임하듯 즐겁게 (동아 비즈니스 리뷰 저널워치, DBR Journal Watch, 2017 August (2)).
• Based on Muller-Stewens, Jessica, Tobias Schlager, Gerald Haubl, and Andreas Herrmann (2017), “Gamified Information Presentation and Consumer Adoption of Product Innovations,” Journal of Marketing Research, 81 (March), 8-24.

 

무엇을, 왜 연구했나?

예전에는 특별한 재능을 가진 사람이 놀라운 것을 만들어내는 능력을 창의성이라고 생각했다. 하지만 오늘날에는 우리의 일상에도 창의성이 깃들어 있다고 생각한다. 예를 들어 개발자가 짜는 한 줄의 새로운 코드나 상품 기획자가 발견하는 새로운 시장, 또는 초등학교 선생님이 학생들에게 지식을 즐겁게 전달하는 새로운 방법은 모두 창의성의 결과물이다. 한발 더 나아가 오늘날의 소비자들은 돈을 쓸 때에도 창의적인 결과물을 원한다. 자신의 취향대로 인테리어를 바꾸고, 독특한 패션 소품을 사고, 나만의 비법이 담긴 요리를 하고, 스스로 디자인한 신발을 구매하는 등 예전보다 창의적인 소비가 증가하고 있다.

하지만 이 논문을 쓴 미국 일리노이대, 존스홉킨스대의 마케팅 연구자들은 서구 사회의 풍족함이 창의성에 나쁜 영향을 끼친다고 주장했다. 자원이 풍족하면 제품을 사용하는 전통적인 방법에서 벗어날 필요가 없기 때문에 창의성이 발현되지 않고, 반대로 자원이 부족해야만 제품이 가진 전통적인 기능에 고착(functional fixedness)되지 않기 때문에 창의적인 방식으로 제품을 사용한다고 주장했다. 즉, 자원이 부족해서 한계가 주어지면 제품의 주어진 기능을 뛰어넘는 무언가를 생각할 수밖에 없기 때문에 제품 사용에 있어서 창의성이 증대된다고 주장했다.

 

 

무엇을 발견했나?

한 실험에서는 95명의 실험 참가자가 3개의 그룹으로 나뉘어 동일하게 주어진 Krinkles (LEGO와 비슷하게 생긴 조립 장난감)를 가지고 얼마나 창의적인 장난감을 만드는지 검증했다. 첫 번째 그룹은 곧바로 장난감을 주었고, 두 번째 그룹은 풍족한 환경에서 자란 이야기를 에세이로 쓰게 한 뒤 장난감을 주었고, 세 번째 그룹은 부족한 환경에서 자란 이야기를 쓴 뒤 장난감을 주었다. 그 후 15명을 추가로 모집해 앞서 사람들이 만든 장난감이 얼마나 혁신적이고, 새롭고, 독창적인지를 7점 척도로 측정해 평균을 내게 했다. 그 결과, 부족한 성장환경에 대한 이야기를 쓴 뒤 만든 장난감은(3.72), 풍족한 환경에 대한 이야기를 쓴 뒤 만든 장난감이나(3.04), 아무 이야기도 쓰지 않고 만든 장난감에 비해서(3.17) 통계적으로 유의미하게 높은 창의성 점수를 얻었다.

또 다른 실험에서는 60명의 실험 참가자를 2개 그룹으로 나눈 뒤 한 그룹의 참가자에게는 풍족하게 자란 이야기를 쓰라고 하고, 다른 그룹의 참가자에게는 부족하게 자란 이야기를 쓰라고 했다. 이후 대학교가 처한 실제 문제를 얼마나 창의적으로 해결하는지 과제를 주었다. 문제는 이랬다. 최근 포장이사 회사가 실험실의 컴퓨터를 옮기면서 250개의 뽁뽁이 포장지(bubble wrap sheets)를 버리고 갔는데, 이를 어디에 어떻게 사용할지 창의적으로 생각하는 것이었다. 혼란을 줄이기 위해서 5개의 뽁뽁이 포장지를 샘플로 실험실에 비치했으며, 실제로 얼마나 뽁뽁이 포장지의 전통적인 기능에 고착되지 않고 새로운 생각을 하는지 5가지 추가 질문으로 확인하는 과정도 더했다. 이전 실험과 마찬가지로 20명을 추가로 모집해 제안된 아이디어가 얼마나 새로운지 측정하게 했다. 그 결과, 부족하게 자란 이야기를 쓴 뒤 제안한 아이디어의 평균 점수는(3.52) 풍족하게 자란 이야기를 쓴 뒤 제안한 아이디어의 평균 점수에 비해서(2.98) 유의미하게 높은 점수를 얻었다. 또 풍족하게 자란 이야기를 쓴 참가자들이 뽁뽁이 포장지의 기본적인 기능(충격 흡수)에 집착하는 경향이 높았음도 확인했다.

 

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

왜 자원이 부족한 사람들이 더욱 다양한 아이디어를 생각해낼까? 사람들은 문제를 해결할 때 일반적으로 저항이 가장 적은 방법(POLR · Path Of the Least Resistance)을 떠올린다. 이렇게 해야만 머릿속의 에너지를 가장 적게 쓰기 때문이다. 예를 들어 배고픔을 해결할 때에는 근처 피자집에 전화해서 빠른 시간 내에 피자를 배달받는 것을 먼저 떠올린다. 하지만 자원 부족으로 제약 조건이 생겨나면 머릿속의 에너지를 사용해 다른 아이디어를 만들어내야만 한다. 피자를 살 돈이 없거나 주변 식당에서 배달이 너무 늦어지는 경우 냉장고를 열고 남은 음식을 최대한 활용해서 요리를 하는 수밖에 없다. 즉, 부족함에 맞닥뜨려지면 자원을 일반적이지 않은 방법으로 사용할 수밖에 없으므로 평소에 생각해보지 않았던 생각이 유도된다. 연구자들에 따르면 “가난한 나라에서는 오래된 제품을 창의적으로 재사용하는 경우가 많고, 시간의 제약을 받으면 더욱더 창의적으로 재사용하는 경우가 많다”고 했다. 결국 자원의 풍족이란 창의성에는 도움이 되지 않으며 물질 만능시대인 오늘날에는 자원의 부족, 한계, 제약이 창의성을 촉발하는 기능을 갖고 있다고 볼 수 있다.

또 본 연구는 단기적으로 신제품과 서비스를 찾아내는 기획자와 마케터들이 풍족함을 강조해서는 안 된다는 점을 일깨워준다. 예를 들어 신규 상품을 찾거나 새로운 콘셉트를 검증하는 집단 인터뷰인 포커스그룹 인터뷰(focus group interview)를 실행할 때에는 참가자들에게 자원이 풍족하지 않고 부족하다는 점을 강조하는 것이 낫다는 결론이다.

 

• 부족한 환경이 창의성 높여줘 (동아 비즈니스 리뷰 저널워치, DBR Journal Watch, 2017 July (2))
• Based on Mehta, R. and M. Zhu (2016), “Creating When You Have Less: The Impact of Resource Scarcity on Product Use Creativity,” Journal of Consumer Research, 42 (5), 767-782.