공유경제가 세계 경제의 패러다임을 뒤흔들고 있다. 공유경제는 한번 생산된 제품을 여럿이 공유해 쓰는 협업 소비를 기본으로 한 경제를 의미하는데, 쉽게 말해 ‘나눠쓰기’로 자동차나 빈방, 책 등 활용도가 떨어지는 물건이나 부동산을 다른 사람들과 함께 공유함으로써 자원 활용을 극대화하는 경제 활동이다. 소유자 입장에서는 효율을 높이고, 구매자는 싼값에 이용할 수 있는 win-win 경제라고 할 수 있다. 소유보다는 공유개념의 트렌드에 적중해서, 단순히 차를 빌려주는 것에서 그치지 않고 공유하는 것으로 인식의 변화를 이끌어낸 기업이 있다. 바로 카쉐어링 기업 쏘카(SOCAR)이다.

쏘카(SOCAR)의 창업주인 김지만은 본인의 경험을 바탕으로 차량 구매 및 이용에 대한 니즈가 높은 지역적 특징을 분석한뒤 (기어1), 문제를 해결할 컨셉을 시각화하고 (기어2), 이를 통해 혁신적인 비즈니스를 제시했다 (기어3). 국내 최대 차량 공유 서비스를 제공하는 쏘카의 기업 가치는 7,000억원으로 평가되며, O2O(온라인과 오프라인 연결) 기반 연 매출 1천억대를 기록한 벤처기업이 되었다.

기어 1 : 아내와의 싸움에서 얻은 아이디어 _ 창업주의 실제 경험을 바탕으로

• 창업주 경험 – 주중엔 하루 23시간을 주차장에 ‘모셔 놓는’차. 어쩌다 한번 차가 꼭 필요할 때 실랑이를 해야하는 상황. ‘세컨드 카’ 한 대 뽑을까 싶다가도, 경제적 부담에 금세 꼬리를 내리고 마는 이 순간. 여느 집에선 부부싸움으로 끝나고 마는 딜레마에서 비즈니스를 발견한 사람이 있다. 지난 2012년 2월 첫 서비스를 시작한 카쉐어링 기업 ‘쏘카’(SOCAR)의 김지만 대표다. 김 대표는 고가의 차, 하루 종일 쓸모 없이 주차되어 있는차, 하지만 꼭 필요할 때면 말썽을 부려 아내와의 싸움을 만드는 차를 보면서, 자동차 열대만 (공유차량으로) 놓고 빌려 쓸 수 있다면 집집마다 불필요한 싸움과 비용을 줄일 수 있겠다는 생각이 들었다고 한다.
• 지역적 특성과 고객의 니즈 – 부부싸움에서 얻은 아이디어를 실험하기 위한 무대는 제주도였다. 다음에서 일하던 계기로 살기 시작한 제주가 카쉐어링 실험에 최적이라는 것을 알게 된다. 대중교통망이 촘촘하지 않아 평범한 집에서도 자동차 두어대를 굴렸고, 관광 성수기만 지나면 주차장에 렌터카 수 백대가 잠을 자는 섬이었다. 관광객도 달라져갔다. 올레길 걷기가 유행하자 3~4일 씩 차를 빌리는 것을 부담스러워 했다. 변화의 가능성이 보였다.

기어 2 : 내 차 없이도 차를 쉽고 편리하게 사용할 수 있도록 만들어보자 _ 컨셉의 시각화 및 비전 수립

• 기존 비즈니스에서의 문제를 발견하라 (렌터카 업체를 통한 차량 렌트) – 차량을 렌트하기 위해서는 렌터카 업체를 직접 방문하여야 한다. 대부분 도심의 중심부에 위치하고 있지 않기 때문에 꽤 먼거리를 이동해야 업체에 방문할 수 있다. 방문한다 하더라도 서류작성, 신분증 복사, 보험가입 등 다소 까다로운 절차가 기다리고 있다. 이 절차가 지나야 비로소 차를 인계받을 수 있지만 차량 상태를 파악하기 위해 사진을 촬영하고 운전하기 까지 시간이 소요된다. 그래서 10분 단위로 대여할 수 있고, 가까운 곳에서 차를 빌릴 수 있으며, 모바일로 간단하게 예약하는 시스템을 만들었다. 이러한 요소가 쏘카를 이용하게 하는 큰 장점으로 작용했다.
• 정확한 소비자 니즈 파악 – 서비스를 가장 필요로 하는 계층을 찾아 집중 공략했다. 쏘카의 경우 전체 고객 중 90%가 20~30대다. 젊은층의 소비 트렌드가 소유에서 소비로 변화하면서 차량도 빌려 쓰는 개념이 확산되고 있다는 분석이다. 굳이 큰 돈을 들여 차량을 살 필요성을 느끼지 못하는 것이다. 초반에는 페이스북을 통한 바이럴 마케팅 정도에 그쳤지만 점차 카 쉐어링에 대한 시장의 새로운 니즈를 찾아내기 시작했다. 다음커뮤니케이션과 넥슨 등 제주도 소재 기업을 찾아다니며 법인 영업도 펼치고, 제주대 학생들 사이에 분 단위로 필요할 때만 빌려 쓸 수 있다는 입소문이 나기 시작하면서 증차 요구가 빗발쳤다. 이들을 입소문 창구로 활용해 이용자 범위를 점차 넓혀 갔다. 
• 다양하고 효과적인 파트너십 – 독불장군 식으로는 오래가기 힘들다. 비즈니스 아이템을 더욱 효과적으로 알리고 부족한 부분을 채워줄 수 있는 파트너를 만나는 것이 핵심 성공 요건이다. 쏘카는 창업 초기 보유 차량 100대에서 출발해 현재 11,000대 (2018년 기준)를 돌파했다. 함께 협업할 수 있는 분야는 주차장 사업자, 금융권, IoT등 다양한 분야의 성장 가능성을 지속적으로 검토하고 있다. 지난 2013년 서울에서 서비스를 시작하면서 서울시 나눔카 서비스 공식 사업자로 선정된 것도 사업을 확대할 수 있었던 결정적 계기였다. 이후에도 토요타와 프리우스 무료 시승 이벤트, 카카오택시 제휴 등 다양한 기관 및 기업과 파트너십을 맺어 성장하고 있다.

기어 3 : 쏘카의 탄생 _ 비즈니스로의 진전

• 카쉐어링 이용자 관점 – 급하게 차량이 필요할때, 연인과 여행을 떠나고 싶을때, 특별한날 드라이브를 떠나고 싶을때, 유지비 부담이 만만치 않은 차량을 소유하는 것보단 필요할 때만 타는 카쉐어링을 쉽고 빠르게 이용하고 싶어하는 것에 갈증을 느끼던 소비자들의 니즈를 읽은 솔루션이다. 스마트폰으로 사용시간을 예약하고, 스마트폰 앱으로 차 문을 열고, 사용 후 제자리에 주차하면 반납이 끝난다. 최소 30분부터 이후엔 10분 단위로 빌릴 수 있게 했다. 신용카드 정보를 회원가입 때 입력해두면 GPS 기반으로 계산된 주행거리에 따라 이용료와 유류비가 결제됐다. 현대 아반떼를 30분 빌리는 데 이용료 3940원(주행요금 km당 170원 별도)이면 됐다. 렌터카 영업소에 찾아가 복잡한 서류를 작성하고 차 키를 받는 번거로움을 없앴다. 사고시 보험처리는 자차 파손분에 대해서만 자기부담금(30만~50만원 한도)을 내면 된다.
• 경제/사회적 관점 – 궁극적으로는 이미 차량을 보유하고 있는 사람들이 차를 이용하지 않는 시간동안 카쉐어링을 내놓는 것이 자연스러운 라이프스타일이 되는 것을 목표로 하고 있다. 그렇게 된다면, 교통, 주차 문제도 훨씬 나아질 것이며, 은퇴세대의 추가 수입을 발생시켜 사회의 긍정적인 역할도 담당할 것이라고 생각한다. 환경문제는 말할 것도 없다.
• 커뮤니티 구축 – 쏘카는 서비스 초기부터 이용자들 간 커뮤니티 환경을 구축하는데 힘썼다. 쏘카 이용자들은 차량을 이용한 뒤 후기를 남기고 이를 다른 이용자, 잠재적인 이용자와 공유할 수 있다. 후기에는 반납지에 대한 정보, 맛집 등 다양한 내용이 담겨 주거 지역, 직장 소재지 등 겹치는 요소가 많은 이용자끼리 자연스럽게 공동체 문화가 형성된다. 이는 일회성 고객이 아닌 단골 고객 유치에도 효과적이다. 더불어 진입 장벽을 낮추는 효과도 있다.

성과

쏘카는 지난 2012년 4월 서비스 시작 이후 7년 여 만에 회원수 500만 명에 육박, 차량 공유의 일상화와 대중화를 이끌어왔다. 높은 구매 비용을 부담하면서 차량을 소유하는 대신 필요할 때마다 공유차량을 이용할 수 있는 카쉐어링 서비스에 대한 인지도와 경험이 전 연령대에 걸쳐 축적되면서 현재 쏘카 회원은 30대 이상이 50%에 달한다. 설립한 지 7년여 만에 회원 수는 450만명을 돌파했고, 보유차량 대수는 1만1000대를 넘어섰다. 쏘카보다 2년가량 앞서 출범한 그린카의 회원 수와 보유차량 대수가 각각 300만명, 6500대라는 점을 감안하면 성장속도가 꽤 빠르다. 이런 성장세에 힘입어 최근엔 기업가치도 7000억원가량으로 껑충 뛰었다. 2015년 평가액이었던 3000억원을 2배 이상 웃도는 수준이다. 

다른 공유경제형 모델과의 차별성

• 경영 철학 – 쏘카 서비스의 핵심은 ‘공유’에서 출발한다. ‘쉐어링’이란 단어를 강조하며 공유 경제 실현을 위해 한발 한발 대딛고 있다. 하지만 타 카쉐어링 업체는 공유보다는 렌탈에 초점을 맞추고, ‘10분 단위로 빌려 쓰는 렌트카’라고 자신들을 홍보하고 있다. 두 가지 서비스를 모두 이용해 보면 더 쉽게 이해할 수 있다.
• 커뮤니티 – ‘쏘친’이란 단어가 생겼을 정도로 쏘카 커뮤니티는 활성화 되어 있다. 다음 이용자를 위해 차량내에 물티슈를 두거나, 졸음운전 방지를 위해 껌을 놓거나 심지어 쏘친 중 일부는 자발적으로 ‘쏘포터즈’를 자청해 편도 탁송 서비스도 대신해 주기도 한다. 그린카는 물론, 업계에 없는 커뮤니티 문화를 더욱 발전시켜 쏘카 문화로 자리매김해가고자 한다.
• 라이프스타일 – 고객의 90%를 차지하는 20~30대 연령층을 중심으로 카쉐어링 서비스를 이용하는 것이 하나의 트렌드처럼 되고 있고, 누구나 한번쯤은 사용해 보고 싶은 서비스로 자리잡았다. 주머니 사정이 어려운 20~30대 청년들이 소형차부터 준중형, 중형, 외제차 등 여러 차량을 타보는 경험을 손쉽게 할 수 있어 쏘카를 많이 이용한다. 또한 20~30대의 성향에 맞게 커뮤니티를 운영하고, 관심을 가질만한 아트 프로젝트를 진행하는 등 그들의 문화에 카쉐어링 라이프 스타일을 전달하기 위해 노력중이다.

과제

• 차량관리 부실 – 다른 차량 공유 업체와 마찬가지로 허술한 차량관리는 문제이다. 때에 따라서는 사고로 이어질 수 있는 심각한 관리 상태를 보인다. 2017년 한국소비자보호원이 국내 차량 공유 업체 4곳의 30대를 수거해 조사한 결과, 7대에서 1개 이상의 이상 항목이 발견됐다.

• 들쑥날쑥한 이용자의 운전 수준 – 시스템적으로 손쉬운 공유를 최적화했지만 사용자의 운전 숙련도에 대한 최적화는 이루지 못했다. 운전면허를 갓 취득한 사람이 빌리기 쉬운 공유차로 도로연수를 한다는 이야기도 들린다.

• 자격 없는 이용자의 불법 사용 – 자격이 없는 사람이 차를 빌리는 문제는 심각하다. 스마트폰과 신용카드만 있으면 이용이 가능하기에 미성년자들이 부모의 개인정보를 도용해 차량 공유를 이용한 사례도 있고 인명사고를 낸 일도 있다. 이를 예방하기 위해 쏘카는 2017년 9월부터 단계적 검증 작업을 통해 회원가입이 이뤄지게 했다. 하지만 경쟁사인 그린카가 단계적 검증 외에도 갑자기 이용패턴이 변화한 회원에게 직접 전화를 걸어 불법사용에 대한 여부를 가리는 것과는 차이가 있다. 만약, 차량 및 운전자 관리 부실이 대형사고로 이어진다면 비용 절약, 친환경 등 차량 공유의 장점은 묻히고 부정적인 인식이 더 확산될 것이고, 공유 사업을 지지하는 법적, 제도적 기반 도입은 더 느려질 것이다. 공유라는 단어는 아름답지만, 관리를 제대로 못하면 공유지의 비극이 나타날 수 있다.

레퍼런스

http://www.edaily.co.kr/news/read?newsId=01712166622453824&mediaCodeNo=257&OutLnkChk=Y

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=17711523&memberNo=29949587&searchRank=43

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=8848002&memberNo=12121295&searchRank=118

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=9711194&memberNo=33804250&searchRank=72

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=16329537&memberNo=11441650&searchRank=84

http://bizwriting.kr/221066113882

Written by 서가원, SADI (Samsung Art and Design Institute)

1980년 전후는 일본 내에서 음반 대여라는 업종 형태가 새롭게 생겨나기 시작한 시기이다. 현재 일본의 최대 서점 ‘츠타야 (TSUTAYA)’를 운영하는 컬처 컨비니언스 클럽 주식회사 (CCC)의 사장 마스다 무네아키는 대학 시절 밴드 동아리 활동을 하면서 음악에 조예가 깊어졌고, 나중에 자신의 기업체나 점포를 운영한다면 동아리와 같은 분위기를 만들고 싶다는 생각을 하게 된다. 마스다는 1982년 3월 츠타야의 전신인 음반 대여점 로프트 (LOFT) 개점을 거쳐, 1983년 3월 히라카타에 츠타야 1호점을 오픈하게 된다. 1호점 개점 후 35년이 지난 지금까지 고객 가치와 큐레이션을 기업 철학으로 삼아온 츠타야는 현재 일본 최대 규모 서점으로서 자국 내 1,500개의 점포와 7천만 명에 달하는 회원을 보유하고 있다. 츠타야의 비즈니스를 디자인 웍스의 3기어로 이해해보자.

 

• 기어1: 공감 – 최종 사용자들의 니즈 파악

마스다는 ‘고객 가치를 최대화하는 것’을 기획이라고 정의하고, 고객 입장에서 가치를 높일 수 있다면 영업의 어려움도 감수해야한다는 철학을 고수한다. 그에게 매장은 매(賣)장이 아닌 매(買)장이었다. 로프트를 개점할 당시 히라카타에는 음반 대여점이 없어서 입지만 좋다면 승산이 있다고 판단하였다. 하지만 눈여겨본 빈 점포의 주인은 해당 층이 식당가이기 때문에 음식점만 입점할 수 있다고 거절하였기에, 마스다는 입점을 위하여 음식과 음악을 결합한 음반 대여점·카페로 로프트의 문을 열었다. 로프트는 짧은 기간만에 성공 가도를 달렸다. 하지만 경쟁점 입점 가능성에 위험을 느낀 마스다는 역 반대편 1층에 상가 자리를 찾은 뒤, 밤늦게까지 문을 여는 책·음반 대여 복합 매장을 계획하고 츠타야를 오픈하였다. 심야 영업은 이익 증가나 기업 이미지를 위한 전략이 아니었다. 당시 히라카타역 주변에 밤늦은 시간까지 운영하는 서점이 없었기 때문에 심야에도 영상, 음반, 서적을 구매하면 편하겠다는 생각에 세운, 최종 사용자들의 니즈 및 가치 중심의 전략이었다.

 

 

• 기어2: 콘셉트의 시각화 – 비전의 재점화

츠타야의 모델은 시대가 바뀌면서 몇차례 변화를 거친다. 첫번째 모델은 책·DVD 판매 및 대여점이었고, 두번째 모델은 카페형 서점 (서점 내에 스타벅스가 입점한 롯폰기점)이었다. 2011년에 문을 연 세번째 모델은 쇼핑·문화·힐링·사교·여행의 경계가 허물어진 큐레이션 라이프스타일 공간 (T-SITE 라는 이름의 다이칸야마점)으로 진화하였다. T-SITE는 한적한 주택가에 2층 높이의 건물 세 개가 유기적으로 연결되도록 설계되어 있는데, 유동 인구가 많은 도심 중심을 벗어나 한적한 곳에 유동량을 만들어 내는 시도를 했고 크게 성공하였다. 이 지역에 금전적으로나 시간적으로 여유가 많은 은퇴한 중장년층이 많이 거주한다는 점을 참고하여 은퇴자를 주 타깃 고객층으로 삼고, 서점 내 어디에서든 멋진 의자에 앉아 차와 함께 독서를 즐긴다거나 구매한 음반을 최고급 음향 시스템으로 감상할 수 있는 서비스를 제공하고, 중장년층이 편리하게 이동하도록 서점 전용 택시 승강장도 설치했다. 3천 평이 넘는 규모를 인문학적 사유의 장으로 만들어 오전 7시부터 다음날 오전 2시까지 영업을 하며 건물 주변으로 레스토랑, 갤러리, 자전거샵, 애견용품점 등을 배치하는 등, T-SITE 고객들이 츠타야 스타일로 큐레이팅된 하루를 즐길 수 있도록 기획했다. 초기 기획 단계부터 편하고 오래 머물 수 있는 공간 구성에 중점을 두었기에, 츠타야는 2012년 일본 서점업계 1위 기노쿠니야를 제치고 연간 서적 판매고 1위에 올랐다.

 

 

• 기어3: 전략적 비즈니스 디자인 – 전략의 재조정과 실행

마스다에 따르면 소비 사회는 3가지 Stage가 있다. First stage에서는 상품이 본연의 용도만 만족되면 팔리고, Second stage에서는 구매 장소가 선택 기준이 되며, Third stage에서는 상품도 넘쳐나고 구매 장소도 다양하게 제공되는 단계이다. 이제는 상품과 장소에 대한 정보가 넘쳐나는 Third stage이기 때문에, 판매자는 고객이 더 나은 선택을 할 수 있도록 도와주는 제안이라는 역할을 수행해야 한다고 생각했다. 따라서 단순히 책을 파는 기존의 서점에서 벗어나, 30여 년 동안 축적한 지적 자본을 바탕으로 라이프 스타일을 제안하는 T-SITE를 구현했던 것이다.

2015년에는 가전제품 판매점을 혁신하기 위해서 ‘츠타야 가전 (TSUTAYA Electrics)’을 선보였다. 츠타야 가전은 서점과 가전양판점이 결합된 형식의 매장으로, T-SITE와 동일한 방식으로 라이프 스타일을 제안하지만 그 범위를 하드웨어, 즉 가전제품 등으로 확장한 것이다. 츠타야 가전 역시 큰 성공을 거두어 2015년 니혼게이자이 신문 선정 10대 히트 상품으로 선정되었다. 츠타야가 가전제품으로 사업을 확장한 것은 언어적 한계가 있는 책과는 다르게 한계가 없는 가전제품을 이용하여 일본 시장 뿐만 아니라 글로벌 시장에서도 라이프 스타일을 제안하려는 목적으로, 글로벌 시장 진출을 위한 준비 과정이라고 생각할 수 있다.

 

 

2017년 3월에는 대형 출판사 도쿠마 서점을 인수했고 2017년 5월에는 중국 정부펀드 산하의 출판사와 자본 제휴를 발표하는 등 출판 분야 독자상품 개발에 박차를 가하며 제조 소매업으로 변신하는 동시에 글로벌 시장에 진출하려는 노력을 하고 있다. 같은해 12월에는 도쿄 신주쿠 츠타야 빌딩에 층별 아파트형 도서관인 ‘츠타야 북 아파트먼트(TSUTAYA BOOK APARTMENT)’를 입점시켜 24시간 북카페 및 캠핑 공간을 선보이는 등의 라이프 스타일 판매업자로서의 새로운 시도도 지속하고 있어 츠타야가 앞으로 어떠한 혁신적인 행보를 보이면서 어느 정도 규모까지 성장할지 기대된다.

 

 

• 참고

“취향을 설계하는 곳, 츠타야”, 위즈덤하스

“책으로 사람을 끌어당겨라”, 중앙 SUNDAY https://news.joins.com/article/22283792

“[원포인트 경영학] 베스트 셀러 코너 버리고 맞춤형 큐레이션 플랫폼… 일 서점 츠타야 전략”, 한국일보 http://www.hankookilbo.com/News/Read/201807121876338758

라이프 스타일의 혁신: 츠타야 티사이트, 츠타야 가덴 https://1boon.kakao.com/gilbut/5bbf0bc56a8e5100014a3aa4

츠타야의 ‘이유 있는 변신’ 아파트식 서점까지 선보이다, 리테일 매거진http://retailing.co.kr/article/global.php?CN=&mode=view&art_idx=2744

 

Written by 나소현 | UX 마케팅 | 연세대학교 정보대학원

 

 

1인 가구 및 맞벌이 가구의 증가, 고령화 인구 지속 증가, 미세먼지 등 사회적 요인과 기후적 요인 등에 따라 국내뿐만 아니라 전 세계적으로 로봇청소기의 수요가 지속적 늘고 있으며 세계 로봇청소기 시장은 연평균 15%의 성장세를 나타낼 것으로 전망되고 있다. 에브리봇은 개인서비스 로봇기술 1세대 엔지니어들이 모여 설립한 회사로 2016년 세계 최초 듀얼 스핀 물걸레 로봇청소기를 출시한 이후, ’17년 한 해 210억원 이상의 매출을 기록, ’18년 한국소비자만족지수 1위(가전 로봇청소기 부문)를 수상하는 등 고속 성장 중이다. 에브리봇을 디자인 웍스의 3기어로 분석해보자.

 

• 기어 1

로봇청소기에 대한 수요는 증가하고 있지만 기존 로봇청소기 시장에는 흡입 청소 위주의 고가 제품들이 주를 이루고 있었으며, 가격에 비해 약한 흡입력, 부족한 인공지능 등 청소 능력이 부족한 한계를 지니고 있었다. 또한 전 세계적으로 실내 미세먼지 등 환경적 문제에 대한 경각심이 높아지면서 물걸레 청소기에 대한 관심도가 높아지고 있는 상황이다.

에브리봇의 정우철 대표는 “기존 청소로봇의 성능, 가격에 대한 소비자들의 불만과 ‘걸레질’에 대한 부담이 크다는 점을 파악해 물걸레 로봇청소기를 출시했다”며 “고가의 흡입로봇 대신 보급형으로 걸레 청소를 제대로 하는 제품을 만들었다”고 말했다. 에브리봇은 관련 트렌드 분석 및 공감을 통해 최종 사용자의 니즈를 파악하고 이에 맞춰 16년 저가의 물걸레 로봇청소기를 출시하였다.

 

 

• 기어 2

에브리봇의 듀얼스핀 물걸레 로봇청소기는 소비 트렌드에 맞는 제품 사양을 고려해 기존 흡입 로봇청소기가 갖추지 못한 ‘물걸레 기능’이라는 특화 기능 개발에 집중하였다. 또한 사람이 밀고 다니는 형식의 기존 물걸레 청소기와는 달리 버튼 한번만 누르면 스스로 돌아다니며 물걸레 청소를 제공한다. 에브리봇은 구동바퀴를 제거한 혁신기술로 물걸레의 흡착력을 높여 기존 물걸레 로봇청소기의 경우 기계 하중이 물걸레가 아닌 바퀴에 전달되면서 바닥을 문지르는 힘과 청소 효과가 줄어드는 단점을 보완하였다. 다시 말해 강력한 청소력은 유지한 채 사용자가 직접 청소할 필요 없는 로봇청소기의 기능을 더한 것이다.

 

• 기어 3

에브리봇은 고비용의 마케팅 활동을 하지 않는 대신 홈쇼핑(GS 등)과의 전략적 제휴를 통해 판매 채널을 늘려 합리적인 가격을 유지하고 품질과 성능 개선에 힘쓰고 있다. 해외 시장의 경우 중국 현지 생산라인 구축을 통해 가격경쟁력을 높여 중국 내수용으로 판매할 예정이다. 더불어 현재는 자율이동 기술을 기초로 하는 개인서비스 로봇에 집중하고 있지만 이를 응용해 병원, 공항 등에서 활용할 수 있는 산업용 로봇청소기 및 IoT(사물인터넷) 로봇분야로 사업영역을 넓혀갈 계획이다.

 

 

• 참고

http://www.newstomato.com/ReadNews.aspx?no=829695

http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2017092615300317177

http://news.kotra.or.kr/user/globalBbs/kotranews/4/globalBbsDataView.do?setIdx=243&dataIdx=165592

http://news.kotra.or.kr/user/globalBbs/kotranews/4/globalBbsDataView.do?setIdx=243&dataIdx=155449

http://news.kotra.or.kr/user/globalBbs/kotranews/4/globalBbsDataView.do?setIdx=243&dataIdx=167780

https://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=004&oid=050&aid=0000048212

정보통신기술진흥센터(2017), 서비스 로봇 시장 동향, 주간기술동향.

 

Written by 안소희 | UX 마케팅 | 연세대학교 정보대학원

 

 

발뮤다 (Balmuda) 는 공기 청정기, 선풍기, 토스터, 주전자 등을 만드는 일본의 가전업체로 국내에서 많은 사랑을 받고 있다. 발뮤다를 디자인 웍스의 3기어로 이해해보자.

 

• 기어 1: 공감을 통한 깊이있는 이해

발뮤다는 선풍기, 가습기, 토스터 등 보편적인 특징을 보유한 기존 제품들이 소비자의 오감을 만족시켜줄 수 있도록 제품 본연의 가치를 극대화하는데 집중함. 예를 들어, 발뮤다가 출시한 선풍기의 경우 4-5개의 날개를 보유하고 소음 및 진동이 큰 기존 선풍기와 달리 14개 이중구조 날개로 디자인에서의 확실한 차별화를 꾀했고, 소음 및 전력소비량 또한 획기적으로 감소시켰음. 또한 발뮤다가 출시한 토스터기의 경우 여타 토스터기가 단지 빵을 바싹 굽는데 초점을 맞춘 반면 빵의 겉을 바삭하고 속은 촉촉하게 만드는데 중점을 두었음.

발뮤다는 제품을 디자인함에 있어 체험의 상품화에 주목하고 있는데 제품의 포장상자에서부터 시작됨. 예를 들어 발뮤다 제품은 검은 리본을 푸는 것에서부터 시작되며 포장상자 입구에는 제품을 해체하여 보관하는 방법이 상세하게 그려져 있어 제품을 구입 당시의 원형 그대로 보관할 수 있도록 하고 있음. 이는 선풍기, 가습기 등의 가전제품은 특정 계절에 집중적으로 사용되고 그 외의 기간에는 별도로 보관되어야 한다는 점, 고객과 제품간의 첫 만남은 포장에서 시작되므로 포장에서부터 고객에게 좋은 경험을 제공하여야 한다는 점으로부터 착안함.

 

 

• 기어 2: 콘셉트의 시각화

발뮤다는 단순한 가전제품 회사가 아닌 라이프스타일 회사를 추구하고 있음. 발뮤다가 제품을 디자인함에 있어 중요하게 여기는 가치는 디자인은 너무 과하지 않아야 한다는 점과 새로움이 아닌 아름다움이 중요하다는 점임. 예를 들어, 발뮤다가 출시한 전기오븐은 여느 오븐 제품과 같이 제품의 기능을 부각하기 보다는 오븐으로 만들 수 있는 다양한 음식 레시피를 제시하고 있음. 또한 동 제품은 음식을 데우거나 요리하기 위해 레버를 돌리면 디지털 현악기를 튕기는 듯한 소리가 나며 조리하는 동안에는 재즈 리듬을 연상시키는 음향이 흘러나와 소비자의 오감을 자극함.

또한 발뮤다는 자사가 출시하는 제품간의 일관성을 중요시하고 있는데 그 결과 발뮤다 선풍기를 구매한 고객은 토스터기, 가습기 등을 연속으로 구매하는 경향이 높은 것으로 알려짐. 이는 제품 자체의 디자인이 집안 분위기를 세련되게 살려주기 때문으로 분석되고 있음.

 

 

• 기어 3: 전략적 비즈니스 디자인

CEO인 테라오 겐은 발뮤다를 벤처기업으로 인식하고 있으며 시장에서 살아남기 위해서는 가전제품을 생산하는 여타 거대기업과는 달리 스피드 경영이 필요하다고 강조하고 있음. 예를 들어, 발뮤다는 제품 개발 기간이 여타 가전업체에 비해 6개월 이상 짧은데 이는 3D 프린터를 적극 활용하여 다양한 시제품을 빠른 시간 내에 만들고 테스트할 수 있었던 점에 기인함.

또한 발뮤다는 끊임없는 내부소통과 신뢰를 중시하고 있는데, 예를 들어 CEO인 테라오 겐의 책상 옆에는 핵심 디자이너 5인의 책상이 자리하고 있어 수시로 제품 디자인에 대한 의견을 교환하고 있으며, 2주에 한번 전 직원을 모아놓고 자신의 생각을 이야기하는 시간을 갖는다고 함.

이와 관련하여 테라오 겐은 발뮤다의 경영전략에 대해 “소비자 인식 조사, 시장 조사를 신뢰하지도 않고 하지도 않는다. 세상의 불편이 어디에서 오는지를 일상생활에서 충분히 발견할 수 있기 때문이다. 이런 문제의식을 직원들과 나누다보면 사나흘, 일주일이면 신제품 계획이 마련된다. 작은 기업이기 때문에 가능한 의사결정 과정이다’라고 말한 바 있음.

 

Written by 최범전 | UX 마케팅 | 연세대학교 정보대학원

 

 

메이지유신 개국 이래로 탈아입구(脱亜入欧)의 틀을 갖추고 있던 일본에게 있어 1904년은, 세계무대를 실감할 수 있었던 해이다. 러일전쟁을 앞두고 서구열강들과 교류가 촉진되어 서구식 건축물뿐 아니라 문화가 대거 유입되던 시기였기 때문이다. 이 시기 초대 사장 오쿠라 가즈치카(大倉和親)는 1903년 도기 기술 시찰을 위해 유럽을 방문하였다가 사업기회를 포착하게 된다.

일본 특유의 극진한 서비스인 “오모테나시”에 따라 쾌적한 화장실이란 일본인에게 매우 중요했다. 따라서 욕조, 세면대, 변기와 같은 위생도기를 생산하고 판매하면 당시 일본의 열악한 화장실을 획기적으로 개선할 것이라고 믿었다. 오쿠라 사장은 위생도기 기술을 배운 뒤 1912년부터 연구를 시작했고, 시험 판매 결과가 좋아 사업화를 결정한 뒤 후쿠오카현 고쿠라에 공장을 세우고 회사를 창업했다. 고쿠라는 한반도와 일본 규슈에서 양질의 도기 원료를 구하기 쉽고 선탁 산지도 가까울 뿐 아니라 항구와 철도가 인접해 있어서 지리적 이점이 있었다.

서구열강과 교류가 이어지던 항구도시 위주로 위생도기의 수요가 증가하긴 했지만, 당시 시장 규모는 터무니없이 작았고 하수도 보급 또한 더뎠다. 하지만, 창업 6년뒤 관동대지진이 일어났고, 지진으로 수많은 일본의 전통 가옥이 무너지거나 불타면서 가능성이 살아났다. 지진 이후 지진에 견딜 수 있는 철골 콘크리트 구조로 건물이 신축되고 하수도가 보급되면서, 위생도기 수요가 급증했다. 토토는 이러한 수요를 놓치지 않고 제품을 보급화하여 오늘날까지 일본 내에서 굳건한 시장점유율을 차지하게 되었다. 100년이라는 긴 역사 속에서 화장실과 관련된 여러 니즈를 충족하기 위해 노력한 TOTO는 현재 화장실 위생도기 시장에서 세계 시장 점유율 1위이며, 9조 9000억원 시장에서 17%의 점유율을 차지하고 있다. 정리하자면,

• 기존 욕조 및 비데 사용에서 발생하는 문제점에 공감했고 (기어1)
• 연구자료가 없는 상황에서도 각기 다른 분야를 전공한 연구원을 통해 사용자들의 문화적, 개인적 연결성을 시각화하기에 이른다 (기어2)
• 여기서 끝나는 것이 아니라, 시장의 트렌드와 이슈에 맞게 제품에 가치를 부여하여 판매한다 (기어3).

 

• 기어1 : 장인정신과 오모테나시

일본의 기본적 문화는 “오모테나시”다. 오늘날로 비유하자면, 방문객이 공항에 도착하여 택시에 탑승한 후부터 약속장소에 도착하여 화장실을 사용하기까지 모두 “오모테나시”, 즉 “접대”의 일환인 것이다. 접대를 받는 이는 최대한 편안하고 쾌적한 환경을 제공받아야 한다는 문화적 프레임은 일본의 경제성장기와 맞물리며 극대화되기 시작하였다. 그렇기에 토토는 이러한 니즈를 기반으로 하여 위생도기의 필요성을 충분히 인지하고 있었다. 상하수도 시설이 확충되면서 위생도기 수요는 급증하게 되었고 이렇게 100년 기업의 도약이 시작되었다.

2017년 3월 중순 독일 프랑크푸르트에서 세계 최대 규모의 물 관련 전시회가 개최되었다. 3일 동안 20만 명의 업계 관계자가 방문한 이벤트에서 특히 주목을 받은 것은 TOTO의 부스였는데, 해당 부스엔 파란빛의 조명을 받고 있는 길이가 2m가 넘는 대형 욕조가 있었다. 제품명 ‘제로디멘션’, 즉 ‘0차원’이라 불리는 욕조인데, 마치 우주 비행하듯이 무중력에 가까운 감각으로 입욕할 수 있다는 점이 부각된 제품이다. 종래의 욕조의 경우 욕조 바닥이 인간의 체형과 맞지 않아서 사용자들이 불편함을 느낀다는 것을 토토는 이해한 것이다.

토토는 공감에 그치지 않는다. 비데 사용에 있어 불편함을 호소하는 고객들의 이야기에 귀 기울이며, 몸소 겪어보기 위해 노즐 분사 위치를 나노미터 단위로 바꿔가며, 어떠한 상황이 사용자를 불편하게 하는지 이해하려 노력하였다. 화장실 사용자의 쾌적함과 편리함을 극대화하는 부분을 정확히 인지하기 위하여 수백 번이고 반복적으로 시도하는 것, 토토의 장인정신이 사용자 공감을 더 수월히 해낼 수 있게 한다.

 

 

 

• 기어 2 : 쾌적한 화장실을 설계하다.

변기와 욕조 및 세면기는 도기로 만든다. 이 도기엔 미세한 요철이 있어 오염 물질이 쉽게 묻는다. 씻기기는 하지만 물을 그만큼 더 사용해야 하는 단점이 있기에, 요철을 줄이기만 한다면 물 사용량도 줄이고 위생도 지킬 수 있다. 토토는 1999년 특수한 유약을 발라 요철을 줄이면서 위생도기를 소성하는 기술을 개발하였고 이로 인해 절수 효과를 높이고 청소 횟수도 줄였다. 또한 2002년 개발한 “토네이도 세정” 기술은 물 사용량을 획기적으로 줄였다. 즉, 화장실에 들어가게 되는 사용자는 위생적 쾌적함을 느낄 수 있고, 화장실 관리자는 효율적으로 사용자에게 쾌적함을 전달할 수 있다. 그뿐만 아니라, 화장실 맞춤형 액세서리를 제공하는 등 공간적 요소를 서비스에 추가하여 선택의 폭을 넓혀줌으로써 만족도를 높일 수가 있다.

이러한 설계는, 모두 “토토총합연구소”에서 나왔다. 이 연구소에서는 다양한 전공자들이 화장실 사용 관련하여 대화를 갖고, 직접 최종사용자로서 경험하여 아이디어를 산출해낸다. 이 아이디어들은 화장실과 관련된 일련의 공감적 단계를 넘어서서 이해로 이어지는데, 예시를 들어보자면 이와 같다. 일반적인 양변기는 가장자리에서 물을 아래로 흘려보내 씻는 방식을 사용한다. 하지만 그만큼 오염물질이 쓸려내려가게되는 정도가 현저히 작다. 수차가 위치마다 다르게 작용하므로 세정능력이 떨어지는 것인데, 토네이도 세정은 물이 소용돌이치면서 안에서 돌게 만들어, 적은 물을 사용해 오염 물질을 씻을 수 있게 했다. 또한 물이 나오는 가장자리를 없애 오염 물질이 생기지 않게 해 청소하기 쉽다는 장점도 만들어냈다. 토토는 이런 기술을 이용해 1회 세정 시 물 사용량을 3.8L로 줄였다. 말 그대로, 화장실을 사용하며 느꼈을 지저분함을 되도록 피하게 하며, 물 사용을 최소화하는 것이다. 또 제로 디멘션 욕조를 만듦에 있어서도, 총합연구소의 경험적 연구를 토대로, 사용자가 느꼈을 욕조 구조의 체형적 불편함을 최소화하기 위해 그저 “감”에 지나지 않을 쾌적함을 온몸이 불도록 욕조에 몸을 담가 가며 최적 비율을 구했다. 비데의 경우 최적 위치 선정을 위해 센서반경을 더 넓히는 등 사용자 경험을 기반으로 한 센서를 사용하게 되었다. 경험을 디자인한다는 측면에서 토토의 기어2는 중요한 요소임을 알 수 있다.

 

 

• 기어 3 : 전략, 오모테나시라는 가치를 시대에 맞추다.

화장실 변기와 세면대, 욕조는 그야말로 토토의 허브 역할을 하는 제품들이다. 아시아의 많은 국가들에게 기술제휴를 주며 직간접적으로 화장실 사용의 가치를 전달해왔다. 하지만 단순히 변화 없는 상황의 연속이었던 것은 아니다. 가치라는 시대와 상황마다 달리하는 상대적 요소를 토토는 변함없이 탐구하고 포착해낸다. 일본의 고령화 사회에 맞춘 거동이 불편한 노인을 위한 욕조 안으로 내려가는 자동의자가 달린 욕실, 자연친화를 요구하는 시대적 상황에 맞춘 절수효과 극대화, 인테리어적 요소에 걸맞은 디자인, 사용자 편의에 맞게 바꿔 사용할 수 있는 액세서리 등, 토토는 허브에 해당하는 자사의 시그니처 제품들과 앞서 언급했던 추가 활동들을 연결하여 가치 창출을 용이하게 설계했다. 총합연구소에 근무하는 연구원들이 다양한 전공 출신들이라는 점과, 가치 제안과 전략 수립, 개발 계획에 이르는 일련의 과정들에 장애물이 없는 점이 시장의 변화에 맞게 적응할 수 있게 한 것 같다. “한 우물만 파지만” 다양한 사람들이 같이 파는 “기술 제1주의”토토는 그렇게 세계 최대 화장실 관련 기업으로 성장하였다.

 

 

• 현황과 앞으로의 과제

중국처럼, 경제성장에 따른 소득수준의 향상이 위생 관념을 높여주게 되어 비데 소비가 늘어나게 되는 시장도 서서히 공략해야 한다. 경제가 발전된 미국을 비롯한 해외는 문화적인 차이로 인해 화장실 문화가 덜 발달 되었고 이를 극복하기 위해서는 일본의 “오모테나시”문화를 이해할 수 있도록 문화침투를 일어나게 해야 한다. 일본처럼 ‘화장실도 서비스의 일환이다’라는 생각이 빠르게 자리를 잡게 된다면, 화장실에 많은 돈을 들여 투자하는 것을 당연하게 여길 것이다, 공공시설에 이런 발상이 적용되기 시작한 것은 일본조차도 최근의 일이기에, 해외 또한 환경조성에 시간이 걸릴 것으로 예상된다.

이러한 상황을 알기에, 토토는 자사 홈페이지에 일본의 오모테나시 문화를 설명하고 있고, 최근엔 나리타 공항에 토토 화장실을 설계하여 공항을 오가는 외국인들이 일본의 화장실 문화를 익히도록 조성하고 있다. 즉, 일본 국내 사정에만 공감 및 이해를 할 것이 아니라, 외국의 문화를 이해하며 동시에 일본의 화장실 문화를 이해할 수 있도록 여건을 마련하고 인식을 확신하는 것이 필요하다.

 

• Reference

http://www.news2day.co.kr/87173

http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C01&page=4&t_num=12885

http://www.ilboniyagi.com/osaka/nagoya/toto.htm

http://www.kje.or.kr/index.php/user_info/report_view/140/1004

https://www.toto.com/kr/wtjapan/manners/index.htm

https://livejapan.com/ko/in-narita/article-a0000855/

https://blog.naver.com/mkt90/221208729203

http://www.totokr.co.kr/

Written by 권덕현, 권준혁, 김재현, 허권, 황금성, 알쉐리힌드, 장정 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

가전제품 시장은 100여 년 전에 개발된 원천기술을 기반으로 비즈니스를 하는, 성장 가능성이 정체된 시장이었다. 가전제품 업계는 창의성 보다는 그저 원가의 절감과 공장효율화 등 아날로그적인 비즈니스 프로세스에 집중하고, 8~9% 수준의 영업이익을 가져가야 하는 상황에 놓여 있었다. 이러한 상황에서 다이슨이 택한 문제점의 혁신적인 타개 방식은 디자인 중심 사고였다. 2012년에는 12억 파운드(한화 약 1조 8천억 원)였던 매출을, 2016년에는 25억 파운드까지 끌어올렸으며, 영업이익률도 약 25% (6억3천만 파운드)에 달하는 성과를 올렸다. 다이슨은 어떠한 혁신적인 사고와 그를 뒷받침할 전략을 세워 상황을 긍정적으로 바꿔놓았을까?

 

• 기어1: 사용으로부터 시작되는 제품개발 – 최종사용자의 입장에서 공감하다.

어떤 아이디어가 가치가 있는지에 대한 판단은 제품의 최종 사용자들이 한다. 경영자, R&D 직원들은 간혹 기존의 보수적인 관념에서 벗어나는 것에 실패하여 최종 사용자들의 니즈를 제대로 파악하지 못한다. 소비자 그룹을 인터뷰 하는 과정에서조차 ‘자신이 원하는 대답’이 나올 시점을 기대하느라 소비자들의 진실한 요구를 놓치고 흘려 듣기도 한다.

청소기 – 1978년, 제임스 다이슨은 ‘후버’사의 무선 진공청소기를 사용하던 중 불편한 경험을 하게 된다. 진공청소기는 처음 고안된 지 70여년이 흐른 가전제품인데도 전혀 발전이 없었던 것이다. 쓰면 쓸수록 먼지가 쌓여 먼지 봉투의 미세한 틈이 막혔고 청소기의 흡입력이 저하되었다. 그 때마다 새로운 먼지봉투를 구입하기엔 불편했다. 또한, 무선 청소기는 배터리를 사용하기 때문에 유선 청소기에 비해 흡입력이 약했다. 다이슨은 직접 제품의 최종 사용자가 됨으로서, 이러한 숨겨진 니즈를 ‘최종 사용자가 되는 공감’을 통해 발견하였다.

선풍기 – 다이슨은 선풍기를 사용하면서 최종 사용자가 선풍기의 날개로 인한 안전사고 위험에 노출되어있고, 청소를 할 때마다 매번 날개를 분리해야만 한다는 문제점을 경험했다. 그리고 날개 없는 선풍기를 생각했다. 사실 사용자들은 날개로 바람을 일으키는 선풍기가 필요한 것이 아니라, 그저 ‘바람’이 필요했을 뿐이었다. 바람을 위해 안전사고의 위험과 청소시의 불편함을 겪는 것은 나쁘고, 불편한 경험이었다. 다이슨은 이러한 사용자 중심 사고를 통해 100년 가까이 지속되어온 선풍기의 고정관념을 깬, ‘날개없는 선풍기’를 생각했다.

 

 

• 기어2: 콘셉트의 시각화 : 비전의 재점화

청소기 – 기어1 에서의 청소기의 흡입력이 감소하는 문제에 대한 솔루션을 찾고자 청소기를 분해하였고, 먼지 봉투에 달라붙는 이물질이 문제였음을 파악했다. 다이슨은 문제를 해결하기 위해 다방면에서 고민하였는데, 소형가전과는 거리가 먼 제재소의 공기와 톱밥을 분리하는 사이클론 기술에서 통찰력을 발휘해 해결책을 찾았다. 다이슨은 사람들이 원하는 제품을 만들기 위해 실패를 두려워하지 않고 끊임없이 제품 개발에 투자하여 5년간 5127개에 달하는 프로토타입 과정을 거친 끝에 특허를 출원하였지만, 많은 대기업들은 그의 제품 생산을 거부하였다. 이후 다이슨은 7년간의 추가적인 연구를 하여 성능이 개량된 청소기를 로열티의 10%를 받는 특허 형식으로 일본의 에이팩스에 판매해 높은 성과를 올렸다.

선풍기- 제임스 다이슨은 날개 없이 선풍기가 본연의 기능을 할 수 있다면, 선풍기에 대한 안전사고의 문제가 해결될 것이라는 아이디어에 도달하였다. 결국 4년여의 연구 끝에 ‘날개 없는 선풍기’를 개발하게 된다. 다이슨은 날개없는 선풍기, ‘에어 멀티플라이어’를 개발할 때, 비행기 제트엔진의 원리에서 영감을 얻어 제작하였다

다이슨은 ‘좋은 디자인은 좋은 기술을 따른다’ 라는 자신만의 철학을 가지고 있었다. 좋은 기술력이 적용된 제품을 디자인하기 위해 실패를 걱정하지 않는 기업문화를 정착시켰다. 기존의 아날로그적 프로세스인 과도한 보고절차를 생략하며, 시제품을 개발하고 폐기하는 데 전혀 주저하지 않았다. 일례로 2014년에 개발된 진공청소기는 6년의 개발기간 동안 2,000여 개의 시제품을 개발하고 폐기한 결과물이다. 날개 없는 선풍기 역시 4년의 개발시간을 투자했다. 다이슨의 청소기가 개발되는 동안 기업 내부에서는 프로젝트의 장기화를 문제삼지 않았고, 사용자 중심의 완벽한 제품을 개발하기 위해 고민했을 뿐이다. 다이슨에 ‘이 정도면 됐지’ 라는 생각은 없다. 다이슨은 사람들이 진짜로 원하는 것이 무엇인지를 다각도로 생각하며, 그 해답을 ‘우수한 기능’에서 찾아 ‘기능에 집중한 제품의 디자인’이라는 비전을 실현했다. 덕분에 고가의 다이슨 제품 속에는 사람들이 기존의 가전제품에서 느끼지 못했던 ‘#프리미엄#명품’의 해시태그를 각인시킬 수 있었다.

 

 

• 기어3 전략적 비즈니스 디자인 : 전략적 시스템 실행

과거 실패의 경험 (바퀴형태의 혁신을 이끈 정원용 수레가 유사품으로 인해 경쟁력을 잃음)을 잊지 않고 기술과 디자인을 중시하는 전략에 맞춰 특허 등 지식재산권에 대한 강력한 보호 전략을 사용하고 있다. 전 세계에 8천여 개의 특허를 출원한 다이슨은 자사의 사이클론 청소기를 모방한 후버 사와의 특허 소송을 통해 400만 파운드의 배상금을 받아내고 국내의 삼성전자, LG전자와도 소송을 진행하였다. 다이슨은 자사의 경쟁 유사품에 대해 강경대응을 펼치지만, ‘차이슨’이라는 별명으로 불리는 중국산 저가 모방 제품들에게는 대응하지 않는다. 어차피 저가 제품을 요구하는 시장은 다이슨이 목표한 시장이 아니기 때문이다. 오히려 다이슨에 대한 홍보효과를 기대하며 유연한 전략을 펼치고 있다.

다이슨은 기능에 집중한 제품의 디자인을 비전이자 강점으로 경영하기 위해 기업 전체의 1/3을 엔지니어로 구성하였다. 이 과정에서 이해관계자와 적극적인 소통을 추구한다. 최고경영자인 다이슨은 주 3회 엔지니어와 만나 개발의 디테일한 부분까지 함께 고민하고 의논할 뿐 아니라, CEO의 권한은 보유하되 최고기술자(Chief Engineer)라는 지위를 자처하며 제품 개발에 처한 혁신의 문제를 깊게 고찰하고 이해관계자들과의 아이디어를 공유한다. 젊고 새로운 아이디어를 생각하기 위해 대학생들을 고용하여 교육시키기도 한다.

단순인력구조 뿐 아니라 연구디자인개발비 (다이슨에서는 R&D를 Research Design & Development 라는 관점에서 바라본다. 독창적인 기술이 독창적인 디자인을 만든다고 생각하기  때문이다.)에도 엄청난 비용을 투자한다. 2013~15년에는 매년 영업이익의 30~42%에 달하는 금액(한화 약  2380억 원)을 다양한 공학 및 자연과학분야 연구에 재투자하였다. ‘시중의 모터는 만족할 수 없다’는 판단 아래 싱가포르에 모터 생산공장을 설립하기도 했다. 다이슨은 자사만의 고유한 비즈니스 디자인에 몰이해한 주주들의 요구로부터 이러한 핵심비전과 전략을 지키기 위해 기업공개를 하지 않고, 가족경영의 형태로 기업구조를 유지하고 있다.

최종사용자를 고려한 디자인 씽킹, ‘좋은 디자인은 좋은 기술을 따른다’라는 철학과 비전. 그리고 이러한 디자인 씽킹과 비전을 고려해 경쟁우위를 취할 전략을 펼치는 다이슨은 최근 새로운 도전을 시작했다. 전기차와 인공지능을 결합한 가전제품을 준비하고 있는 것이다. 다이슨의 이러한 ‘디자인 씽킹’이 이번에는 얼마나 혁신적인 결과물을 내놓을지 기대된다.

 

 

<참고>

• https://www.posri.re.kr/ko/board/content/13422
• http://it.donga.com/27009/
• http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1754&year=2017
• http://media.fastcampus.co.kr/knowledge/design-thinking-dyson/
• https://news.joins.com/article/21543759
• https://www.posri.re.kr/ko/mobile/view/R13422
• http://news.hankyung.com/article/2016080367041

 

Written by 김정원, 장윤수, 조현명, 정진우, 부조양, 왕기범 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

1853년 미국에서는 고층 빌딩 열풍이 불었다. 그에 따라 세계 최초의 안전한 엘리베이터를 개발한 OTIS사는 막대한 수익을 거두는 중이었다. 하지만 매출이 늘어감에 따라 고객들의 불만도 늘어 갔다. 고객들은 엘리베이터의 속도가 느려 고층까지 올라가는 시간이 오래 걸린다는 문제를 제기하였다. 그러나 OTIS가 소비자 관점에서 관찰해본 결과 속도라는 표면적인 문제가 아니었다. 즉 다른 곳에 문제의 원인이 있음을 파악할 수 있었고, 이는 최소비용으로 최대의 효율을 낸 사례로 알려져 있다. 소비자들의 문제를 다른 시각으로 접근하여 해결한 OTIS사의 엘리베이터 거울 이야기를 소개하려고 한다.

• 기어1: 엘리베이터에 대한 불만

1853년 미국에서 고층 빌딩 붐이 일어났다. 고층의 건물이 다수 세워지면서 높은 건물을 올라가기 위한 수단에 대해 필요를 느끼게 되었고, OTIS사는 고층 빌딩에 필수적인 엘리베이터를 개발함으로써 높은 매출을 거둘 수 있게 되었다. 그때 당시의 엘리베이터의 속도는 현재의 엘리베이터들보다도 속도가 한참 느렸었다. 당시 OTIS의 엘리베이터는 붐에 따른 판매량은 지속적으로 늘었지만, 그와 동시에 고객들의 불만도 늘어만 갔다. 소비자들은 엘리베이터의 속도가 너무 느리다는 문제를 제기하였다.

OTIS는 이러한 문제 제기에 대해 문제의 원인을 속도라고 파악을 했지만, 당시의 기술로는 속도에 대한 개선을 할 수 없는 한계에 봉착한 상황이었기 때문에 단기간에 해결할 수 있는 문제가 아니었다. 그러던 중 현상을 조사하는 과정에서 OTIS는 특이한 점 한 가지를 발견했다. 당시 자사의 엘리베이터가 설치된 빌딩들 모두가 불만을 제시한 상황이었으나 단 한 곳의 빌딩만이 불만을 제기하지 않았기 때문이다. OTIS의 직원들은 그 이유를 조사하기 위해 현장 파견에 나섰다. 관찰 결과, 엘리베이터의 속도가 느려 소비자들은 고층까지 올라갈 때 밀폐된 엘리베이터 안에서 머무르는 시간이 상대적으로 더 길다고 느꼈고, 이는 소비자가 지루함을 느끼게 만들었다. 즉 지루함이 속도에 대한 불만을 제기하게 된 것이었다.

• 기어2: 거울을 달아 지루함을 해소

OTIS는 이용자들의 불만을 해소시키기 위한 해결책을 ‘속도를 빠르게 만들자’가 아닌 ‘어떻게 하면 지루하게 느끼지 않을까?’라는 관점으로 재정의 하였다. OTIS의 관찰 결과, 해당 빌딩의 유일한 차이점은 바로 거울이었다. 해당 빌딩의 관리인이 고객들의 불만을 해결해보기 위해 단순한 아이디어를 제기한 것이었다고 한다. 즉, 엘리베이터에 거울을 달게 됨으로써, 거울이 소비자가 느끼는 지루함을 해결해주었다는 것이다.

OTIS는 사람들이 엘리베이터를 탈 때 누군가를 만나러 가는 길이라는 간단한 사실을 알아챘다. 사람들은 누군가를 만나러 갈 때 자신이 단정하게 보이기를 바란다. 그렇기 때문에 거울을 달면 자신의 옷매무새를 다시 하며 엘리베이터 안에서의 시간을 지루하게 느끼지 않을 것이라 생각하여, 한 곳에 시범적으로 거울을 설치했다. 성공적으로 해당 엘리베이터에서는 더 이상 고객들에게서 불만이 나오지 않게 되었다.

OTIS는 거울이 당시 가장 효과적인 방법임을 인지하고, 거울이 설치되어 있는 빌딩의 아이디어를 바로 도입하여, 곧바로 자신들의 엘리베이터에 거울을 달기 시작했다. 그때부터 오늘날까지 우리는 어떤 엘리베이터에서나 거울을 볼 수 있게 되었고 그것을 당연하게 생각한다. 이것은 기술의 혁신과는 전혀 다른 관점에서 파악하게 된 고객의 니즈였다.

• 기어3: 거울이라는 해결책은 최소비용 최고 효율, 그리고 새로운 이해관계자

기어2에서 우리는 엘리베이터 산업과는 전혀 관련 없는 외부 이해관계자인 거울 회사를 끌어들임으로써 새로운 네트워크를 생성시켰다는 사실을 알 수 있다. 전혀 다른 사업이라고 판단되었던 분야와의 결합은 새로운 공생 관계를 만들었고, 엘리베이터 이용객들의 불만은 사라졌고, OTIS는 최저비용으로 그들의 가장 큰 난제를 해결하게 되었다. 최초의 엘리베이터라는 타이틀을 가지기도 했지만, 이러한 초기의 불만을 이용자들의 심리를 빠르게 파악하고 최고 효율의 뜻밖의 방법을 생각해냈기에 아직까지도 OTIS의 명성은 여전히 건재하다.

국내 사례와 차별성: 한국의 “빠름”도 의식한 OTIS의 엘리베이터 – 기존의 OTIS 엘리베이터는 조작버튼이 문 왼편에 위치하고 있었다. 하지만 OTIS는 한국은 빠름을 추구하는 국민성이 있다는 사실을 알고, 타사와는 다르게 조금이라도 더 빨리 엘리베이터를 조작할 수 있게 하기 위하여 한국에 수출하는 엘리베이터는 조작버튼이 문 오른편에 위치하도록 설계를 하였다. 이 예상은 정확했고, OTIS 엘리베이터의 한국 수출량은 30%가 늘어 2016 이노스타 인증 엘리베이터 부문에서 1위를 달성했다. 한국에서 가장 높은 건물인 롯데월드 타워의 엘리베이터도 OTIS엘리베이터라고 한다.

시대에 따른 변화: 정보와 기술의 발달로 산업이 발전하며 건물들은 더욱 더 높아지고 있다. 이에 따라 엘리베이터간 속도는 큰 차이가 없게 되었으며 또한 엘리베이터 안에 큰 거울들이 붙어있는 것도 보편화 되었다. 기술이 발달하며 현대인들의 생활도 바뀌었으며 이에 따라 엘리베이터 산업은 끊임없는 고객 니즈를 파악하며 현대인들에 맞게 변화해 왔다. 예를 들면 시간과의 전쟁 속에 사는 현대인들에게는 엘리베이터를 기다리는 시간도 낭비이기에 가정 내에 엘리베이터 호출기를 설치하기도 하였다. 또한 미국 뉴욕의 록펠러 센터나 엠파이어 스테이트와 같은 고층 빌딩은 천장에 건물에 대한 역사를 기록한 동영상을 게시해 고객들이 80층의 엘리베이터를 타는 동안의 시간 또한 관광의 한 요소로 사용되고 있다. 더 나아가, 아파트 혹은 상가 같은 엘리베이터에는 광고, 혹은 ‘오늘의 사자성어’와 같은 디스플레이 화면을 설치 하면서 고객들의 눈길을 한번씩 끌게 하고 광고를 통한 수익을 창출해 내기도 한다. 과거의 엘리베이터와 다르게 이제는 현대인이 원하는 바가 과거와는 다르게 변화하고 있는 것이다.

앞서 소개한 사례는 거울이라는 전혀 다른 이해관계자를 끌어들여와 엘리베이터에 새로운 가치가 부여된 케이스였다. 소비자들은 시대가 변화함에 따라 또 다른 새로운 가치를 얻고자 한다. 그렇기 때문에 위와 같은 다방면적이 관점에서의 시도들이 계속되어야 한다.

• 참조

http://news.hankyung.com/article/2016031025861

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=wisdomhouse7&logNo=156403840

http://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1003877764

http://magazine.qulky.com/home/archives/22410

Written by 이강혁,김재익,제갈영,홍찬희,백용,유기 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

편의점 공화국, 편의점 업계는 1인 가구의 성장과 더불어 급속도로 성장하고 있다. 2010년 15,900개에 불과했지만, 2017년 기준 편의점은 총 39,085개로 2배가 넘는 성장을 이루었다. 현재는 ‘편의점 대국’인 일본을 넘어서는 인구 약 1,300명 당 1곳의 편의점 밀집도를 보이고 있다. 업계는 양적 과포화를 이루었고 생존을 위한 경험 차별화에 심혈을 기울이고 있다. 편의점 경쟁력의 주요 요소인 FreshFood (PB상품 중 도시락, 샌드위치 등 간편식을 뜻함. 이하 FF), 증정 프로모션, 그리고 멤버쉽 및 제휴할인에서 GS25가 ‘나만의 냉장고’ 어플리케이션을 통해 차별화된 사용 경험을 제공해 고객과 이해관계자의 큰 환호를 받은 사례를 소개하고자 한다.

 

• 기어 1 : 공감을 통한 기회 찾기

GS25 관점: GS25의 FF는 경쟁사에 비해 높은 퀄리티라는 소비자의 지배적 평가를 받고 있다. 현재 취급하는 품목은 총 152개로 대형매장조차 모든 품목을 판매하는 것은 물론, 소수의 인기상품만을 취급하기도 벅찬 상황이다. 신상품 개발과 마케팅 지원은 지속적으로 이루어지고 있으나, 신상품을 고객에게 전달하는 것이 큰 애로사항이다. 편의점 전체 품목의 25~30% 품목이 증정 행사에 들어간다. 현재 GS25은 약 770개의 상품의 행사를 진행 중 이지만, 이러한 혜택을 고객에게 인지시키는 것 조차 힘든 상황이다. 마지막으로, GS25 통합 멤버십과 통신사 제휴 할인은 충성 고객을 위한 좋은 마케팅 장치임에도 그 신규 가입과 이용이 미미하다.

고객 관점: FF를 찾는 사람은 대부분 젊은 20~30대와 1인 가구들이다. 한끼를 먹더라도, 각자만의 욕구가 뚜렷하고 만족을 위한 소비를 추구한다. 손쉽고 간편하게 끼니를 채우기 위해 가까운 편의점을 들렸으나, 내가 먹고 싶은 FF가 팔렸는지 매장에 없다. 바쁘게 이동하는 와중 음료를 하나 샀더니 증정으로 하나 더 준다. 아깝긴 하지만, 지금 가지기는 번거로워 이를 거절한다. 결제 도 중 멤버십과 제휴 할인을 위해 실물카드를 일일이 꺼내는 것도, 어플리케이션을 각각 실행해 보여주는 것도 느리고, 번거로워 모든 걸 생략하고 결제만 한다.

대리점 관점: 새로운 FF가 출시되었으나, 이걸 모두 발주하기엔 진열공간이 마땅치 않고 폐기시 리스크 부담은 고스란히 점주의 것이다. 손님이 늘 찾는 인기 상품도 많이 발주하기엔 부담이 된다. 현재 매장에 보유 재고가 없는 상품을 증정해야만 하는데, 증정 안내를 하지 않은 채 고객을 속이는 것도 영수증에 찍어드릴 테니 다음에 재방문을 요청하는 것도 서로 불편한 상황이다. 바쁜 시간에 멤버쉽 적립과 제휴 할인을 동시에 적용할 때면 좁은 편의점 안 줄이 늘어지는 건 일상이다. 손님과 캐셔 모두 적립과 할인을 위해 무안하게 기다리는 상황이 연출된다.

 

 

• 기어2: 불편함을 편리함으로 재정의

GS25가 찾은 고객들의 결론은 FF, 증정프로모션, 멤버쉽과 제휴할인에 대한 고객 경험의 불편함이다. 구체적으로, 고객이 원하는 FF상품의 진열 부재와 TPO에 관계 없는 증정 프로모션 혜택 제공, 멤버쉽과 제휴 할인의 불편한 적용이다. GS25의 경쟁력을 위해 준비한 위의 요소들이 오히려 제대로 전달되지 않고, 오히려 편의점을 찾는 고객들의 만족스러운 경험 제공에 문제를 준다는 것에 초점을 맞추었다.

이러한 고객들의 불편함을 찾은 GS25은 문제점들을 나만의 냉장고’라는 어플리케이션을 통해 솔루션을 개발하였다. ‘나만의 냉장고’ 앱의 첫번째 솔루션은 FF 주문 예약기능이다. 점포에 FF공급은 일일 2회뿐이고, 대리점의 소극적 발주로 인해 FF를 구매하지 못하는 경우를 대비하여 자신이 원하는 점포에 원하는 FF를 주문해 수령 할수 있게 하였다. 예약주문으로 고객을 위한 상품이 편의점에 항시 준비할 수 있게 되었고, 대리점은 초과발주에 대한 리스크와 부담감을 크게 덜 었다. 두번째는, 고객들이 증정품을 앱의 바코드 혹은 전화번호 입력만으로 앱 내 마치 기프티콘의 형태로 전국 GS25에서 언제든지 사용이 가능한 쿠폰으로 제공받을 수 있도록 하였다. 이로 인하여 고객은 증정품을 각자의 TPO에 맞게 증정혜택을 이용할 수 있게 되었다. 대리점 입장에서도 재고를 보유하지 않은 증정품에 대해서도 고객에게 전달하는 것이 가능해졌다. 마지막으로 멤버쉽 적립 또는 제휴 할인을 적용을 위한 번거로운 과정은 앱 내에서 타 제휴사를 포함한 하나의 통합 적립 및 할인 코드를 제공한다. 고객들은 앱에서 통합 바코드 하나만으로 모든 혜택을 이용할 수 있고, 편의점의 캐셔들은 빠른 적립 및 할인으로 시간 효율성을 증대시켰다. 이렇게 GS25의 ‘나만의 냉장고’  명칭 그대로, 고객 맞춤화 되어있는 서비스 이용의 설계로, 불편함을 최소화 시키고 더욱 더 편리한 경험을 제공해 주었다.

 

 

• 기어3: 편의점이 아닌 GS25의 가치를 선택하는 고객

성과: 2017년 6월 기준, 나만의 냉장고는 회원수 300만명을 보유하고 있다(경쟁사 CU는 98만명). 이 중 순수고객사용자수는 60만명에 달한다. 광고비용을 전혀 사용하지 않는 점을 감안해보면 사용자수가 매우 높은 편이다. 지난해 말 230만 명이었던 회원 수는 불과 6개월 만에 70만 명이 늘어 30%의 증가율을 보였다. 전체 매출액 대비 앱 거래액 비중 또한 빠르게 늘고 있는 추세다. 실제로 나만의 냉장고는 2017 대한민국디지털브랜드대상에서 소비자들이 뽑은 ‘가장 추천하고 싶은 어플’에 선정됐다.

의의: 이전까지 편의점의 선택 기준이 ‘가장 가까운 곳’이었다면 GS25는 이러한 기준에 변화를 불어넣었다. 먹고 싶은 FF상품을 예약 주문하고, 증정 상품을 저장하는  편리한 기능을 갖춘 나만의 냉장고의 존재가 GS25를 방문할 이유를 만든 것이다. 앱의 이용은 곧 필연적인 GS25 방문의 동기가 되고, 지속적인 충성고객을 낳게 된다. 앱을 통해 고객 경험 만족을 높이고, 새로운 경험을 제공함으로써 차별화된 편의점으로 성장했다. 최근 편의점 업계의 최대 고민은 양적 성장을 넘어 기존의 점포 수익을 늘려 질적 성장을 이루는 것이다. 단순히 물품을 사러 오는 따분한 공간에 벗어나 개별 브랜드의 차별화된 경험을 제공하는 것이 무엇보다 중요하다. 그러므로 나만의 냉장고는 고객들로 하여금 GS25만의 서비스와 경험을 떠올리게 한다는 점에서 본사와 점포, 고객 모두를 만족시키는 솔루션이라고 할 수 있다.

과제: GS25가 나만의 냉장고를 통해 좋은 입지를 선점한 것은 사실이지만, 타 편의점 업체인 CU, 세븐일레븐 모두 자사의 어플리케이션을 출시하면서 GS25를 뒤따라가고 있는 모습이다. 특허를 가진 증정품 저장기능 외 비슷한 서비스를 다른 업계에서도 내놓고 있다. 아직까지 이용자 수에서 차이가 나고 있지만, 차별성이 줄어든다는 점에서 GS25가 안심하지 못할 상황이다. 이에 대응해 GS25는 1인가구가 바로 조리 할 수 있게 요리의 재료와 레시피가 배송되는 ‘심플리쿡’, 매장에 방문하지 않더라도 앱 내에서 구매 가능한 온라인 커머스 서비스를 오픈했다. 각 업체에서 차별화된 편의점을 만들기 위한 경쟁은 계속되고 있는 만큼 GS25 ‘나만의 냉장고’의 행보는 앞으로가 더욱 기대된다.

 

Written by 김윤수, 김주호, 정주환, 왕사함, 임격성, 전야, 정걸 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학