교환학생으로 뉴욕에 머물던 중, 우연히 영화 〈위키드〉 팝업 스토어에 들어간 적이 있다. 당시 OST가 좋았다는 감상 정도만 있었지만 팝업을 구경하면서 공간이 가진 몰입감을 경험했고, 위키드 브로드웨이 티켓 구매와 현지 영화관 관람 등 충성도 높은 반복 소비자로 만들어주었다. 이 특강은 내가 뉴욕에서 한 선택의 이유에 언어를 붙여주는 시간이었다.

특강을 관통하는 핵심은 ‘소비자는 물건을 사러 오는 것이 아니라 자신이 되고 싶은 모습을 경험하러 오는 것’ 이라고 생각한다. 나는 공간이 주는 힘을 믿는다. 카페를 가도 그 공간을 온전히 채우는 사장님의 고유한 취향과 미감, 축적된 경험이 함께 느껴지는 것을 좋아한다. 커피의 맛보다 카페라는 공간을 향유했던 나를 기억하고, 팝업에서 산 물건보다 그 속에서 느꼈던 나의 감정과 취향을 더 오래 기억한다. 방문객들이 투웨니투데이 팝업이 사라질 때 아깝지 않느냐고 했던 이야기도 같은 맥락으로 이들이 아쉬워했던 것은 사실 그 팝업공간 안에서 향유했던 자신만의 고유한 감상과 경험이었을 것이다.

이 명제를 가장 선명하게 보여준 것이 특강의 ‘와인색’ 색상 예시였다. 물리적으로 거의 차이 없는 두 색을 사람들은 전혀 다르게 읽는다. 바로 브랜드가 쌓아온 인식의 차이 때문이다. 마케팅은 제품이 아니라 제품에 대한 인식의 축적이라는 특강 내용처럼 팔리는 것은 기능과 가격의 문제지만 소비자들이 기억하는 것은 결국 인식과 감정의 문제이다. 인식 설계란 결국 소비자의 자아 이미지와 브랜드를 겹치게 만드는 일이다. 그렇기 때문에 사람들이 가장 강하게 추천하는 브랜드가 ‘나를 잘 표현해주는 브랜드’라는 것은 팝업이 단순한 판촉 도구가 아니라 정체성의 거울이어야 한다는 뜻이라는 생각이 들었다.

<위키드> 팝업은 나에게 바로 그 거울이었다. 콘텐츠를 보는 것에 그치지 않고, 관련 공간을 걷고 후기를 읽고 분위기를 직접 느끼며 다시 경험을 상기하는 걸 좋아하는 취향을 가진 사람이라는 것을 처음 알게 해주었다. 귀국 후에도 평론가의 글과 관람 후기를 찾아보는 습관이 생겼고, 성수에서 열리는 드라마나 영화 콘텐츠 팝업도 직접 찾아가게 되었다. 팝업 방문으로 얻은 공간에 대한 인식이 내 취향의 메커니즘을 확립해준 것이다. 특강에서는 팝업의 성공을 방문객 수나 SNS 좋아요 수가 아니라 ‘공간을 나설 때 어떤 정서적 감동을 얻었는가’ 라고 말한다. 나는 더 나아가, 팝업의 진짜 성공은 ‘소비자가 공간 안에서 자신의 취향을 확정하는 경험을 하느냐’ 에 있다고 생각한다. 사람들은 자신이 직접 경험하고 내린 결론을 가장 강하게 믿는다. <위키드> 팝업 방문 이전 나의 관심정도나 취향은 그저 검증되지 않은 가설이었지만 팝업공간이 그 가설 위에 경험의 도장을 찍어주었기에 취향 확립이라는 확신으로 넘어갈 수 있었다. 단순히 사람을 모으는 판촉형 팝업은 이 가설을 확정할 기회를 주지 못한다. 브랜드와 소비자의 관계가 가설 단계에 머무는 한, 그 팝업은 결국 소비되고 잊힐 수밖에 없다.

특강을 들으며 계속 머릿속에 맴돌았던 질문이 있다. ‘AI가 기능적 경험을 거의 완벽하게 대체하는 시대가 온다면, 그럼에도 사람들은 오프라인 팝업으로 향할까?’ 였다. 특강이 끝나고 <위키드> 팝업을 떠올리면서 내린 나의 결론은 오히려 그럴수록 사람들은 더욱 오프라인을 찾게 되리라는 것이다. AI가 기능을 대체하는 것이 많아질수록 소비자들은 복제되지 않는 나만의 고유한 것들을 가지고 싶어할 것이고, 이는 결국 자신만의 취향과 정체적 확립으로 귀결될 수밖에 없다고 생각한다. 기능은 대체할지라도 ‘이 공간에 있는 내가 어떤 사람인가? 무엇을 느꼈는가?’ 라는 인식은 대체되거나 복제될 수 없기 때문이다.

프로젝트 렌트는 모두가 온라인으로 달려가던 시기에 반대 방향을 택하며, 온라인이 채울 수 없는 것이 무엇인지를 먼저 고민했다. AI 시대가 본격화될수록 기능의 경쟁은 의미를 잃고 인식을 설계하는 능력이 진짜 경쟁력이 되기에 저마다의 고유한 인식은 온라인이 아니라 직접 경험하는 팝업공간에서 만들어질 수 있다고 생각한다. 이 특강을 통해서 소비자들의 인식과 취향을 끊임없이 고민하고 공간을 기획하는 프로젝트 렌트의 역할이 얼마나 중요하고 단단한 방향성인지에 대해서 깨닫는 소중한 시간이었다.

Written by 조예지 (국민대학교 경영대학)

해외영업과 마케팅 관련 직무를 진로로 고민해온 나에게 이번 특강은 처음부터 흥미롭게 다가왔다. 브랜드가 소비자와 어떻게 관계를 맺는지, 공간이라는 채널이 어떤 커뮤니케이션 도구가 될 수 있는지에 대한 이야기가 내가 앞으로 마주할 글로벌 비즈니스 현장과 직접적으로 맞닿아 있다고 생각되었기 때문이다. 이 후기에서는 강의에서 가장 인상 깊었던 세 가지 주제를 중심으로 내가 이해하고 재해석한 방식으로 기술해 보고자 한다.

• 왜 지금 오프라인인가 — 채널의 붕괴와 공간이라는 미디어의 부상

대표님은 시장이 기능적 교환 → 편리함 → 경험 → 커뮤니티의 4단계로 진화한다고 설명했다. 온라인은 이미 쿠팡 플레이나 유료 멤버십처럼 커뮤니티 단계까지 도달한 반면, 오프라인은 여전히 편리함 수준에 머물러 있었고, 그 빈자리가 기회였다.

기존 광고 채널의 붕괴도 오프라인의 역할을 더욱 부각시켰다. 현재 TV 시청률은 사실상 60대 이상에게만 유효하고, 소비자의 평균 집중 시간은 1.3초 이내로 줄어들었다. 전달해야 할 정보량은 폭발적으로 증가했지만 소비자의 집중력은 급감한 이 비대칭적 상황에서, 공간은 충분한 몰입과 정보를 동시에 전달할 수 있는 새로운 미디어로 부상했다.

내가 준비하는 해외영업 관점에서도 이 논리는 그대로 적용할 수 있었다. 이메일과 카탈로그만으로 글로벌 바이어에게 브랜드 가치를 전달하는 것은 한계가 있다. 결국 어떤 채널로, 어떤 밀도로 상대방의 인식에 남을 것인가가 핵심이다.

• 인식을 설계하는 것이 비즈니스다 — Need에서 Desire로의 전환

강의에서 가장 강렬하게 남은 개념은 소비 패러다임의 전환이었다. 대표님은 소비자는 더 이상 필요한 것(Need)이 없는 시대라고 단언했다. 중요한 것은 욕구를 발견하는 것이 아니라 설계하는 것이다. 맛있는 셰프가 있다는 이야기를 들으면 “꼭 가보고 싶다”는 욕구가 생기는 것처럼, 소비자의 Desire는 만들어지는 것이다. 자라가 36만 종의 디자인을 선보여도 “마음에 드는 옷이 없다”고 느끼는 이유도 같다. 소비자를 멈추게 만드는 건 디자인의 완성도가 아니라, 사야 할 이유와 명분을 얼마나 설득력 있게 설계했느냐에 달려있다는 것을 알 수 있었다.

나이키 사례는 이를 역설적으로 보여준다. 온라인 중심 전략으로 전환하며 오프라인 유통을 축소한 나이키의 의도는 효율화였지만, 소비자가 느낀 것은 “나이키와의 거리감”이었다. 대표님의 말처럼, 생산자의 의도는 중요하지 않다. 느낀 사람이 느낀 것이 진실이다.

해외영업도 결국 인식의 설계다. 가격 경쟁력 이전에, 이 브랜드와 함께함으로써 바이어가 얻게 될 의미와 포지셔닝을 먼저 설계해야 한다. 무역에서도 물건을 수출하는 일련의 과정이 단순한 비즈니스 행위가 아니라, 상대방이 우리 브랜드를 통해 어떤 모습의 자신이 될 수 있는지를 상상하게 만드는 과정이라고 접근할 수 있겠다는 새로운 관점을 가질 수 있었다.

• 경험의 질이 성공을 결정한다 — 새로운 것보다 압도적으로 좋은 것

“사람들은 시설을 보러 오는 것이 아니라, 내가 되고 싶은 모습을 경험하러 온다.” 강의에서 역시 인상깊은 말씀이였다. 스타벅스가 커피빈보다 맛이 없어도 선택받은 이유, 에르메스 버킨백에 수백만 원을 지불하는 이유가 모두 같은 원리다. 소비자는 제품이 아니라, 그 브랜드를 소비하는 자신의 이미지를 사는 것이다.

대표님은 성과 측정 방식도 바뀌어야 한다고 강조했다. 조회수·방문객 수 같은 양 기반에서, 얼마나 깊이 소비자를 움직였는가라는 질 기반으로의 전환이다. CJ 팝업 분석에서 핵심 컨셉 ‘슬로우에이징’이 소비자 후기에 단 한 번도 등장하지 않았다는 사례가 이를 잘 보여준다. 나의 관심사인 해외영업에서도 마찬가지로, 바이어와의 접촉 횟수보다 한 번의 미팅이 얼마나 깊은 인상을 남겼는가가 장기적 관계를 결정한다.

• 결론

대표님의 특강은 오프라인 공간에 대한 이야기였지만, 강의가 끝난 후 내가 가져간 것은 훨씬 더 넓은 원리였다. 비즈니스의 본질은 제품이나 가격이 아닌, 소비자의 인식을 어떻게 설계하느냐에 있다는 것. 그리고 그 인식은 양보다 질, 새로움보다 압도적인 경험, 기능보다 의미를 통해 만들어진다는 것이다.

해외영업을 진로로 고민하면서 나는 더 좋은 제품을 더 경쟁력 있는 가격으로 수출하는 것이 핵심이라고 생각해왔다. 그러나 이번 특강을 통해, 글로벌 시장에서 선택받는 브랜드는 더 저렴한 가격이 아니라 더 강력한 의미와 경험을 설계하는 브랜드라는 것을 깨달았다. 느낀 사람이 느낀 것이 진실이라면, 해외 파트너와 바이어가 우리를 어떻게 느끼게 할 것인가가 내가 앞으로 가장 깊이 고민해야 할 질문이 됐다. 실행의 디테일이 성공을 만드는 시대, 나는 그 디테일을 설계할 수 있는 사람이 되고 싶다.

Written by 김정열 (국민대학교 국제통상학과)

기업은 고객에게 필요한 ‘가치’를 발굴하고, 창출하여, 제공함으로써 이윤을 추구하는 집단이다. 눈에 보이지 않는 가치를 가시화하기 위해서는 수많은 문제를 해결하기 위해 끊임없이 변화해야 하고, 다양한 분야의 사람들과 협업해야 한다. 여기서 비즈니스 모델 캔버스는 비즈니스의 핵심영역을 이해하기 쉽게 기술하여 변화와 협업 속 기업이 목적을 잃어버리지 않고, 나아갈 수 있도록 로드맵을 제공한다.

이 모델의 장단점을 비교하여 세부적인 특징들을 알아보고자 한다.

우선 비즈니스 모델 캔버스(이하 BM캔버스)를 작성하면 고객 세그먼트, 가치 제안, 수익원, 주요 활동, 핵심 파트너, 주요 리소스, 채널, 고객관계, 비용구조 등 비즈니스의 핵심 요소들을 명확하게 파악할 수 있다. 이를 통해 서로 다른 이해 관계자와의 의사소통 시 한눈에 볼 수 있는 BM 캔버스의 시각화 특성을 통해 오류 없이 수월하게 비즈니스와 관련된 정보를 전달할 수 있다. 또한 BM캔버스는 수정에 용이하기 때문에 실험을 통한 피드백을 반영하기 쉽다. ‘테스트 진행 후 BM캔버스 반영’을 하나의 반복적인 프로세스로 만든다면 완성도 높은 제품을 이끌어낼 수 있다. 마지막으로 9개의 핵심 영역을 구분하여 작성하면서 취약한 영역, 잠재적인 위험을 갖고 있는 요소를 파악할 수 있기 때문에 이에 대한 대처 전략을 개발하여 위험을 완화시킬 수 있다.

하지만 분명 한계도 존재한다. BM캔버스는 복잡한 비즈니스 모델을 간단히 요약했기 때문에 전체 세부적인 계획과 흐름을 파악할 수 없다. 또한 경쟁사 및 외부환경이 항목화 되지 않았기 때문에 비즈니스 모델만으로는 외부상황에 대처하기 어려워 추가적인 대비를 필요로 한다. 마지막으로 사회적 가치 영역의 배제되어 비영리단체나 기업의 ESG비전을 반영하기 어렵다.

이번 특강을 통해 비즈니스 모델 캔버스를 작성해보며 느낀 BM캔버스의 가장 큰 장점은 ‘고객가치’를 중점으로 기획 과정을 진행할 수 있다는 점이다. 실제로 기획을 하다 보면 후반으로 갈수록 처음에 설정한 기획 목적과 다르게 실행을 위한 수단, 전술에 매몰되는 경우가 있다. 하지만 BM캔버스를 작성하게 되면 고객 세그먼트와 제안하고자 하는 가치를 명확하게 설정하고 가시화할 수 있기 때문에 아이디어에 의문이 들 때마다 가장 중심이 되는 가치에 대한 고민으로 돌아갈 수 있는 점이 좋았다. 또한 이 점이 BM캔버스가 아이디어를 구체화하는데도 굉장히 유용한 도구라고 느낄 수 있게 했다. 각 요소를 채워가는 과정 속, 아이디어의 한계와 오류를 직면할 수 있고, 이를 개선해나가며 모든 항목을 다 채웠을 땐 더이상 아이디어가 아닌 하나의 비즈니스 모델을 마주할 수 있을 것이라고 생각했다.

그리고 혼자 작업할 때와 달리 팀으로 작업하였을 때 가장 크게 느낀 점은 ‘관점의 차이’였다. ‘콘바디’라는 하나의 비즈니스에 대해 모두가 채워온 내용이 달랐는데, 이를 통해 굉장히 독특한 컨셉을 갖고 있는 콘바디마저도 사람마다 핵심역량에 대해 생각하는 관점이 다르다는 것을 느꼈고, 그렇기 때문에 실제 작업시 공동의 목표를 명시화 하는 것은 정말 필요한 과정이라고 생각했다. 그리고 서술형 작성이 아닌 영역별 키워드 작성으로 항목별 비교가 가능하다는 점, 이를 통해 가장 적합한 아이디어를 고를 수 있는 것이 BM캔버스가 협업의 도구로도 매우 적합하다고 느끼게 해줬다. 실제 비즈니스 또한 다양한 전공과 분야를 가진 사람들이 하나의 비즈니스 모델을 완성하기 위해 끊임없이 노력하는데 이때 BM캔버스를 활용하여 상품 개발을 진행한다면 보다 효율적인 협업과 완성도 높은 비즈니스 모델을 만들 수 있을 것이라고 생각했다.

Written by 이지윤 (국민대학교 경영대학)

이번 혁신상품기획 수업은 비즈니스 모델 캔버스를 주제로 황수아 박사님께서 진행해 주셨다. 비즈니스 모델 캔버스의 개념에 대해 다른 전공 수업에서 얼핏 들은 적이 있는데 그때 당시에는 단순히 BM 모델의 개념과 구성 요소에 대해서만 설명을 들어서 오늘 특강이 굉장히 나로 하여금 큰 기대를 하게 만들었다. 또한 이 수업에서 진행하는 첫 팀프로젝트이다 보니 나에게 이 수업이 굉장히 특별하게 다가왔다.

수업은 처음에 팀원끼리 마시멜로를 높이 쌓는 활동을 진행한 다음, 박사님께서 BM Canvas 구성과 관련된 사례에 대해 구체적으로 설명해 주셨다. 그리고 마지막으로 박사님께서 제시한 사례를 바탕으로 비즈니스 모델 캔버스를 직접 작업해보는 시간을 가졌다.

우선, 비즈니스 모델 캔버스에 대한 설명과 작업을 하고 난 뒤 비즈니스 모델 캔버스의 장단점에 대해 다음과 같이 생각해보았다. 먼저, 비즈니스 모델의 장점은 다음과 같았다. 첫번째, 비즈니스 모델 캔버스의 각 9개 구성 요소가 한눈에 볼 수 있도록 시각적으로 잘 정리되어 있어 이해하기 쉽다는 점이다. 그러다 보니 모든 팀원들이 잘 정리된 캔버스 모형을 보고 편하게 논의할 수 있어 같이 프로젝트를 진행하는 과정이 굉장히 용이했다. 두 번째, 9개 구성 요소를 바탕으로 다양한 아이디어를 떠올리며 새로운 비즈니스 기회를 여러 차례 발견할 수 있다. 세번째, 캔버스 안에서 내용의 변경사항을 쉽게 반영할 수 있어 변화에 유연한 대응이 가능하다. 신제품 개발 초기 단계에서 필요한 이 비즈니스 모델 캔버스 안에 내용을 간소하게 작성하다 보니 팀원들과 이야기하며 새로운 아이디어가 떠오를 때마다 수정을 해야 하는 경우가 있었는데 이 비즈니스 모델 캔버스는 쉽게 내용을 변경할 수 있어 유연한 대처가 가능했다.

반면, 비즈니스 모델 캔버스는 구체성이 떨어진다는 단점이 있었다. 이 비즈니스 모델 캔버스를 통해 새로운 아이디어가 빠르고 쉽게 탄생되다 보니 사업계획서에 적혀 있는 아이디어만큼의 세부적인 내용 퀄리티를 완성시키는 데는 턱없이 부족했다. 또한 팀원들과 논의하는 도중에 아이디어의 방향성이 원래 아이디어와는 반대로 전환되는 경우가 있어 적응하기 조금 어려웠다. 비즈니스 모델 캔버스를 혼자 작성해보았을 때 아무래도 처음 작업을 하는 것이다 보니 주어진 사례를 바탕으로 내용을 굉장히 조심스럽게 작성해보기 시작했다. 특히 나는 어떤 일을 할 때 꼼꼼하게 작업을 하는 스타일이라서 내용 작성을 하며 마음에 들지 않은 부분은 여러 번 수정해야 겨우 한 칸을 채울 수 있었다. 이렇게 혼자 작성하는 시간이 끝나고 팀원들의 아이디어를 공유하며 이야기할 때, 나는 팀원들이 짧은 시간 안에 다양한 아이디어를 작성한 것을 보고 깜짝 놀랐다. 그리고 처음 마시멜로를 높게 쌓는 활동을 했을 때 박사님께서 해주신 말씀이 기억이 났다. “제품 개발을 할 때 철저하게 계획을 세워보는 것도 좋지만 그것보다는 초기 단계에 가설을 세운 다음 빨리 테스트를 해보고 이 테스트하는 과정에서 팀원들과 함께 최대한 많은 라운드를 돌고 실패를 경험하며 성공을 하기 위한 발판을 쌓는 것이 중요하다”는 말씀이었다.

이를 다시 되짚어 보니 내가 처음에 비즈니스 모델 캔버스를 작업해볼 때 초기 단계에서 철저하게 계획을 세우려다 보니까 시간도 많이 들고 부담이 되어 아이디어가 바로바로 떠오르지 않았던 것 같다. 성격상 구체적인 계획이 없으면 새로운 것을 시도하기 굉장히 겁내는 스타일이라 항상 새로운 일을 하는 데까지 시간이 오래 걸려 도중에 포기하는 경우가 많았다. 따라서, 오늘 박사님께서 전해주신 말씀이 앞으로 내가 훗날 기업의 상품을 기획하는 일 혹은 새로운 것을 시도해야 하는 상황에 닥쳤을 때 큰 믿음이 될 것 같다고 생각했다.

Written by 김유진 (국민대학교 경영대학)