독립서점 열풍이 불고 있다. 독립서점이란 주인의 취향대로 모은 책을 판매하는 방식으로 운영되는 소규모의 책방으로서, 기존의 거대자본을 기반으로 한 대형 서점의 유통 방식에서 벗어난 서점이다. 동네서점 애플리케이션 서비스인 퍼니플랜’이 발표한 ‘2018 독립서점 현황 조사’에 따르면, 현재 운영 중인 독립서점은 357곳이며 최근 1년 이내 개점한 독립서점이 83곳으로 한 주에 약 1.6곳이 열렸다. 유례없는 독립서점 열풍이 일면서 컨셉도 다양한데, 커피와 차를 마실 수 있는 서점부터, 술이 있는 서점, 시집 전문 서점, 퀴어 서점 등 40개 이상 다양한 컨셉의 존재한다.

이 중에서도 <최인아책방>은 2016년 개점 이래 독립서점의 중심에서 책과 독자를 이어주고, 저자와 독자를 이어주고, 문화와 사람을 이어주고 있다. 독립서점을 넘어 문화의 중심으로 거듭나고 있는 최인아책방을 ‘탐험 준비하기’를 포함한 ‘디자인웍스 3기어’로 이해해본다.

[탐험준비하기]

STEEP –2016년에는 인문학에 대한 관심과 더불어 사회 문화적으로 큐레이션이 이슈였다. <큐레이션: 과감히 덜어내는 힘>의 저자인 마이클 바스카는 “기술의 발전으로 물건과 정보가 과잉 생산되고 있기에 사람들에게 선택을 줄여주는 큐레이션이 각광받는 시대가 되었다”고 말하면서 인공지능 알고리즘에 의한 큐레이션 뿐만 아니라 취향을 큐레이션 해주는 사람과 서비스에 대한 수요가 증가하는 시기라고 하였다.

Situation & Competitor – 일본 츠타야 서점과 광고회사 하쿠호도 케틀이 출자한, 맥주와 함께 책을 판매하는 B&B (Book & Beer)가 국내에 알려졌으며, 한국에서도 디자이너 이기섭 대표가 운영하는 ‘땡스북스’, Daum 출신의 김진아, 김진양 대표가 운영하는 ‘북바이북’ 등 다양한 커리어의 주인과 새로운 컨셉의 독립서점 붐이 일어났다.

Company –2016년 8월, 선릉역 7번 출구에 ‘생각의 숲’이 생겼다. <최인아책방>은 ‘그녀는 프로다. 프로는 아름답다’, ‘당신의 능력을 보여주세요’ 등 유명 카피를 만들고 제일기획 부사장을 역임했던 최인아 대표와 제일기획 후배인 광고회사 디트라이브 정치헌 대표가 오픈한 독립서점이다. 최인아 대표는 인터뷰를 통해 은퇴 후 제2의 삶을 고민하며 내가 좋아하는 것과 다른 사람들에게 도움이 될 만한 것을 모두 충족할 수 있는 것을 찾다가 서점을 열게 되었다고 말했다.

[기어1: 공감과 사람에 대한 깊은 이해]

User Research –최인아 대표는 29년 차 직장인으로서, 늘 새로운 아이디어와 참신한 생각을 요구받았다. 신입 때는 직장 선배들로부터 배우고 공부하면서 갈증을 해소할 수 있었으나, 연차가 쌓여 진급 할수록 더 이상 물어볼 선배가 없어서 갈증을 해소할 수 없었으며, 오히려 자신이 직장 선배로서 후배들을 독려하고 이끌어야 한다는 부담감이 생겼다. 이런 혼란의 시기에 독서로 근원적인 질문에 대한 답을 구할 수 있는, 생각하는 힘을 얻었다고 한다. 본인의 경험을 토대로 직장 후배들을 비롯하여 다른 업종에 있는 후배들에게 자신을 탐닉할 수 있는 공간이 있으면 좋겠다는 아이디어를 얻게 되었다고 했다.

Target User –최인아책방의 핵심 타겟은 광고 및 크리에이티브 영역에서 일하는 직장인이다. 이들은 직장에서 새로운 아이디어, 참신한 생각을 요구받으며 서점에서 자양분을 찾아야 한다. 따라서 베스트셀러나 자기계발서와 같이 유행에 민감한 책이 아니라 시간을 이겨내고 살아남은, 본질을 이야기하는 책 위주로 서가를 구성했다. 대표는 “통념과 본질을 비교해 볼 때 통념은 널리 받아들여지는 생각이기 때문에 허술한 경우가 많다”며 “껍질을 벗겨 안쪽으로 들어가 본질에 가까이 가면 새로운 생각을 찾아낼 수 있는 가능성이 높다. 그런 책들로 서점을 채우고 싶다”고 인터뷰를 한 적이 있다.

Brand Concept –최인아 대표는 자신의 페이스북을 통해 다음과 같이 최인아책방에 대한 생각을 밝혔다.

아는 것이 힘이던 시대로부터 생각이 힘인 시대가 되었습니다. 세상을 바꾸는 아이디어나 새로운 가치들은 생각하는 힘으로부터 나오고  일터에서의 삶은 문제 해결의 연속입니다. 우리가 사는 세상도, 지금까지의 방식이 더는 통하지 않는, 낯선 곳으로 나아가고 있습니다. 컴퓨터로 치면 새로운 OS가 필요해졌다고나 할까요? 새로운 세상을 살아가기 위한 새로운 생각 말입니다. 상상력, 창의력, 혹은 기획력, 문제 해결력.. 생각하는 힘이 그 어느 때보다 필요합니다

[기어2: 콘셉트의 시각화]

Brand Identity –최인아 대표는 인터뷰에서 “생각과 생각이 만나는 데서 새로운 가치가 나오는데 그것이 바로 책의 역할”이라며 “생각과 생각이 만나 숲을 이룰 수 있도록 나무 한 그루를 심는다는 심정으로 시작한다”고 말했다. 또한, 29년 간의 직장생활에서 책이야말로 사고의 힘을 길러주는 가장 근본적인 콘텐츠라는 믿음을 갖게 되었다고 말한다. 

[기어3: 전략적 비즈니스 디자인]

북큐레이션 – (a) 서가구성: 최인아책방의 서가 구성은 크게 2가지로 나눌 수 있다. 10진 분류에 기초한 ‘일반 서가’와 최인아, 정치헌의 선후배, 친구들이 추천하는 ‘추천서가’가 있다. 특히 추천 서가는 “아이디어가 막힐 때 이 책들에서 영감을”, “서른 넘어 사춘기를 겪는 방황하는 영혼들에게” 등 다양한 질문에 대한 답으로 구성된 책 큐레이션을 제공하고 있다. 북카드를 통해 해당 상황에 놓인 독자들에게 말을 건네면서 책을 추천하는 경험을 제공하고 있다. / (b)북클럽 -최인아책방 북클럽은 신청자들을 대상으로 매 달 1권의 책을 최인아 대표의 추천편지와 함께 집으로 배송해주는 서비스이다. 단순히 책을 추천해주고 배송해주는 서비스를 넘어, 그 달의 추천 책의 작가와 북클럽 신청자들이 오프라인에서 책모임을 갖도록 장을 마련한다. 가령 2018년 10월에 삼성전자 권오현 사장의 <초격차>를 북클럽에서 큐레이션 해주고, 권오현 사장과 북클럽 독자들이 최인아책방에 모여 생각과 의견을 나눌 수 있게 자리를 마련하는 형식이다. 

강연 –최인아책방은 책에 관한 강연부터, 광고 기획자와 카피라이터의 생각법 시리즈 “쟁이의 생각법”, ‘옛 것은 스러지는데 새 것은 아직 오지 않음’의 우리 앞의 현실을 같이 고민해보는 “모색 시리즈”, 광고의 전설 이용찬 대표의 “PT 마스터 클래스” 등의 강연을 진행한다. 책을 중심으로 주변의 콘텐츠로 확장해나가는 강연 프로그램을 진행함으로서, 다양한 관심사를 가지고 있는 독자를 책방으로 모이게 하는 구심점 역할을 하고 있다.

책방콘서트 – 드라마, 영화 등에서 활동한 송영민 피아니스트의 사회로 운영하고 있다. 현재 시즌 8까지 운영되었고, 각 시즌에 회차는 7-8회로 운영되고 있다. 각 회차에서는 책을 선정하여 클래식 음악과 연결하여, 눈으로 읽는 책을 넘어 귀로 듣고 마음으로 느끼는 콘텐츠로 접근하고 있다.

혼자의 서재 – SK D&D와 함께 <혼자의 서재>를 운영하고 있다. 혼자의 서재 컨셉은 “집 밖에 당신의 서재가 있다!”로 서재를 잠시 멈춰서 비워내고 휴식하는 공간으로 포지셔닝하고, 혼자의 시간을 보낼 수 있는 시간을 마련하는 것에 의의가 있다.

[참고자료]

동아비즈니스리뷰, “책 파는 서점? 생각을 키우는 서점! 독창적 컨셉은 ‘왜’라는 질문에서 시작”, 2018. 2. (출처: http://dbr.donga.com/article/view/1101/article_no/8495?fbclid=IwAR2kk5nHpBBfbK-r5Atku3t9muX2cg4mQOl3ONsc1xvAsKW57waZzc1zDGA)

한국일보, “통념 너머 새로운 생각을 던져줄 책방 만들겠다”, 2016. 08. 09. (출처: http://www.hankookilbo.com/News/Read/201608091799748907)

경향신문, “서울 강남에 책방차리는 최인아 전 제일기획 부사장 “30년 광고를 해보니 ‘생각의 힘’은 책에서 나오더군요”, 2016. 08. 08. (출처: http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?art_id=201608082116025)

조선일보, “퇴근길 책 한잔? 짐도 맡아 드려요…최인아, 노홍철 등 유명인들도 가세 ‘작은 서점의 진화’, 2016. 10. 23. (출처: http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2016/10/19/2016101900894.html)

최인아책방 페이스북: https://www.facebook.com/choiinabooks

Written by 김도현, SADI (Samsung Art and Design Institute)

Ace Hotel은 라이프 스타일 호텔 또는 디자인 호텔로 유명하다. 이 호텔은 ‘낯선 도시에 여행을 갔지만, 머무는 곳이 친구의 방처럼 친근하면 어떨까?’ 라는 발상에서 시작되었다. 1999년 알렉스 콜더우드가 동료들과 함께 미국 시애틀에 만든 작은 호텔로 시작해, 미국 내 8개 지점과 영국과 파나마 시티에 각 1개 지점까지 총 10개 지점을 보유하고 있다. 각 지점마다 지역 문화를 반영한 특색을 가지고 있고 도시 안에서도 저평가된 구역에 자리를 잡아서 여러 비즈니스와 협업을 하며 상권 활성화를 주도하고 있다. 이제는 이 호텔이 도시의 젊은 크리에이터들과 호기심 넘치는 관광객들이 반드시 가야하는 곳이 되었다. ACE Hotel을 디자인 웍스의 3기어로 이해해보자.

기어 1: 지역색을 반영한 힙스터들의 공간

-ACE Hotel의 관점: 창립자들은 이런 호텔이 있으면 내가 갈 것이라는 발상으로 호텔을 경영했는데, 특히 히피같은 그들은 자신들이 좋아하는 것을 호텔 안에 집어 넣었다. 깔끔하고 단정한 기존 호텔 모습을 따라가지 않았다. 대신 빈티지 하고 친근해서 매일 가고 싶은 호텔을 추구했다.

-지역 크리에이터의 관점: ACE Hotel 은 투숙객만을 위한 곳이 아니다. 호텔의 로비는 젊고 감각있는 지역 사회의 크리에이터들의 커뮤니티 공간이다. 런던, 뉴욕, 시애틀, LA의 지역 음악가, 영화 제작자, 만화가들이 놀러와서 커피마시고 하루 종일 시간 보낼 작업장이 필요했고 ACE Hotel의 로비는 이들에게 일종의 공동 작업장 역할을 한다.

-여행객의 관점: 지역색을 강하게 느끼고 싶은 여행객이 있다. 이러한 니즈를 반영하여 지역 고유의 역사와 스토리가 담긴 곳에만 ACE Hotel이 지어졌다. 1909년 피츠버그 리버티에 지어진 YMCA 빌딩, 1927년 LA 다운타운의 화려한 양식으로 건축한 United Artist 극장, 1904년 Broadway West 29번가 교차로에 들어선 블레드린 호텔 건물. 100여년전 유명 사교계 인사들이나, 영화 제작자들이 드나들던 이 유서깊은 장소들은 모두 ACE Hotel이 자리한 곳이다.  

기어 2: 로비, 방, 조명 등의 인테리어 요소로 컨셉을 시각화

럭셔리 프렌차이즈 호텔은 깔끔하고 거대하다. 전세계 어디를 가든 보통 이상의 퀄리티를 지닌다. 그러나 이런 호텔에서는 지역의 특성을 알 수 없고 오래 머물고 싶다는 생각이 들지 않는다. 이런 문제점에 착안하여, ACE Hotel 창립자는 호텔의 가치를 재정의 했다. 호텔이란 화려한 전경이 중요한 것이 아니라 지역과 융화되어야 하며, 여행객들이 만족하는 경험이란 호텔 자체에 대한 경험이 아니라 주변 지역을 경험하는 것이라고 생각했다. 이에 따라 호텔의 구석구석을 디자인하였다.

로비는 낮에 하루 종일 노트북을 켜서 타인과 협업도 할 수 있지만, 밤에는 클럽으로 변한다. 인테리어는 지역의 본질적인 느낌을 그대로 전달할 수 있는 제품으로 꾸몄다. 호텔의 위치도 지역의 독특한 문화색이 느껴지는 곳으로 정했다. 호텔방에는 아티스트들의 개성을 담았다. 인테리어 소품도 지역에서 공수한 제품이나 지역 아티스트의 작품으로 썼다. 지역의 특산물을 넣기도 했다. Ace Hotel New York은 한인 타운 근처에 있는 이유로 방마다 신라면이 있다.

기어 3: 지역색이 묻어나는 컨셉으로 비즈니스 성공

창립자들은 호텔을 운영해본 경험이 없는 전직 이벤트 파티 플래너였다. 이들은 호텔 건물 자체보다 호텔이라는 공간의 활용도에 대해 생각했다. 호텔을 단순히 자고 가는 곳이 아니라 새로운 지역 문화를 창출하는 문화의 구심점으로 본 것이다. 진정성, 겸손함, 솔직함에 그 도시만의 특징을 얹어서 사업을 확장했다. 지점의 위치를 선정할 때에는 관광객 밀집 지역을 피하면서 지역 특유의 역사에 기반한 이야기가 담긴 건물을 선정함으로서 임대료를 낮추었다. 대신 방, 로비, 조명, 커피숍, 리셉션 데스크를 지역 장인과 아티스트가 생산한 작품으로 꾸몄다. 200개의 방은 똑같은 방이 하나도 없다.

예를 들어, ACE Hotel London은 산업시대의 창고와 공장 건물을 그대로 사용하였고, 리셉션 데스크는 이스트 런던에서 태동된 자전거 부품을 사용하여 사이클숍 처럼 꾸몄다. ACE Hotel New York 로비에는 지역민들에게 환원하자는 설립자의 생각에 바탕을 두어서, 유명한 커피숍이 입점해 있다. ACE Hotel 덕분에 한층 젊어진 지역 분위기로 인해서 호텔 주변 상권인 멀티숍, 카페, 꽃집도 유행하게 되었는데, 사람들이 붐비고 주변 임대료가 상승하여 젠트리피케이션의 원인이 된다는 불만도 있다.

현재와 미래

지금의 대표는 ACE Hotel을 가리켜 큰 일을 하는 작은 회사라 정의했다. 성장하고 있지만 이들에게는 지키고 싶은 핵심가치가 있다. 사람을 우선시하고 각각의 호텔에서 제공하는 경험이 특별하길 원하는 것. 이들은 ACE Hotel이 겸손하고 조용하며 너무 화려하지 않기를 원하지만 사람들이 “발견했다”고 느끼는 장소가 되길 바라고 있다.

참고

B 매거진 <ACE 호텔편>, 2014년 9월

B 캐스트 <ACE 호텔편>, 2017년 7월

‘힙’과 ‘핫’ 사이, 시작된 언더의 역습, 한국경제매거진, 2018년 9월

안준철의 트렌드 읽기. 말을 걸어오는 호텔, NextDaily, 2017.05.23.

에이스 호텔 공식 사이트

ACE Hotel Review, 브런치, Jeanne, 2018년 9월

시애틀에서 시카고까지, ACE가 일으킨 창조의 바람, 브런치, 김아영, 2017년 6월

뉴욕 에이스호텔, 브런치, Panda, 2016년 2월

힙스터를 위한 미국 에이스호텔 체인 1탄, 브런치, 호텔스컴바인 맥스, 2018년 5월

Written by 윤병훈, SADI (Samsung Art and Design Institute)

2017년 기준 통계자료에 따르면 전국 편의점의 개수는 39,549개에 이른다고 한다. 이와 같이 편의점은 우리 주변에서도 가장 쉽게 볼 수 있는 곳 중 하나이다. 편의점의 사전적 정의는 ‘고객의 편의를 위하여 24시간 문을 여는 잡화점’ 으로, 주로 일용 잡화, 식료품을 취급하며 현대인들에게 다른 장소 대비 빠른 시간 내에 물건을 구입할 수 있는 서비스를 제공한다. 이러한 편의점을 단순히 물건을 구매하는 곳이 아니라 새로운 라이프스타일의 확장으로 보고 마케팅을 진행한 기업이 있다. 이마트 24는 2013년 위드미를 인수하여 런칭하였으며 급격한 상승세를 보이며 성장 중이며, 다음 사례분석을 통해 자세히 소개하고자 한다.

1. 기어 1 – 공감을 통한 기회 찾기

1) 고객 관점 : 기존 편의점에서의 식사는 밥 먹을 시간이 없어 빠르게 식사를 해결할 수 있는 장소 혹은 귀찮아서 간단하게 무언가를 먹기 위한 장소의 개념이었다. 이마트 24는 이러한 개념에서 좀 더 나아가 쾌적한 카페와 같은 공간 구성, 클래식음악, 넓은 식탁 등을 인테리어 요소로 사용하여 쉬어갈 수 있는 공간으로 만들었으며, 제품 구성에 있어서 기존 브랜드에서 다루지 않는 프리미엄 제품들로 구성하여, 편의점에서도 프리미엄 라이프 스타일을 즐길 수 있는 기회를 제공했다.

2) 대리점 관점 : 기존의 편의점들은 가맹점의 수익이 나지 않더라도 계약기간이 남은 채로 폐점할 경우 거액의 위약금을 물어야 하는 계약문제들이 있었는데, 이마트 24는 기존 관행과  달리 3무정책 (로열티, 24시간영엽, 영업위약금을 없앰) 을 실시하여 가맹점주와의 상생경영을 추구하여 대리점 계약을 늘리고자 하였다.

2. 기어 2 : 콘셉트의 시각화

1) 공간: 넓은 탁자와 의자, 깨끗한 점포의 진열, 클레식 음악 등을 인테리어 요소로 활용하여 단순히 물건을 구매하는 곳이 아닌, 쉬어갈 수 있는 공간으로 만들었다.

2) 프리미엄 제품: 초밥 도시락, 하와이안 쉬림프 등 기존의 편의점에서 기대하지 못했던 다소 고가 제품들을 가성비 좋은 도시락으로 만들어 판매 하였으며, 건강한 식품에 대한 니즈가 증가하자 저염, 저지방, 저칼로리 등을 반영한 ‘올가니카 클린푸드’, 채식 전문 쉐프의 레시피를 반영한 도시락 등을 기획했다. 또한 1인가구의 혼술 트렌드를 고려하여 와인 80여 품목, 위스키 20여 품목, 크래프트비어(소규모 자체 생산 맥주) 10여 품목 등 120여 개 품목을 취급하는 주류 전문 코너를 편의점 내 설치하였다. 이러한 프리미엄 제품들의 편의점 입점은, 비교적 적은 노력으로도 프리미엄 라이프 스타일을 즐길 수 있는 기회를 제공해 준다.

3) 서비스: 바리스타가 있는 편의점 콘셉트을 선보여, 바리스타 자격증을 갖춘 직원이 프리미엄급 원두커피를 제공하며 기존 카페보다 더 싼 가격으로 맛있는 커피를 구매할 수 있다.

3. 기어 3 : 전략적 비지니스 디자인

1) 새로운 컨셉의 편의점: 이마트24는 클래식 음악을 테마로한 편의점인 예술의 전당점을 시작으로 밥짓는 편의점, 북카페 편의점, 루프톱 편의점, 한옥 편의점, 바리스타가 있는 편의점, 문화가 있는 라운지 편의점 등 다양한 차별화 매장을 지속적으로 선보였다. 특히 동작 구름·노을 카페 (문화가 있는 라운지 편의점) 매장은 8월 오픈 이후 20일 만에 방문객 1만명을 돌파할 정도로 고객들을 불러모으고 있다.

2) 3무(無) 정책 전략: 이마트24의 점포 확장에는 기존 편의점업계와 차별화 되는 3무(無) 정책 전략이 성공적으로 작용했다. 이마트24는 가맹점주와의 계약 조항에 로열티, 폐점 위약금, 24시간 의무 영업이 없는 3무(無) 정책을 기본으로 한다. 3무 정책이 가맹점주들에게 호응을 얻으면서 이마트24로 전환하는 가맹점주도 늘고 있다. 2017년 경쟁사에서 이마트24로 전환한 매장은 전체 출점의 5.5%(61점)였으나 2018년 9월까지의 전환 비율은 14.4%(148점)로 3배가량 증가했다.

4. 나의 생각

최근 나의 소비패턴을 확인해 보니, 가장 큰 변화는 학교 주변에 이마트 24가 입점하면서, 횡단보도를 하나 더 건너야 하는 거리임에도 불구하고 이마트 24를 주로 이용하게 된 것이었다. 그 이유를 생각해보니, 먼저 이마트 24에서는 다른 편의점에는 없는 여러 나라의 과자를 비교적 싼 가격에 살 수 있는것과, 커피의 퀄리티가 다른 편의점에 비해 높다는 점, 그리고 통일적이지만 각 제품의 특성에 맞게 디자인된 상품의 일률적인 진열에서 느껴지는 일종의 시각적 아름다움과 그것을 좋아하는데 서 나오는 편안함 때문이었던 것 같다.

조사를 진행하면서 노브랜드, PEACOCK의 입점으로 1인가구에게 인기 좋은 가성비 식품의 접근성이 좋아졌다는 것이 이마트 24의 장점이 될 것이라고 생각했는데, 브랜드 중복으로 가맹점주들과 노브랜드매장이 갈등이 생겼고 이로 인해 이마트24 만의 PB 상품인 ‘아이미’ 를 개발 중이라는 것이 흥미로웠다. 특히 내가 막연히 좋다고 생각했던 기업을 왜 좋아하는지 이유를 분석하니, 전체적인 프레임에 대한 이해도를 높일 수 있었다.

Written by 권혜림, SADI (Samsung Art and Design Institute)

공유경제가 세계 경제의 패러다임을 뒤흔들고 있다. 공유경제는 한번 생산된 제품을 여럿이 공유해 쓰는 협업 소비를 기본으로 한 경제를 의미하는데, 쉽게 말해 ‘나눠쓰기’로 자동차나 빈방, 책 등 활용도가 떨어지는 물건이나 부동산을 다른 사람들과 함께 공유함으로써 자원 활용을 극대화하는 경제 활동이다. 소유자 입장에서는 효율을 높이고, 구매자는 싼값에 이용할 수 있는 win-win 경제라고 할 수 있다. 소유보다는 공유개념의 트렌드에 적중해서, 단순히 차를 빌려주는 것에서 그치지 않고 공유하는 것으로 인식의 변화를 이끌어낸 기업이 있다. 바로 카쉐어링 기업 쏘카(SOCAR)이다.

쏘카(SOCAR)의 창업주인 김지만은 본인의 경험을 바탕으로 차량 구매 및 이용에 대한 니즈가 높은 지역적 특징을 분석한뒤 (기어1), 문제를 해결할 컨셉을 시각화하고 (기어2), 이를 통해 혁신적인 비즈니스를 제시했다 (기어3). 국내 최대 차량 공유 서비스를 제공하는 쏘카의 기업 가치는 7,000억원으로 평가되며, O2O(온라인과 오프라인 연결) 기반 연 매출 1천억대를 기록한 벤처기업이 되었다.

기어 1 : 아내와의 싸움에서 얻은 아이디어 _ 창업주의 실제 경험을 바탕으로

• 창업주 경험 – 주중엔 하루 23시간을 주차장에 ‘모셔 놓는’차. 어쩌다 한번 차가 꼭 필요할 때 실랑이를 해야하는 상황. ‘세컨드 카’ 한 대 뽑을까 싶다가도, 경제적 부담에 금세 꼬리를 내리고 마는 이 순간. 여느 집에선 부부싸움으로 끝나고 마는 딜레마에서 비즈니스를 발견한 사람이 있다. 지난 2012년 2월 첫 서비스를 시작한 카쉐어링 기업 ‘쏘카’(SOCAR)의 김지만 대표다. 김 대표는 고가의 차, 하루 종일 쓸모 없이 주차되어 있는차, 하지만 꼭 필요할 때면 말썽을 부려 아내와의 싸움을 만드는 차를 보면서, 자동차 열대만 (공유차량으로) 놓고 빌려 쓸 수 있다면 집집마다 불필요한 싸움과 비용을 줄일 수 있겠다는 생각이 들었다고 한다.
• 지역적 특성과 고객의 니즈 – 부부싸움에서 얻은 아이디어를 실험하기 위한 무대는 제주도였다. 다음에서 일하던 계기로 살기 시작한 제주가 카쉐어링 실험에 최적이라는 것을 알게 된다. 대중교통망이 촘촘하지 않아 평범한 집에서도 자동차 두어대를 굴렸고, 관광 성수기만 지나면 주차장에 렌터카 수 백대가 잠을 자는 섬이었다. 관광객도 달라져갔다. 올레길 걷기가 유행하자 3~4일 씩 차를 빌리는 것을 부담스러워 했다. 변화의 가능성이 보였다.

기어 2 : 내 차 없이도 차를 쉽고 편리하게 사용할 수 있도록 만들어보자 _ 컨셉의 시각화 및 비전 수립

• 기존 비즈니스에서의 문제를 발견하라 (렌터카 업체를 통한 차량 렌트) – 차량을 렌트하기 위해서는 렌터카 업체를 직접 방문하여야 한다. 대부분 도심의 중심부에 위치하고 있지 않기 때문에 꽤 먼거리를 이동해야 업체에 방문할 수 있다. 방문한다 하더라도 서류작성, 신분증 복사, 보험가입 등 다소 까다로운 절차가 기다리고 있다. 이 절차가 지나야 비로소 차를 인계받을 수 있지만 차량 상태를 파악하기 위해 사진을 촬영하고 운전하기 까지 시간이 소요된다. 그래서 10분 단위로 대여할 수 있고, 가까운 곳에서 차를 빌릴 수 있으며, 모바일로 간단하게 예약하는 시스템을 만들었다. 이러한 요소가 쏘카를 이용하게 하는 큰 장점으로 작용했다.
• 정확한 소비자 니즈 파악 – 서비스를 가장 필요로 하는 계층을 찾아 집중 공략했다. 쏘카의 경우 전체 고객 중 90%가 20~30대다. 젊은층의 소비 트렌드가 소유에서 소비로 변화하면서 차량도 빌려 쓰는 개념이 확산되고 있다는 분석이다. 굳이 큰 돈을 들여 차량을 살 필요성을 느끼지 못하는 것이다. 초반에는 페이스북을 통한 바이럴 마케팅 정도에 그쳤지만 점차 카 쉐어링에 대한 시장의 새로운 니즈를 찾아내기 시작했다. 다음커뮤니케이션과 넥슨 등 제주도 소재 기업을 찾아다니며 법인 영업도 펼치고, 제주대 학생들 사이에 분 단위로 필요할 때만 빌려 쓸 수 있다는 입소문이 나기 시작하면서 증차 요구가 빗발쳤다. 이들을 입소문 창구로 활용해 이용자 범위를 점차 넓혀 갔다. 
• 다양하고 효과적인 파트너십 – 독불장군 식으로는 오래가기 힘들다. 비즈니스 아이템을 더욱 효과적으로 알리고 부족한 부분을 채워줄 수 있는 파트너를 만나는 것이 핵심 성공 요건이다. 쏘카는 창업 초기 보유 차량 100대에서 출발해 현재 11,000대 (2018년 기준)를 돌파했다. 함께 협업할 수 있는 분야는 주차장 사업자, 금융권, IoT등 다양한 분야의 성장 가능성을 지속적으로 검토하고 있다. 지난 2013년 서울에서 서비스를 시작하면서 서울시 나눔카 서비스 공식 사업자로 선정된 것도 사업을 확대할 수 있었던 결정적 계기였다. 이후에도 토요타와 프리우스 무료 시승 이벤트, 카카오택시 제휴 등 다양한 기관 및 기업과 파트너십을 맺어 성장하고 있다.

기어 3 : 쏘카의 탄생 _ 비즈니스로의 진전

• 카쉐어링 이용자 관점 – 급하게 차량이 필요할때, 연인과 여행을 떠나고 싶을때, 특별한날 드라이브를 떠나고 싶을때, 유지비 부담이 만만치 않은 차량을 소유하는 것보단 필요할 때만 타는 카쉐어링을 쉽고 빠르게 이용하고 싶어하는 것에 갈증을 느끼던 소비자들의 니즈를 읽은 솔루션이다. 스마트폰으로 사용시간을 예약하고, 스마트폰 앱으로 차 문을 열고, 사용 후 제자리에 주차하면 반납이 끝난다. 최소 30분부터 이후엔 10분 단위로 빌릴 수 있게 했다. 신용카드 정보를 회원가입 때 입력해두면 GPS 기반으로 계산된 주행거리에 따라 이용료와 유류비가 결제됐다. 현대 아반떼를 30분 빌리는 데 이용료 3940원(주행요금 km당 170원 별도)이면 됐다. 렌터카 영업소에 찾아가 복잡한 서류를 작성하고 차 키를 받는 번거로움을 없앴다. 사고시 보험처리는 자차 파손분에 대해서만 자기부담금(30만~50만원 한도)을 내면 된다.
• 경제/사회적 관점 – 궁극적으로는 이미 차량을 보유하고 있는 사람들이 차를 이용하지 않는 시간동안 카쉐어링을 내놓는 것이 자연스러운 라이프스타일이 되는 것을 목표로 하고 있다. 그렇게 된다면, 교통, 주차 문제도 훨씬 나아질 것이며, 은퇴세대의 추가 수입을 발생시켜 사회의 긍정적인 역할도 담당할 것이라고 생각한다. 환경문제는 말할 것도 없다.
• 커뮤니티 구축 – 쏘카는 서비스 초기부터 이용자들 간 커뮤니티 환경을 구축하는데 힘썼다. 쏘카 이용자들은 차량을 이용한 뒤 후기를 남기고 이를 다른 이용자, 잠재적인 이용자와 공유할 수 있다. 후기에는 반납지에 대한 정보, 맛집 등 다양한 내용이 담겨 주거 지역, 직장 소재지 등 겹치는 요소가 많은 이용자끼리 자연스럽게 공동체 문화가 형성된다. 이는 일회성 고객이 아닌 단골 고객 유치에도 효과적이다. 더불어 진입 장벽을 낮추는 효과도 있다.

성과

쏘카는 지난 2012년 4월 서비스 시작 이후 7년 여 만에 회원수 500만 명에 육박, 차량 공유의 일상화와 대중화를 이끌어왔다. 높은 구매 비용을 부담하면서 차량을 소유하는 대신 필요할 때마다 공유차량을 이용할 수 있는 카쉐어링 서비스에 대한 인지도와 경험이 전 연령대에 걸쳐 축적되면서 현재 쏘카 회원은 30대 이상이 50%에 달한다. 설립한 지 7년여 만에 회원 수는 450만명을 돌파했고, 보유차량 대수는 1만1000대를 넘어섰다. 쏘카보다 2년가량 앞서 출범한 그린카의 회원 수와 보유차량 대수가 각각 300만명, 6500대라는 점을 감안하면 성장속도가 꽤 빠르다. 이런 성장세에 힘입어 최근엔 기업가치도 7000억원가량으로 껑충 뛰었다. 2015년 평가액이었던 3000억원을 2배 이상 웃도는 수준이다. 

다른 공유경제형 모델과의 차별성

• 경영 철학 – 쏘카 서비스의 핵심은 ‘공유’에서 출발한다. ‘쉐어링’이란 단어를 강조하며 공유 경제 실현을 위해 한발 한발 대딛고 있다. 하지만 타 카쉐어링 업체는 공유보다는 렌탈에 초점을 맞추고, ‘10분 단위로 빌려 쓰는 렌트카’라고 자신들을 홍보하고 있다. 두 가지 서비스를 모두 이용해 보면 더 쉽게 이해할 수 있다.
• 커뮤니티 – ‘쏘친’이란 단어가 생겼을 정도로 쏘카 커뮤니티는 활성화 되어 있다. 다음 이용자를 위해 차량내에 물티슈를 두거나, 졸음운전 방지를 위해 껌을 놓거나 심지어 쏘친 중 일부는 자발적으로 ‘쏘포터즈’를 자청해 편도 탁송 서비스도 대신해 주기도 한다. 그린카는 물론, 업계에 없는 커뮤니티 문화를 더욱 발전시켜 쏘카 문화로 자리매김해가고자 한다.
• 라이프스타일 – 고객의 90%를 차지하는 20~30대 연령층을 중심으로 카쉐어링 서비스를 이용하는 것이 하나의 트렌드처럼 되고 있고, 누구나 한번쯤은 사용해 보고 싶은 서비스로 자리잡았다. 주머니 사정이 어려운 20~30대 청년들이 소형차부터 준중형, 중형, 외제차 등 여러 차량을 타보는 경험을 손쉽게 할 수 있어 쏘카를 많이 이용한다. 또한 20~30대의 성향에 맞게 커뮤니티를 운영하고, 관심을 가질만한 아트 프로젝트를 진행하는 등 그들의 문화에 카쉐어링 라이프 스타일을 전달하기 위해 노력중이다.

과제

• 차량관리 부실 – 다른 차량 공유 업체와 마찬가지로 허술한 차량관리는 문제이다. 때에 따라서는 사고로 이어질 수 있는 심각한 관리 상태를 보인다. 2017년 한국소비자보호원이 국내 차량 공유 업체 4곳의 30대를 수거해 조사한 결과, 7대에서 1개 이상의 이상 항목이 발견됐다.

• 들쑥날쑥한 이용자의 운전 수준 – 시스템적으로 손쉬운 공유를 최적화했지만 사용자의 운전 숙련도에 대한 최적화는 이루지 못했다. 운전면허를 갓 취득한 사람이 빌리기 쉬운 공유차로 도로연수를 한다는 이야기도 들린다.

• 자격 없는 이용자의 불법 사용 – 자격이 없는 사람이 차를 빌리는 문제는 심각하다. 스마트폰과 신용카드만 있으면 이용이 가능하기에 미성년자들이 부모의 개인정보를 도용해 차량 공유를 이용한 사례도 있고 인명사고를 낸 일도 있다. 이를 예방하기 위해 쏘카는 2017년 9월부터 단계적 검증 작업을 통해 회원가입이 이뤄지게 했다. 하지만 경쟁사인 그린카가 단계적 검증 외에도 갑자기 이용패턴이 변화한 회원에게 직접 전화를 걸어 불법사용에 대한 여부를 가리는 것과는 차이가 있다. 만약, 차량 및 운전자 관리 부실이 대형사고로 이어진다면 비용 절약, 친환경 등 차량 공유의 장점은 묻히고 부정적인 인식이 더 확산될 것이고, 공유 사업을 지지하는 법적, 제도적 기반 도입은 더 느려질 것이다. 공유라는 단어는 아름답지만, 관리를 제대로 못하면 공유지의 비극이 나타날 수 있다.

레퍼런스

http://www.edaily.co.kr/news/read?newsId=01712166622453824&mediaCodeNo=257&OutLnkChk=Y

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=17711523&memberNo=29949587&searchRank=43

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=8848002&memberNo=12121295&searchRank=118

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=9711194&memberNo=33804250&searchRank=72

https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=16329537&memberNo=11441650&searchRank=84

http://bizwriting.kr/221066113882

Written by 서가원, SADI (Samsung Art and Design Institute)

1980년 전후는 일본 내에서 음반 대여라는 업종 형태가 새롭게 생겨나기 시작한 시기이다. 현재 일본의 최대 서점 ‘츠타야 (TSUTAYA)’를 운영하는 컬처 컨비니언스 클럽 주식회사 (CCC)의 사장 마스다 무네아키는 대학 시절 밴드 동아리 활동을 하면서 음악에 조예가 깊어졌고, 나중에 자신의 기업체나 점포를 운영한다면 동아리와 같은 분위기를 만들고 싶다는 생각을 하게 된다. 마스다는 1982년 3월 츠타야의 전신인 음반 대여점 로프트 (LOFT) 개점을 거쳐, 1983년 3월 히라카타에 츠타야 1호점을 오픈하게 된다. 1호점 개점 후 35년이 지난 지금까지 고객 가치와 큐레이션을 기업 철학으로 삼아온 츠타야는 현재 일본 최대 규모 서점으로서 자국 내 1,500개의 점포와 7천만 명에 달하는 회원을 보유하고 있다. 츠타야의 비즈니스를 디자인 웍스의 3기어로 이해해보자.

 

• 기어1: 공감 – 최종 사용자들의 니즈 파악

마스다는 ‘고객 가치를 최대화하는 것’을 기획이라고 정의하고, 고객 입장에서 가치를 높일 수 있다면 영업의 어려움도 감수해야한다는 철학을 고수한다. 그에게 매장은 매(賣)장이 아닌 매(買)장이었다. 로프트를 개점할 당시 히라카타에는 음반 대여점이 없어서 입지만 좋다면 승산이 있다고 판단하였다. 하지만 눈여겨본 빈 점포의 주인은 해당 층이 식당가이기 때문에 음식점만 입점할 수 있다고 거절하였기에, 마스다는 입점을 위하여 음식과 음악을 결합한 음반 대여점·카페로 로프트의 문을 열었다. 로프트는 짧은 기간만에 성공 가도를 달렸다. 하지만 경쟁점 입점 가능성에 위험을 느낀 마스다는 역 반대편 1층에 상가 자리를 찾은 뒤, 밤늦게까지 문을 여는 책·음반 대여 복합 매장을 계획하고 츠타야를 오픈하였다. 심야 영업은 이익 증가나 기업 이미지를 위한 전략이 아니었다. 당시 히라카타역 주변에 밤늦은 시간까지 운영하는 서점이 없었기 때문에 심야에도 영상, 음반, 서적을 구매하면 편하겠다는 생각에 세운, 최종 사용자들의 니즈 및 가치 중심의 전략이었다.

 

 

• 기어2: 콘셉트의 시각화 – 비전의 재점화

츠타야의 모델은 시대가 바뀌면서 몇차례 변화를 거친다. 첫번째 모델은 책·DVD 판매 및 대여점이었고, 두번째 모델은 카페형 서점 (서점 내에 스타벅스가 입점한 롯폰기점)이었다. 2011년에 문을 연 세번째 모델은 쇼핑·문화·힐링·사교·여행의 경계가 허물어진 큐레이션 라이프스타일 공간 (T-SITE 라는 이름의 다이칸야마점)으로 진화하였다. T-SITE는 한적한 주택가에 2층 높이의 건물 세 개가 유기적으로 연결되도록 설계되어 있는데, 유동 인구가 많은 도심 중심을 벗어나 한적한 곳에 유동량을 만들어 내는 시도를 했고 크게 성공하였다. 이 지역에 금전적으로나 시간적으로 여유가 많은 은퇴한 중장년층이 많이 거주한다는 점을 참고하여 은퇴자를 주 타깃 고객층으로 삼고, 서점 내 어디에서든 멋진 의자에 앉아 차와 함께 독서를 즐긴다거나 구매한 음반을 최고급 음향 시스템으로 감상할 수 있는 서비스를 제공하고, 중장년층이 편리하게 이동하도록 서점 전용 택시 승강장도 설치했다. 3천 평이 넘는 규모를 인문학적 사유의 장으로 만들어 오전 7시부터 다음날 오전 2시까지 영업을 하며 건물 주변으로 레스토랑, 갤러리, 자전거샵, 애견용품점 등을 배치하는 등, T-SITE 고객들이 츠타야 스타일로 큐레이팅된 하루를 즐길 수 있도록 기획했다. 초기 기획 단계부터 편하고 오래 머물 수 있는 공간 구성에 중점을 두었기에, 츠타야는 2012년 일본 서점업계 1위 기노쿠니야를 제치고 연간 서적 판매고 1위에 올랐다.

 

 

• 기어3: 전략적 비즈니스 디자인 – 전략의 재조정과 실행

마스다에 따르면 소비 사회는 3가지 Stage가 있다. First stage에서는 상품이 본연의 용도만 만족되면 팔리고, Second stage에서는 구매 장소가 선택 기준이 되며, Third stage에서는 상품도 넘쳐나고 구매 장소도 다양하게 제공되는 단계이다. 이제는 상품과 장소에 대한 정보가 넘쳐나는 Third stage이기 때문에, 판매자는 고객이 더 나은 선택을 할 수 있도록 도와주는 제안이라는 역할을 수행해야 한다고 생각했다. 따라서 단순히 책을 파는 기존의 서점에서 벗어나, 30여 년 동안 축적한 지적 자본을 바탕으로 라이프 스타일을 제안하는 T-SITE를 구현했던 것이다.

2015년에는 가전제품 판매점을 혁신하기 위해서 ‘츠타야 가전 (TSUTAYA Electrics)’을 선보였다. 츠타야 가전은 서점과 가전양판점이 결합된 형식의 매장으로, T-SITE와 동일한 방식으로 라이프 스타일을 제안하지만 그 범위를 하드웨어, 즉 가전제품 등으로 확장한 것이다. 츠타야 가전 역시 큰 성공을 거두어 2015년 니혼게이자이 신문 선정 10대 히트 상품으로 선정되었다. 츠타야가 가전제품으로 사업을 확장한 것은 언어적 한계가 있는 책과는 다르게 한계가 없는 가전제품을 이용하여 일본 시장 뿐만 아니라 글로벌 시장에서도 라이프 스타일을 제안하려는 목적으로, 글로벌 시장 진출을 위한 준비 과정이라고 생각할 수 있다.

 

 

2017년 3월에는 대형 출판사 도쿠마 서점을 인수했고 2017년 5월에는 중국 정부펀드 산하의 출판사와 자본 제휴를 발표하는 등 출판 분야 독자상품 개발에 박차를 가하며 제조 소매업으로 변신하는 동시에 글로벌 시장에 진출하려는 노력을 하고 있다. 같은해 12월에는 도쿄 신주쿠 츠타야 빌딩에 층별 아파트형 도서관인 ‘츠타야 북 아파트먼트(TSUTAYA BOOK APARTMENT)’를 입점시켜 24시간 북카페 및 캠핑 공간을 선보이는 등의 라이프 스타일 판매업자로서의 새로운 시도도 지속하고 있어 츠타야가 앞으로 어떠한 혁신적인 행보를 보이면서 어느 정도 규모까지 성장할지 기대된다.

 

 

• 참고

“취향을 설계하는 곳, 츠타야”, 위즈덤하스

“책으로 사람을 끌어당겨라”, 중앙 SUNDAY https://news.joins.com/article/22283792

“[원포인트 경영학] 베스트 셀러 코너 버리고 맞춤형 큐레이션 플랫폼… 일 서점 츠타야 전략”, 한국일보 http://www.hankookilbo.com/News/Read/201807121876338758

라이프 스타일의 혁신: 츠타야 티사이트, 츠타야 가덴 https://1boon.kakao.com/gilbut/5bbf0bc56a8e5100014a3aa4

츠타야의 ‘이유 있는 변신’ 아파트식 서점까지 선보이다, 리테일 매거진http://retailing.co.kr/article/global.php?CN=&mode=view&art_idx=2744

 

Written by 나소현 | UX 마케팅 | 연세대학교 정보대학원

 

 

1인 가구 및 맞벌이 가구의 증가, 고령화 인구 지속 증가, 미세먼지 등 사회적 요인과 기후적 요인 등에 따라 국내뿐만 아니라 전 세계적으로 로봇청소기의 수요가 지속적 늘고 있으며 세계 로봇청소기 시장은 연평균 15%의 성장세를 나타낼 것으로 전망되고 있다. 에브리봇은 개인서비스 로봇기술 1세대 엔지니어들이 모여 설립한 회사로 2016년 세계 최초 듀얼 스핀 물걸레 로봇청소기를 출시한 이후, ’17년 한 해 210억원 이상의 매출을 기록, ’18년 한국소비자만족지수 1위(가전 로봇청소기 부문)를 수상하는 등 고속 성장 중이다. 에브리봇을 디자인 웍스의 3기어로 분석해보자.

 

• 기어 1

로봇청소기에 대한 수요는 증가하고 있지만 기존 로봇청소기 시장에는 흡입 청소 위주의 고가 제품들이 주를 이루고 있었으며, 가격에 비해 약한 흡입력, 부족한 인공지능 등 청소 능력이 부족한 한계를 지니고 있었다. 또한 전 세계적으로 실내 미세먼지 등 환경적 문제에 대한 경각심이 높아지면서 물걸레 청소기에 대한 관심도가 높아지고 있는 상황이다.

에브리봇의 정우철 대표는 “기존 청소로봇의 성능, 가격에 대한 소비자들의 불만과 ‘걸레질’에 대한 부담이 크다는 점을 파악해 물걸레 로봇청소기를 출시했다”며 “고가의 흡입로봇 대신 보급형으로 걸레 청소를 제대로 하는 제품을 만들었다”고 말했다. 에브리봇은 관련 트렌드 분석 및 공감을 통해 최종 사용자의 니즈를 파악하고 이에 맞춰 16년 저가의 물걸레 로봇청소기를 출시하였다.

 

 

• 기어 2

에브리봇의 듀얼스핀 물걸레 로봇청소기는 소비 트렌드에 맞는 제품 사양을 고려해 기존 흡입 로봇청소기가 갖추지 못한 ‘물걸레 기능’이라는 특화 기능 개발에 집중하였다. 또한 사람이 밀고 다니는 형식의 기존 물걸레 청소기와는 달리 버튼 한번만 누르면 스스로 돌아다니며 물걸레 청소를 제공한다. 에브리봇은 구동바퀴를 제거한 혁신기술로 물걸레의 흡착력을 높여 기존 물걸레 로봇청소기의 경우 기계 하중이 물걸레가 아닌 바퀴에 전달되면서 바닥을 문지르는 힘과 청소 효과가 줄어드는 단점을 보완하였다. 다시 말해 강력한 청소력은 유지한 채 사용자가 직접 청소할 필요 없는 로봇청소기의 기능을 더한 것이다.

 

• 기어 3

에브리봇은 고비용의 마케팅 활동을 하지 않는 대신 홈쇼핑(GS 등)과의 전략적 제휴를 통해 판매 채널을 늘려 합리적인 가격을 유지하고 품질과 성능 개선에 힘쓰고 있다. 해외 시장의 경우 중국 현지 생산라인 구축을 통해 가격경쟁력을 높여 중국 내수용으로 판매할 예정이다. 더불어 현재는 자율이동 기술을 기초로 하는 개인서비스 로봇에 집중하고 있지만 이를 응용해 병원, 공항 등에서 활용할 수 있는 산업용 로봇청소기 및 IoT(사물인터넷) 로봇분야로 사업영역을 넓혀갈 계획이다.

 

 

• 참고

http://www.newstomato.com/ReadNews.aspx?no=829695

http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2017092615300317177

http://news.kotra.or.kr/user/globalBbs/kotranews/4/globalBbsDataView.do?setIdx=243&dataIdx=165592

http://news.kotra.or.kr/user/globalBbs/kotranews/4/globalBbsDataView.do?setIdx=243&dataIdx=155449

http://news.kotra.or.kr/user/globalBbs/kotranews/4/globalBbsDataView.do?setIdx=243&dataIdx=167780

https://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=004&oid=050&aid=0000048212

정보통신기술진흥센터(2017), 서비스 로봇 시장 동향, 주간기술동향.

 

Written by 안소희 | UX 마케팅 | 연세대학교 정보대학원

 

 

발뮤다 (Balmuda) 는 공기 청정기, 선풍기, 토스터, 주전자 등을 만드는 일본의 가전업체로 국내에서 많은 사랑을 받고 있다. 발뮤다를 디자인 웍스의 3기어로 이해해보자.

 

• 기어 1: 공감을 통한 깊이있는 이해

발뮤다는 선풍기, 가습기, 토스터 등 보편적인 특징을 보유한 기존 제품들이 소비자의 오감을 만족시켜줄 수 있도록 제품 본연의 가치를 극대화하는데 집중함. 예를 들어, 발뮤다가 출시한 선풍기의 경우 4-5개의 날개를 보유하고 소음 및 진동이 큰 기존 선풍기와 달리 14개 이중구조 날개로 디자인에서의 확실한 차별화를 꾀했고, 소음 및 전력소비량 또한 획기적으로 감소시켰음. 또한 발뮤다가 출시한 토스터기의 경우 여타 토스터기가 단지 빵을 바싹 굽는데 초점을 맞춘 반면 빵의 겉을 바삭하고 속은 촉촉하게 만드는데 중점을 두었음.

발뮤다는 제품을 디자인함에 있어 체험의 상품화에 주목하고 있는데 제품의 포장상자에서부터 시작됨. 예를 들어 발뮤다 제품은 검은 리본을 푸는 것에서부터 시작되며 포장상자 입구에는 제품을 해체하여 보관하는 방법이 상세하게 그려져 있어 제품을 구입 당시의 원형 그대로 보관할 수 있도록 하고 있음. 이는 선풍기, 가습기 등의 가전제품은 특정 계절에 집중적으로 사용되고 그 외의 기간에는 별도로 보관되어야 한다는 점, 고객과 제품간의 첫 만남은 포장에서 시작되므로 포장에서부터 고객에게 좋은 경험을 제공하여야 한다는 점으로부터 착안함.

 

 

• 기어 2: 콘셉트의 시각화

발뮤다는 단순한 가전제품 회사가 아닌 라이프스타일 회사를 추구하고 있음. 발뮤다가 제품을 디자인함에 있어 중요하게 여기는 가치는 디자인은 너무 과하지 않아야 한다는 점과 새로움이 아닌 아름다움이 중요하다는 점임. 예를 들어, 발뮤다가 출시한 전기오븐은 여느 오븐 제품과 같이 제품의 기능을 부각하기 보다는 오븐으로 만들 수 있는 다양한 음식 레시피를 제시하고 있음. 또한 동 제품은 음식을 데우거나 요리하기 위해 레버를 돌리면 디지털 현악기를 튕기는 듯한 소리가 나며 조리하는 동안에는 재즈 리듬을 연상시키는 음향이 흘러나와 소비자의 오감을 자극함.

또한 발뮤다는 자사가 출시하는 제품간의 일관성을 중요시하고 있는데 그 결과 발뮤다 선풍기를 구매한 고객은 토스터기, 가습기 등을 연속으로 구매하는 경향이 높은 것으로 알려짐. 이는 제품 자체의 디자인이 집안 분위기를 세련되게 살려주기 때문으로 분석되고 있음.

 

 

• 기어 3: 전략적 비즈니스 디자인

CEO인 테라오 겐은 발뮤다를 벤처기업으로 인식하고 있으며 시장에서 살아남기 위해서는 가전제품을 생산하는 여타 거대기업과는 달리 스피드 경영이 필요하다고 강조하고 있음. 예를 들어, 발뮤다는 제품 개발 기간이 여타 가전업체에 비해 6개월 이상 짧은데 이는 3D 프린터를 적극 활용하여 다양한 시제품을 빠른 시간 내에 만들고 테스트할 수 있었던 점에 기인함.

또한 발뮤다는 끊임없는 내부소통과 신뢰를 중시하고 있는데, 예를 들어 CEO인 테라오 겐의 책상 옆에는 핵심 디자이너 5인의 책상이 자리하고 있어 수시로 제품 디자인에 대한 의견을 교환하고 있으며, 2주에 한번 전 직원을 모아놓고 자신의 생각을 이야기하는 시간을 갖는다고 함.

이와 관련하여 테라오 겐은 발뮤다의 경영전략에 대해 “소비자 인식 조사, 시장 조사를 신뢰하지도 않고 하지도 않는다. 세상의 불편이 어디에서 오는지를 일상생활에서 충분히 발견할 수 있기 때문이다. 이런 문제의식을 직원들과 나누다보면 사나흘, 일주일이면 신제품 계획이 마련된다. 작은 기업이기 때문에 가능한 의사결정 과정이다’라고 말한 바 있음.

 

Written by 최범전 | UX 마케팅 | 연세대학교 정보대학원

 

 

NBT: Next Big Thing

‘차세대 모바일 산업을 이끌어갈 혁신적인 서비스 개발’의 이념을 가진 모바일 어플리케이션 스타트업으로, 대표 상품으로 스마트폰 잠금 해제 화면을 활용한 광고 플랫폼인 ‘캐시슬라이드’가 있다. 2012년 9월에 창업하여 2016년 기준 연 매출 500억원을 달성했다. 창업자는 총 4명인데, 박수근, 박광연, 김병완 이사는 모두 보스턴 컨설팅 그룹 출신이고 곽근봉 이사는 카이스트 출신 개발자이며 이들 전원은 현재까지 회사에 남아 있다. 애자일 기법을 전사적으로 적용하여 급변하고 불확실한 모바일 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다.

“우리는 세상에 수 없이 많은 가능성이 있으며, 세상의 모든 것들은 더욱 나아질 수 있다고 믿습니다. 그래서 우리는 많은 사람들이 새로운 시도와 도전을 하면서 함께 세상의 잠재성을 발견하고 키워 나가는 세상을 꿈꿉니다. 우리는 직접 Next Big Thing을 만들어 그 가능성을 증명하고 새로운 시각과 영감을 전파하여, 시도와 도전이 더욱 많은 세상을 만듭니다.”

NBT는 특히 사업 방식에 대한 특허출원을 지속적으로 해오고 있다. 창업 초기인 2012년부터 시작하여 리워드형 광고 제공 방법 및 서버 특허출원, 콘텐츠 제공 시스템 및 콘텐츠 제공 방법’ 특허 출원, 잠금화면을 이용하는 광고 제공 장치 및 방법’ 특허 출원 등 꾸준하게 해오고 있는데, 이러한 특허출원은 아직 특허권을 따낸 전 단계이지만, 장기적으로 타 경쟁사와 구별될 수 있는 차별화 요소임과 동시에 미래 잠재적 경쟁자들을 차단하는 진입장벽 역할을 할 수 있다는 점에서 의미 있는 활동이라고 볼 수 있다.

 

 

캐시슬라이드

NBT의 가장 핵심이 되는 비즈니스 사업으로, ‘잠금 화면+리워드 광고’ 컨셉을 가진 세계 최초 잠금화면 리워드 앱이다. 기존의 모바일 광고 업계는 거대 포털 네이버와 카카오가 대부분 점유하고 있었다. 모바일광고는 광고 노출 공간 할당에 제약이 많고, 사용자 편의에 직접적인 영향을 준다는 점이 가장 큰 문제였다. 네이버와 다음이 인터넷 웹 포털의 강자인 이유는, 사용자의 ‘시작 화면’을 장악했기 때문이라고 생각한 NBT는 사용자가 하루 평균 50번 이상 마주하는, 스마트폰의 시작 화면인 ‘잠금 화면’을 공략한 것이다.

사용자와 광고주가 얻을 수 있는 가치를 분명하게 제시했다는 것이 핵심이다. 사용자에게는 광고와 정보제공, 잠금 해제를 통한 적립금 혜택을, 광고주에게는 캐시슬라이드가 제공하는 타겟팅 시스템을 통해 무분별한 광고 노출이 아닌 사용자들의 성향과 취향을 기반으로 한 타겟팅 광고를 통해 그 효과를 높여준다. 잠금화면 전체가 광고면이기 때문에 주목도가 높고 기존 모바일 광고형태 (배너형)의 한계를 극복할 수 있었다. 또한 직접적인 다운로드 횟수와 트래픽 유입 등을 통해 이용자의 반응을 직관적으로 관찰 할 수 있다는 장점으로 광고주들을 만족시켰다.

스마트폰 수요의 폭발과 선발 주자 이점을 통한 경쟁우위 확보는 출시 2달 만에 100만 다운로드를 기록하였다. 2013년에는 500만 회원을 돌파하였고, 각종 투자회사로부터 40억규모의 투자를 유치받았다. 2014년에는 중국과 미국 시장에 각각 ‘쿠화’, ‘프론토’로 출시되었으며, 총 회원은 천만 명을 돌파하였다. 2015년에는 1억 5천만 사용자를 돌파하여 140억 규모의 2차 투자를 받았고, 꾸준히 성장해 나가고 있다. 여러 특허 출원들을 통해 타 기업과 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 잠재적 능력을 강화 시켰다.

정리하자면 NBT는 캐시슬라이드를 통해 사용자에게는 편의를 해치지 않는 선에서 취향에 맞는 유용한 광고와 콘텐츠를 제공하고, 그에 따른 리워드를 제공하여 만족시켰고, 반대로 광고주에게는 캐시슬라이드의 절대적인 회원 수를 기반으로 노출 효과를 보장하고 안정적인 트래픽 유입을 통해 광고의 효과를 제공할 수 있었다.

 

 

디자인 경영 요소들

• 잠금 화면의 재해석 – NBT의 창업자들은 스마트폰 사용을 면밀히 [관찰]하고 [공감]하여 잠금 화면의 활용이라는 아이디어를 얻었다. 잠금 해제 화면은 스마트폰의 기능을 사용하기 위해 통과하는 짧은 단계의 화면이다. 대부분 그저 넘기는 화면이었지만, 스마트폰 사용자들의 공통적이고 무의식적인 이러한 행동에 기반하여 사업 [기회]를 포착한 것이다.
• 사용자가 원하는 보상 – 처음에 NBT가 만들고자 했던 앱은 잠금화면을 이용한 컨텐츠 플랫폼이다. 잠금화면이 그저 월페이퍼와 시계로서의 기능만 하는 것이 아니라, PC에서의 네이버처럼 다양한 컨텐츠를 전달할 수 있을 것이라는 생각 때문이었다. 그들이 어떻게 하면 자연스럽게 사용자들로부터 잠금화면을 얻을 수 있을까 고민하다가 나온 것이 바로 “리워드 광고”이다. 캐시슬라이드의 핵심은 보상(Reward)이다. 단순한 적립금 제공이 아닌, 실생활에서 유용하게 활용 가능한 형태들(쿠폰 등)을 통해 보상의 실제 활용도를 높임으로써 사용자에게 더 나은 가치를 제공하고 있다.
• 칸반을 통한 협업 – “성공은 1%의 영감과 99%의 협업으로 이루어진다.”로 서술되는 NBT의 기업 문화는, 협업과 자율에 기반한 도전을 최우선으로 한다. 칸반이란 진행 중인 제품 개발 프로젝트의 과정과 다양한 비즈니스 과제들을 벽면에 시각화 한 것으로, NBT의 핵심적인 업무 방식이다. 2층 사무실 한쪽 벽면을 도배한 칸반은 불필요한, 낭비 요소들을 파악함으로써 효율성을 증대 시켰고, 진행상황과 각자의 역할에 대한 파악이 쉽다. 또한 협업과 대화가 쉽게 이루어질 수 있도록 사옥 내부에 많은 회의실들이 존재한다.
• 자유로운 기업문화 – 원거리 출퇴근자를 위한 기숙사 지원제도가 있으며, 정규직 3명 이상이 함께 신청할 경우 숙소와 관리비까지 제공한다. 연차가 쌓이는 속도도 타 회사보다 빠르며, 연차사용과 휴가는 자유롭다. 사내 친목 동호회 제도를 통해 직원들의 자기개발 욕구와 조직 만족도를 충족시킨다. 각 동호회는 5명 이상이고 매달 1회 모임을 원칙으로 하는데, 활동비는 회사에서 지원한다. 학습지원 세미나인 knowledge shower를 통해 팀장, 실장, 이사 등의 사내 강사진의 다양한 지식과 경험을 공유한다. 이러한 기업문화는 역시 협업의 효과성을 증진시킬 수 있는 기반이 되며, 다양한 의견 교류의 원천이라고 볼 수 있다.
• 다양성의 포용 – NBT는 학력, 인턴 경험, 어학 점수 등 뛰어난 스펙보다 ‘본인이 무엇을 좋아하고 어떤 사람이 되고 싶어하는지에 대한 고민을 바탕으로, 자신만의 비전을 세운 인재’를 채용한다. 이공계, 인문·사회계, 예체능 전공 등 다양한 전공자들이 있습니다. 디자인팀장은 회계 전공이며, 인사를 담당자는 심리학을 전공했다. 각자의 전문성과 흥미에 기초한 인재 선발은 앞으로 변화하는 비즈니스 활동에 대한 변화에 빠르게 대처할 수 있으며, NBT가 추구하는 기업문화와 방향성에 적합하다고 볼 수 있다.
• Feedback Loop – 매일, 매주, 매월, 6개월 마다 잘 짜인 프로세스로 진행된다. 매일 오전 10시에는 각 팀마다 스탠드업 미팅을 진행한다. 10~15분 동안 서로 모여 의견을 나눈다. 매주 금요일에는 refresh 회의와 주간 회고를 진행하여 일주일 간의 개발 진행 상황을 공유하며 다음 주 업무의 우선 순위를 논의한다. 월 단위로는 월간 리뷰를 통해 저번 달의 프로젝트를 공유하고, 직원들이 경영진에게 회사 운영에 관한 질문을 한다. 6개월에 한 번씩 진행되는 팀 건강검진은 11가지 항목에 대해 소속 팀의 현 상태가 어떠한 지를 논의하는 자리이다. 이 제도는 스웨덴의 음악 스트리밍 서비스 기업 ‘스토리 파이’에서 벤치마킹해 변형시킨 것으로, 직급과는 상관없이 제품의 품질, 미션, 재미 등에 대해 각자 자유롭게 의견을 낼 수 있어 객관적인 피드백 시간을 가질 수 있다.

 

 

결론

우리가 NBT를 사례로 선정한 이유는 NBT의 비즈니스 프로세스가 디자인 웍스의 전체적인 흐름과 비슷하기 때문이다. 창업 초기에 그들은 우선 동료를 찾았다. 팀워크가 좋은 팀은 NBT의 성공의 중요한 발판이 되었다. 관찰과 공감을 통해 잠금화면을 활용할 수 있다는 기회와 아이디어를 찾아냈고, 리워드 광고 방식이라는 독특한 비즈니스 모델을 통해 소비자와 광고주 모두에게 훌륭한 매력포인트를 제공할 수 있었다. 즉 광고주에게는 기존의 모바일 광고와는 다른 보다 넓은 공간을 제공하면서 기존 모바일 광고의 단점을 극복하고 훌륭한 마케팅 수단으로서 기능을 하였다.

그리고 일하는 방식에서도 ‘디자이너’의 면모를 볼 수 있다. 벽에 프로세스를 도식화 하여 한눈에 진행상황과 구성원의 역할을 파악할 수 있는 칸반 방식, feedback loop와 knowledge shower 같은 정보 공유 시스템 등의 모습은 우리가 흔히 생각하는 IT회사의 모습과는 다르다는 느낌을 받는다. 이러한 요소들의 합을 통해 경쟁력을 제고하여 현재까지도 선점기업으로서의 우위를 유지할 수 있었다고 생각한다.

 

References

• http://site.cashslide.co.kr/ <캐시슬라이드 메인 사이트>
• http://cdn.baobabclass.com/advertiser_login_info_guide.pdf <캐시슬라이드 상품 소개>
• http://platum.kr/archives/49783        <출시 3주년 1500만명 사용자 돌파>
• http://it.donga.com/18541/ <글로벌 시장 진출 관련 인터뷰>
• http://platum.kr/archives/39624 <투자 유치 기사>
• http://magazine.hankyung.com/jobnjoy/apps/news?popup=0&nid=05&nkey=2014120300069061655&mode=sub_view <인터뷰>
• http://limwonki.com/595 <박수근대표 인터뷰>
• https://m.digieco.co.kr/KTData/dataroom/FILE/PDF/nbt%20%EB%B0%95%EC%88%98%EA%B7%BC%20%EB%8C%80%ED%91%9C%EC%9D%98%20%EC%B0%BD%EC%97%85%20%EC%8A%A4%ED%86%A0%EB%A6%AC_201701201484876871139.pdf? <박수근 대표의 창업스토리>
• http://platum.kr/archives/60326 <박수근대표 고용노동부장관 표창 수상>
• http://jobnjoy.com/portal/job/character_view.jsp?nidx=213631&depth1=1&depth2=2&depth3=1 <NBT 기업문화>
• https://selfothercontext.com/2016/04/13/nbt-kanban-evolution/ <NBT 칸반>

 

Written by 김의종, 김화정, 박종주, 박진경, 정지홍 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

1970년대 초, 뉴욕 시장은 연간 15%의 임대료 인상을 허용했다. 당시 주거 운동 단체를 중심으로 반대 운동이 지속적으로 전개되었는데, 결국 2016년에 들어서야 임대료가 동결되는 조치가 이루어 졌다. 임대료 동결 조치가 시행되기 전인 2010년, 위워크 (WeWork)의 창업주인 애덤 노이만은 본인의 경험을 바탕으로 뉴욕 부동산 시장의 문제점을 파악한 뒤 (기어1), 문제를 해결할 콘셉트를 시각화하고 (기어2), 이를 통해 혁신적인 비즈니스를 제시했다 (기어3). 현재 위워크의 기업 가치는 12조원으로 평가되며, 미국을 포함하여 영국, 캐나다, 네덜란드, 독일 등 10개 국 38개 도시에 오피스를 가지고 있다.

 

기어1 : 뉴욕에서 건물 찾아 삼만 리 _ 창업주의 실제 경험을 바탕으로

• 창업주 경험

2010년 1월, 애덤 노이만은 뉴욕 맨해튼에서 60평의 사무실 공간을 찾고 있었다. 당시 그는 브로커의 제안에 따라서, 임대료 인하를 포함한 여러 조건을 제시하면서 사무실을 구할 수 있었다. 왜냐하면 미국의 금융 위기로 뉴욕의 오피스 부동산 시장이 침체되었고, 추운 1월은 건물을 찾는 사람이 뜸해서, 사무실 공실률이 심각했기 때문이다. 하지만 두달이 지난 3월에 다시 연락하자, 이전과 완전히 상황이 달라졌다. 단 두 달만에 뉴욕은 부동산 붐을 맞이했고 웃돈을 주지 않으면 공간을 얻기 힘들 만큼 부동산 시장이 활성화되었다.

• 고객의 니즈

[기업니즈] 미국의 스타트업은 성공 가능성이 보이면 투자 규모가 크다. 이에 따라서 회사가 급속도로 확장하는데, 그 과정에서 오피스 수요가 가변적일 수 밖에 없다. 또한 대형 회사들도 인력 이동이 빈번하고, 여러 회사의 팀원들로 구성된 테스크포스(TF)가 활성화되어 있고, 조직 개편이 잦아서, 일시적인 오피스 수요가 종종 발생한다. 구글도 위워크에서 공간을 빌린다. 외부 조직과 협업 할 때 사무실에 외지인을 들이지 않으니 보안 문제가 해결되고, 직원들이 회사를 벗어나 창의적으로 외부 아이디어를 흡수할 수 있다는 장점이 있다.

[개인니즈] 미국은 2008년 금융위기 이후 1인 창업이 증가했다. 이에 따라, 다양하게 분화된 서비스업이 성장했다. 조직 내에서도 개인이 효율적으로 일하면서 동시에 1-2인 회사를 만들 수 있다. 인건비가 워낙 비싸니, 회사 입장에서도 아웃소싱을 통해 효율성을 높일 수 있다는 장점이 있다.

 

 

 

기어 2 : 맨해튼 오피스에 내 엉덩이 깔 자리를 만들어보자_콘셉트의 시각화 및 비전 수립

• 뉴욕에서 건물 얻기, 그리고 오피스 만들기

미국의 오피스는 초기 고정 비용이 크다. 먼저, 신용을 중요시하기 때문에 무명 회사가 오피스를 임대하기 어렵다. 건물주가 지원 회사의 평판과 오퍼를 면밀히 검토해서 임차인을 고르는, 임대인 위주의 시장 (Sellers’ Market) 이다. 또한, 임대 기간이 적어도 3년, 길면 15-30년이 때문에, 중도에 장소를 옮기거나 다른 곳으로 나가는 경우 sub lease를 해서 다른 회사에게 재임대를 주어야 하는데, 재임대를 허용하는 건물주가 많지 않다. 끝으로, 임대 기간이 끝나면 내부를 모두 철거하고 철거비는 임차인이 부담하기 때문에, 간단한 인테리어 공사도 1-2달 또는 수 개월이 걸린다.

• 콘셉트의 시각화 및 비전수립

애덤 노이만은 두 가지 문제가 있었다. 하나는 소규모 회사에 적합한 작은 사무실이 없어서 넓은 공간을 비싸게 임차할 수 밖에 없다는 것이었고, 또 하나는 건물 크기에 따라 평당 임대료 차이는 없는데 건물 크기가 커지면 사무실 수준이 비약적으로 좋아진다는 점이었다. 당시 사무실이 입주한 건물이 일정 부분 비어있는 것을 보고 애덤 노이만과 함께 같은 건물에서 근무하던 건축 설계사 미겔 매켈비는 아이디어를 냈다. 한 층을 통째로 임차한 뒤 작게 쪼개서 1인 창업자나 영세 사업자에게 싼 가격에 빌려줘 수익을 얻자는 것이었다. 건물주는 비어있는 한 층을 통째로 임차하는데 5000불을 선불로 요구했으나, 두 사람은 나중에 1.5배의 임대료를 줄 테니 먼저 빌려달라고 요구했다. 그들은 한 층을 15개의 오피스로 나누어, 사무실당 1000달러의 임대료를 받은 뒤, 건물주와 50:50의 비율로 나눠갖기로 결정했다.

 

기어 3 : 위워크의 탄생_비즈니스로의 진전

• 경제적 관점

스타트업의 경우 위워크에 입주하는 장점은 초기 목돈이나 인테리어 비용이 들지 않고, 필요한 공간만 쓰며, 시간이 지나서 회사가 성장하면 떠날 수 있다. 또한 대부분의 위워크가 시내에 입점하기 때문에 위치도 좋다. 위워크와 같은 공유 경제형 모델은 전통적 부동산 시장의 비효율성에 갈증을 느끼던 소비자들의 니즈를 읽은 솔루션이다.

• 부동산 이용자 관점

대형 건물에서 여러 사람과 더불어 일하면 심리적으로 안정감을 얻는다. 더욱 중요한 것은, 위워크에 입주하면 새로운 벤처 생태계에 합류한다는 점이다. 위워크에서는 앱을 통해 전 세계 위워크에서 일하는 사람과 하나의 커뮤니티로 연결되어 자원을 교환할 수 있다. 예를 들어, 한 회사가 ‘이런 도움이 필요하다’고 하면 다른 나라의 위워크에 입주한 한 디자이너가 연락해서 일을 진행할 수 있고, 콜라보가 필요하면 같은 건물에 있는 팀을 찾아서 곧바로 미팅을 할 수도 있다. 실제로 네트워크가 형성되면, 임계점을 넘는 순간 기존 거대조직의 수직적 업무 체계에서나 가능했던 분업이 수평적으로도 가능해진다. 위워크는 파티를 만들어 주는 호스트 역할도 하고, 인적 네트워크를 구축하고 제품을 시연하고 투자를 유치하는 등 대부분의 비즈니스가 이루어지도록 도와주는 역할도 함께 한다.

 

성과 

위워크는 지난해까지 골드만 삭스, 피델리티 인베스트먼트, JP 모건 체이스 등이 투자하면서 기업 가치가 대폭 상승했다. 공유 사무실 숫자가 2011년 1,130곳에서 지난해 11,300 곳으로 10배 증가하였고, 공유 사무실 이용자 수 또한 2011년 43,000명에서 지난해 83,5000명으로 크게 늘었다. 국내에도 진출해 지난 8월 1,000명을 수용할 수 있는 강남점을 오픈했다. 오픈 후 4개월 만에 90%의 입주율을 달성했고, 현재 입주율은 100% 수준이다. 최근에는 약 3,000명을 수용할 수 있는 을지로점을 오픈했다. 3,000명을 수용하는 규모는 전 세계 위워크 사무실 중 두 번째로 큰 규모이고, 아시아에서는 최대 규모이다.

 

국내 사례 및 차별성

위워크는 2016년 10월 준공한 지상 26층 짜리 명동의 대신증권 본사 사옥의 10개층을 향후 15년간 임대하는 내용의 양해각서를 체결했다. 또한 서울시는 위워크와 스타트업 활성화를 위한 업무 협약을 통해 창업을 준비하는 기업가에게 공간, 커뮤니티, 서비스 플랫폼을 제공하여 한국 기업의 해외 진출을 돕는다.

• 다른 공유경제형 모델과의 차별성

첫째, 같은 위워크 사무실 또는 가까운 지역의 위워크 사무실에 있는 사람들을 적극적으로 연결해준다. 둘째, 같은 물리적 공간에서 자연스럽게 형성되는 네트워크가 생긴다. 회원들이 서로 어울리면서 기분 좋게 커피나 맥주를 마시고 점심을 먹을 수 있는 편안한 분위기를 조성해준다. 셋째, 디지털 네트워크가 생성된다. 위워크에 입주하면 위워크 회원이 되고, 회원들끼리 교류하는 커뮤니티에 가입하게 된다. 스마트폰 애플리케이션만 설치하면 물리적 제약 없이 네트워크 활용이 가능하다. 전 세계의 위워크 회원들을 상대로 구인 공고를 낼 수도 있고, 다른 국가의 회원들로부터 사업 아이디어에 대한 피드백을 받을 수 있다. 때로는 기업에 필요한 사람을 전 세계 회원중에서 찾아 고용할 수도 있다. 또한 위워크는 커뮤니티 매니저가 상주하면서 입주자를 위한 대규모 이벤트와 교육 프로그램을 통해 다른 입주사와 자연스럽게 정보교류가 이루어지도록 입주자들의 네트워킹을 전폭적으로 지원하고 있다. 위워크에는 스타트업뿐만 아니라 유명 벤처투자사, 은행, 보험회사도 입주해 있다. 즉, 사업경험이 부족한 스타트업들이 손쉽게 투자사와 은행들로부터 상담과 멘토링을 받을 수 있도록 유도하는 역할을 한다.

 

과제

위워크의 내부 자원들은 유기적으로 선순환 되지 않으면 이탈이 발생할 수 밖에 없다. 또한 조직이 비대해지고 비효율이 발생하는 경우, 고정된 비용에 가변적인 수입 구조를 갖고 있어서 시장 변동에 대한 관리가 필요하다. 초기에는 낮은 임대료를 통해 경쟁력을 확보했다고 하더라도, 임대료가 오르는 시점에서 추가적인 가치를 창출할 수 없다면 부동산 시장에서 퇴보될 가능성도 있다.

국내에 상륙한 위워크 역시 어려움이 예상된다. 한국감정원의 2013년 4분기부터 2016년 2분기까지의 조사에 따르면, 상업용 부동산 공실률이 10.7% (2013년 4분기) 에서 13.4% (2016년 2분기) 까지 상승했다. 국내에도 패스트파이브나 르호봇과 같은 공유 공간 서비스를 제공하는 경쟁사들이 진입했다. 부동산 시장의 불황과 치열한 경쟁 속에서, 경쟁사보다는 일 자체에 집중하여 노동시장의 변화에 적극 대응하는 모습을 기대해본다. 다른 도시와 달리 서울에서의 15년은 긴 기간이다.

 

Reference

1. http://news.joins.com/article/21321040
2. http://www.sedaily.com/NewsView/1KZ12OM6MN
3. http://www.businesspost.co.kr/news/articleView.html?idxno=32573
4. http://jmagazine.joins.com/economist/view/312635
5. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34193
6. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34237
7. http://premium.chosun.com/site/data/html_dir/2016/09/09/2016090901037.html

 

Written by 엄유정, 박진형, 김수민, 이호규, 김지이 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학