찰스 오라일리 교수 Charles O’Reilly
스탠포드 (Stanford University) 경영대 (Graduate School of Business) 교수
변화주도와 조직쇄신 프로그램 공동책임자
Change Logic 공동창업자
저서 <신사업탐험가 (2022)>, <리드 앱 디스럽트 (2021)>, <Leadership for Organization (2018)>, <Winning Through Innovation (1997)>
# 찰스 오라일리 교수
양손잡이 경영 (Ambidexterity) 의 기본 개념은 파괴적 변화 속에서도 성공하고자 하는 것인데요, 기존 비즈니스가 점점 축소해 가더라도 새로운 비즈니스가 점점 더 성장해 가는 것이죠.
# 주재우 교수
기업이 인적 자원이나 예산을 매우 다른 두 비즈니스에 배분할 때 참고할 만한 황금비율 같은 것이 있을까요?
# 찰스 오라일리 교수
실리콘밸리 기업들은 70-20-10 원칙을 말하곤 하는대요. 기업의 노력과 고민, 그리고 자원의 70%는 기존 제품에 할당합니다. 20%는 성장 프로젝트, 즉 기존 제품의 점진적 개선에 투자합니다. 그리고 10%는 미래를 위한 실험적 프로젝트에 할당합니다.
# 찰스 오라일리 교수
혁신을 이끌어내기 위해서는 세 단계가 필요합니다. 첫 번째는 아이디어 창출인데 (Ideation), “새로운 아이디어를 어떻게 만들어 낼 것인가?”에 대한 방법론이 필요합니다. 예를 들어 디자인 씽킹, 기업형 벤처 캐피털 (CVC), 오픈 이노베이션 등이 있죠. 다음으로 중요한 것은 고객이 이 아이디어에 돈을 지불할 의향이 있는지 검증하는 과정, 즉 인큐베이션 입니다 (Incubation). 여기에는 린 스타트업, 비즈니스 모델 캔버스 같은 기법이 있죠. 세 번째는 스케일링 입니다 (Scaling). 즉 “새로운 아이디어, 비즈니스 모델, 제품을 어떻게 확장할 것인가?”에 대한 전략을 수립하는 것이죠.
# 주재우 교수
아이디어 창출과 (Ideation) 인큐베이션은 (Incubation) 유사한 과정 같은데, 스케일링은 (Scaling) 두 단계와는 확연히 다른 과정 같은대요
# 찰스 오라일리 교수
동의합니다. 우리 연구팀은 미국 기업 뿐 아니라 유럽 기업과도 협력해 왔는데, 말씀하신 것처럼 아이디어 창출과 인큐베이션은 꽤 많은 기업이 잘 해내지만, 스케일링 단계에서 실패하는 경우가 많습니다. 스케일링 단계에서는 기존 사업의 자원을 줄여서 새로운 사업에 자원을 투입하는 결정을 내려야 합니다. 고위 경영진은 불안감을 느끼게 되고 자원 이동이 주가에 영향을 미칠 가능성이 클 경우 더욱 신중해질 수 밖에 없죠. 즉 CEO는 기존 비즈니스에서 자원을 빼 와서 아직 이익이 높지 않은 새로운 비즈니스를 확장하는 중대한 결정을 내려야 하는데 CEO는 “제 임기는 3년이며 보상은 주가에 기반하고 있는데 새로운 비즈니스 모델을 확장하면 주가는 하락할 것입니다”라고 말하기 쉽습니다. 즉 혁신의 실패는 리더십의 실패에서 비롯됩니다. 아이디어 창출과 인큐베이션까지는 성공적으로 수행하지만, 새로운 비즈니스를 성장시켜야 하는 순간이 오면 이를 실행할 용기를 가지지 못하는 것이죠.
- 찰스 오라일리, 혁신의 두 바퀴: 양손잡이 경영, SERI CEO – 스탠퍼드 파이어사이드 챗 (Stanford Fireside Chat), 2025.05.21.
