스포티파이 (Spotify)는 2006년 창업, 2008년 유럽에서 스트리밍으로 정식서비스를 시작했으며, 2011년 미국에 진출했다. 현재 1억명 이상의 사용자가 있으며, 프리미엄 사용자가 5000만명에 다다르는 글로벌 스트리밍 서비스 회사이다. 2017년 6월에는 아시아에서도 서비스를 확대할 전망이다. 스포티파이는 경쟁이 치열하고 복잡한 음원시장 속에서 구글, 애플, 아마존과 경쟁하며 전 세계에서 음원 스트리밍 사업을 성공적으로 확장하고 있다.

이 회사의 조직 문화는 조금 독특하다. 여타 기업들은 카리스마 있는 임원들이 계획을 수립하고, 수직 구조의 조직이 이를 일사불란하게 실행하는 것이 일반적이다. 하지만 스포티파이는 고객들의 니즈를 분석하여 인사이트를 파악했고, 새로운 시각으로 비즈니스 모델을 정의했으며, 결과적으로 시장에서 이길 수 있는 전략을 만들어 내어 시장의 변화를 일으켰다. 특히 공감에 기반해 훌륭한 고객 경험을 창출했고, 프로젝트에 참여한 개인과 팀이 더 나은 결과를 창조할 수 있는 환경을 만들었다. 스포티파이 조직을 운영하는 배경인 자율과 책임, 창의성과 일관성의 균형을 유지하는 독특한 조직문화를 이해하여 디자인 씽킹을 통한 혁신을 구체적으로 살펴본다.

• 소비자와 공급자 둘 다 만족시킨 아이디어- “고객과 이해관계자에 대한 깊은 이해”

2000년대 초 음원시장은 불법 다운로드 소비자들이 음악 파일을 공유했다. 이에 따라 CD 매출이 갈수록 줄어들고 해적판 음원이 인터넷을 통해 널리 퍼지는 상황에서, 대응할 만한 비즈니스 모델이 제시되지 못하는 상황이었다. 이때 스포티파이의 창업자 Daniel Ek는 음악을 다운로드하는 대신, 음원을 스트리밍으로 공급하는 대신 광고를 결합하는 아이디어를 생각해냈다.

스포티파이는 2가지 옵션을 제공했다. 하나는 월 $10에 곡에 대한 완전한 사용과 접근을 주는 것이었고, 다른 하나는 무료인 대신 라디오 스타일의 광고를 듣는 것이었다. 이에 따라 음악 청취자들은 저작권을 위반하지 않으면서 음악을 즐길 수 있게 되었고, 동시에 음반업계는 새로운 성장의 돌파구를 찾았다. 즉, 기존에는 음원을 소유하는 경험을 중시했지만, 이제는 음악을 스트리밍 방식으로 접근할 수 있도록 변화시켜서, 음악 청취자에게 다른 경험을 제공했다.

스포티파이는 더 나은 경험을 제공하기 위해 여러 기능을 제공했다. 고객 데이터를 활용해 맞춤 음악을 제공했고, 달리는 속도에 맞추어 템포가 맞는 음악을 추천해주는 기능을 더했고, 1960년부터 지금까지 사용자의 음악 취향에 맞는 옛 음악들을 추천하는 기능도 더했다. 특히 열성 팬을 만나고 싶은 가수를 위해서는, 지역 라디오 방송이나 앨범 판매 데이터로는 알 수 없는, 자신의 음악이 많이 재생된 지역을 알려주는 스포티파이만의 고유한 데이터를 제공하여, 특별한 콘서트 투어를 도와주기도 했다. 이처럼 스포티파이는 사람들이 음악을 즐기는 데 있어, 어떻게 하면 더 나은 경험을 만들 수 있는지에 초점을 맞추었다.

• 실패를 두려워하지 않는 조직문화- “지속적인 프로토타입과 협동적인 프로세스”

스포티파이의 목표는 빨리 실패하기이다. 실수를 하되 신속하게 움직여 그 실수를 빠르게 고친다. 실패를 두려워하지 않고, 어떠한 노력이건 시도해 보는 조직원 과 팀을 격려하고, 조직원들의 다양한 실패 경험담을 적극적으로 공유한다. 스포티파이 개발팀은 ‘스쿼드(squad)’, ‘트라이브(tribe)’, ‘챕터(chapter)’라는 세 그룹으로 구분된다.

먼저 스포티파이의 중추가 되는 스쿼드의 목적은 팀을 최대한 독립적으로 운영해서 병목 현상을 막는다는 것이다. 스포티파이의 직원들은 각자 하나의 스쿼드에 소속되어 있다. 기획자, 개발자, 배포 담당자 등 총 8명을 넘지 않는 선에서, 같은 물리적 공간에서 일을 하게 되며, 모든 벽은 화이트보드 (실패의 벽)로 되어 있기 때문에 언제든 아이디어를 공유할 수 있다. 프로젝트가 막혀 매끄럽게 진행되지 못할 때 스쿼드의 모든 구성원은 이 실패의 벽 앞에 모여 피드백을 주고 받는다. 실패의 벽 앞에서는 누가 잘못했는지 따지지 않으며, 실수로부터 배울 점은 무엇인지, 바꿀 점은 무엇인지 이야기 한다.

스쿼드는 각각 기능 생산, 오디오 품질, 검색으로 기능이 나뉘며, 각 스쿼드는 기획부터 개발, 테스트, 배포의 전 과정을 자율적으로 움직일 수 있다. 하지만 팀을 소규모로 나눠 자율성을 보장하면 자칫 무책임으로 이어질 위험이 있으므로, 스쿼드 안에 자율이 무책임으로 이어지지 않도록 하는 두 가지 장치 – 프로덕트 오너와 애자일 코치- 를 넣어두었다. 프로덕트 오너는 스쿼드 전체 작업의 우선순위를 정하고 다른 스쿼드와 협업할 때 중개자가 된다. 애자일 코치는 각 구성원들의 멘토로서 프로젝트가 매끄럽게 진행되도록 진행 사항을 관리한다. 즉, 구성원들은 자율적으로 일하되 빠르고 자주 배포되는 애자일 원칙을 지켜야 한다.

업무 관련성이 높은 스쿼드가 하나로 모이면 트라이브라고 한다. 스쿼드가 8명을 넘지 않는 것처럼 트라이브도 100명을 초과할 수 없는데 한 사람이 진정한 사회적 관계를 맺을 수 있는 인원은 최대 100명이라는 던바의 법칙을 따른 것이다. 트라이브 소속 스쿼드들은 정기적으로 세미나를 열어 정보를 공유하며, 무엇을 작업하고 있는지, 어디까지 진행됐는지, 최근 작업을 통해 무엇을 배웠는지 등을 공유하면서 다른 스쿼드에서 피드백을 받고 책임감을 높인다.

마지막으로 챕터는 개인의 개발에 집중하는 집단이다. 스쿼드와 트라이브가 기능을 중심으로 나눈 단위라면 챕터는 업무에 따른 직군 커뮤니티다. 개발자는 개발자끼리, 기획자는 기획자끼리 정기 스터디 모임을 갖고 공통으로 활용하는 스킬과 방법론을 개발하고 익힌다. 챕터들은 트라이브와 스쿼드로 돌아가 이를 적용하고, 이를 통해 조직 전체의 웹개발, 기획, 디자인 표준이 만들어짐으로서, 조직으로서의 일관성이 유지된다.

• 개발 프로세스에 다른 사람 끌어들이기

스포티파이는 끊임없이 새로운 아이템을 찾아 나서며 사업을 확장하고 있다. 2011년에는 페이스북과 제휴 관계를 맺으면서 페이스북 유저들를 스포티파이로 유입하자, 수백만 명의 신규고객을 창출했다. 2014년에는 우버와 협력 관계를 맺으면서, 사용자가 운전자의 스테레오에 접근해 자신이 좋아하는 음악을 컨트롤할 수 있도록 고객경험을 제공했다. 이처럼 스포티파이는 여러 기업들과 다양한 연결고리를 맺어 사용자 유입을 늘리는 한편, 사업 확장을 통해 고객 경험을 최대화하고 있다.

뿐만 아니라 AI 스타트업인 니랜드와의 협업을 통해서 개인화 서비스를 개발하여, 사용자 경험 향상을 위한 서비스도 제공하였다. 사용자는 음악에 대한 정확한 검색과, 추천 옵션을 제공하는 데 초점을 맞춘 API 기반 제품을 제공받을 수 있게 된다. 또한 스포티파이는 니랜드의 연구개발팀에 합류 하여 사용자의 니즈 충족을 위해 AI기술의 음악검색, 추천기능 최적화, 적절한 콘텐츠를 적합한 시기에 맞추는 기술을 적용하는 등 지속적인 개발을 하고 있다. 스포티파이의 열정과 AI 스타트업의 기술을 공유하면서 더 나은 혁신적인 음악을 청취하고 발견하는 경험을 만들기 위해, 음악을 더 잘 이해하는 새로운 방법을 연구한다.

• 결론

완벽하게 계획한 뒤 실행하거나 흠잡을 데 없이 완성한 뒤 제품을 내놓는 일은 드물다. 대신 실행하면서 수정을 반복하는 IT산업에서 주목 받는 방법론인 애자일과, 사용자와의 공감, 구성원간의 상호작용을 중시하고 가능한 많은 아이디어를 문제 해결에 결부시켜서 반복적으로 프로토타입을 테스트하는 디자인 씽킹은 유사점이 많다. 두 방식 모두 혁신을 추구하고 새로운 가치를 제안하는데, 스포티파이가 보여주듯이 두 방법론 간의 결합은 새로운 사업이 시장에서 성공하는 기회를 증진시켜 줄 수 있다.

음원을 소유하지 않고 접근한다는 개념을 찾아내기 위해서 고객의 니즈를 파악하여 인사이트를 얻어내었고, 이를 통해 세상에 대한 새로운 시각으로 접근하고자 스트리밍 서비스를 실시하여 시장에서 승리한 스포티파이는 최종사용자인 고객에게서 모든 것을 얻었다. 성공을 가져다 준 고객에 대한 이해의 중요성을 잊지 않고, 스포티파이는 끊임 없이 고객과의 커뮤니케이션을 위해 고객의 경험데이터를 발굴하고 이해하여 더 나은 서비스를 만들기 위해 노력하고 있다. 또한 이를 가능하게 해주고, 더욱 촉진시키기 위한 방안으로 팀을 효율적으로 꾸렸으며, 효율적으로 운영하기 위해 몇 가지 장치들과 같이 팀 활동을 원활히 해줄 수 있는 시스템 요소를 배치한 것이 인상적이다.

팀은 독립적으로 업무를 수행하지만 모두가 협업한다. 개인들은 자율적으로 업무를 수행하지만, 유기적이면서 조직 전체의 방향에 맞게 흘러가도록 해준다. 다소 역설적일 수도 있는 이들의 시스템은 스포티파이가 얼마나 팀 빌딩을 잘 이루어 내었는지 알려준다. 다시 말하면 스포티파이는 외부 고객과의 커뮤니케이션뿐만 아니라 내부 고객인 구성원들간의 커뮤니케이션도 중요하게 생각하고 있다는 것을 알 수 있다.

Written by 권승한, 김준렬, 김다솔, 박한솔, 황순순 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

1. 주제 선정 배경

많은 브랜드들이 고객과 공감을 하고 니즈를 찾기 위한 경쟁을 하고 있다. 2015년 2월 중순부터 4월 말까지 진행된 ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’ 캠페인은 모바일 쇼핑 시장이 급속도로 성장하는 추세를 반영한 캠페인으로써 고객의 모바일 생활 편의를 확대했다. 인터넷 쇼핑몰이라고 하여 쇼핑에 대한 이벤트, 혜택에만 중점을 둔 것이 아닌, 스마트폰 사용자들의 모바일 생활의 불편함 그 자체에 공감하여 캠페인을 기획하게 된 것이다. 따라서 이 캠페인은 고객에 공감하는 기어 1, 허브활동과 추가활동의 연결을 통한 전략 실행의 기어 3과 높은 연동성을 띄며 확장성을 기반으로 한 캠페인임에 주목하여 주제로 선택하게 되었다.

2. ‘모바일 쇼핑 히어로’란?

우선, ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’은 ‘G마켓 앱을 깔면 영웅이 된다’를 핵심 메시지로 진행되었다. 시내버스에서 무료로 와이파이를 이용할 수 있으며 버스정류장에서 스마트폰 충전이 가능하게 하여 사용자들에게 모바일 이용 혜택을 주는 캠페인이다. 지마켓은 스마트폰 사용자들이 증가함에 따라 그들의 일상생활을 관찰하였고, 스마트폰 사용자들은 외부에서의 데이터 부족과 배터리 부족으로 인해 많은 불편함을 겪고 있다는 사실을 발견하였다. 이 문제는 그들의 모바일 쇼핑과도 연관이 있다고 생각했다. 따라서 모바일 쇼핑 경험에 있어 가장 큰 장애물인 버스에서의 와이파이 문제와 배터리 부족 문제를 해결해주는 히어로를 컨셉으로 캠페인은 진행되었다.

‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓 캠페인’은 G마켓 BM팀 (서은희 팀장, 김용경 과장, 장차영 과장, 김지혜 대리 그리고 제일기획 유두호 프로, 인태일 프로, 박유나 프로), 크레이티브 디렉터 제일기획 박현정 CD TEAM/CT lab TEAM이 함께 진행한 캠페인이다. 메인 타겟은 모바일 시장의 쇼핑 잠재고객인 스마트폰 사용자를 대상으로 하였으며 2015년 2월 중순부터 4월 말까지 기간적으로 진행된 캠페인이다. 바이럴은 페이스북, 유투브, CATV, 옥외광고, 잡지 등의 집행 매체를 통해 진행되었다. 무료 버스 와이파이 서비스는 서울 시내 곳곳, 특히 유동인구가 많은 시청, 중구, 광화문에서 중앙대, 경인교대, 우이동까지 이어지는 B101 번, B151 번, B152 번의 총 40여 대 서울 간선버스에서 시행되었다. G마켓 히어로 버스는 특별한 캠페인 이미지로 랩핑이 되어있어 쉽게 눈에 띄게 하였으며 버스 내부에서도 역시 히어로 캠페인을 확인할 수 있게 하였다. G마켓 어플리케이션이 설치가 되어 있는 버스 탑승객이라면 특별한 절차 없이 와이파이 설정에서 ‘G market Free WIFI’를 선택하여 버스를 이용하는 동안 무제한으로 와이파이 서비스를 이용할 수 있다. 또, 스마트폰 무료 충전이 가능한 ‘G마켓 스마트폰 서비스 충전센터’는 강남, 서초, 노량진 등 주요 유동인구가 많은 버스 정류소 15곳에 설치되었으며 아이폰과 안드로이드 모두 충전이 가능하다. 또한, 충전되는 동안 지루하지 않게 히어로 캠페인 영상도 함께 시청할 수 있게 하였다.

3. 디자인 경영과의 연관성 – 기어 1과 3을 중심으로

이 캠페인은 기어 1의 ‘시야 넓히기’ 활동과 직접적으로 연동된다. 시야 넓히기 활동은 사용자 여정에 대한 통찰력을 갖고 근본적 니즈를 찾기 위해 ‘깊이 잠수’를 하여 이 과정에서 수집된 데이터를 분석과 통합하는 ‘이해하기’ 과정을 거쳐 솔루션을 개발하고 영감을 얻게 되는 활동이다. 많은 온라인 쇼핑 서비스가 가격 혜택을 통해 고객의 니즈를 찾으려고 할 때 G마켓 캠페인은 가격 혜택에 집중하는 대신 모바일 서비스 전체를 편리하게 이용하고 싶다는 사용자들의 니즈에 집중하였다. 무료로 와이파이를 이용할 수 있는 ‘와이파이 버스’, ‘떨어진 배터리를 충전할 수 있는 ‘스마트폰 충전쉘터’를 설치하여 고객의 서비스 경험을 확대하였다. 먼저 ‘와이파이 버스’는 지하철, 카페, 음식점 등 다양한 공공시설에서는 무료 와이파이가 가능하지만 유독 버스에서는 무료 와이파이가 안 된다는 점에 집중하여 마케팅을 진행하였다. 스마트폰이 생활화되며 데이터 이용량이 많아진 환경에서 사람들이 조금 더 쉽게 모바일 쇼핑을 할 수 있는 환경을 조성하여 쇼핑파이 자체를 키워보자는 취지에서 시작한 것이다. 고객의 근본적 니즈를 ‘와이파이’로서 찾아 사용자에게 공감을 통한 캠페인을 진행한 것이다. 우선적으로 3개의 버스 노선에서 진행되었는데 저렴한 통신요금제를 이용하며 데이터가 항상 모자란 등하굣길 학생들이나 직장인들 모두에게 호응을 얻었다고 한다. 두 번째로 ‘스마트폰 충전 쉘터’는 G마켓이 스마트폰 사용자들이 외부 활동 중 배터리가 없어 불안해하는 경험에 공감하여 ‘배터리 충전’이라는 니즈를 찾게 되었다. G마켓은 그 니즈를 파악한 후 사용자들이 버스를 기다리며 간편하게 충전을 할 수 있도록 버스 정류장에 스마트폰 충전소를 설치하게 된 것이다. 즉, 기어 1에서 중요시했던 고객에 대한 깊은 ‘공감’은 고객들의 쇼핑이 아닌 모바일 생활 전체의 경험으로 시야를 넓혀 ‘모바일 쇼핑 히어로’라는 컨셉으로 성공적인 캠페인을 거두게 된 것이다.

또한, 이 캠페인은 기어3과도 직접적으로 연동이 된다. 성공적 캠페인 시스템을 디자인하기 위해서는 구체적인 디자인 요소들로 이루어진 전략을 짜야 한다. 핵심활동들을 선택하고 함께 엮어내는 과정을 통해 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 독특한 요소가 시스템에 내재되어 있어야 한다. 이를 구체화하는 좋은 방법으로는, 활동시스템이 있다. 활동 시스템은 시장과 기업을 위한 가치 창출을 목적으로 서로 상승 작용을 하는 기업 활동의 시스템이다. 독창적 가치를 창출하는 기업의 핵심 활동은 ‘허브활동’으로, 허브를 강화하는 특정 활동을 ‘추가활동’으로 볼 때, ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’의 허브활동은 스마트 유저들의 경험 혁신을 제공하는 무료 와이파이 버스와 스마트폰 충전 쉘터라고 할 수 있다. 이 허브활동을 강화하기 위한 추가 활동으로는 제일기획과의 협업, 광고나 SNS 바이럴 홍보, 쇼핑히어로 캐릭터 활용한 상품 기획 등이 있다. G마켓은 이러한 추가활동을 통해 캠페인의 자발적인 확산을 가능하게 하였다. ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’ 캠페인은 론칭 광고 ‘히어로 비긴즈’편으로 캠페인의 시작을 알렸으며 그 후 순차적으로 ‘와이파이 버스 편’, ‘충전쉘터 편’을 공개하였다. 바이럴 영상은 유투브, 페이스북 등 SNS 채널을 활용하였다. 1차적으로 여러 SNS 매체를 통하여 자발적으로 홍보가 확대되었으며 이를 접한 여러 뉴스 매체가 기사로 생산한 덕분에 2차적인 확산이 일어날 수 있었다. 이외에 실제 버스에 랩핑작업을 하고 버스 정류장 및 버스 내부에 광고를 하며 캠페인을 알렸다. 또한, 잡지광고 등 다른 매체를 통한 추가활동 역시 진행하였다.

바이럴 영상과 광고뿐만 아니라 여러 브랜드와의 콜라보레이션 역시 캠페인의 ‘허브활동’을 강화하는 데 도움을 주었다. 이 과정에서 G마켓은 캠페인과 관련된 여러 서비스를 전략적으로 론칭하기 위해 다양한 방법을 사용했다. 기업 내부에서 자체적으로 활동하지 않고 외부 크리에티브 디렉터와 브랜드들과의 협업을 통해 아웃소싱을 한 것이다. 우선, G마켓의 모바일 쇼핑 히어로 캠페인은 G마켓 내부에서만 진행한 것이 아닌 제일기획과의 협업을 통해서 진행되었다. 또한, 스티키 몬스터랩 브랜드와 협업하여 모바일 쇼핑 라이프를 지켜주는 콘셉트의 캐릭터 ‘G히어로’를 개발하였다. 개발한 캐릭터 ‘G히어로’는 퓨마 신발 박스 디자인에 사용하였으며 G마켓에서 해당 상품을 구매한 퓨마 신발 박스는 모바일 기기를 꽂으면 스피커로 변신하게 된다. 퓨마 박스뿐만 아니라 와이파이 공유기로도 제작, 판매하였다. 즉 ‘모바일 쇼핑 히어로’의 캠페인을 확산시키기 위해 외부 브랜드와 협업하여 캐릭터를 만들고 관련 판매 서비스까지 확대하여 단순히 모바일 사용자들의 경험 혁신에서 끝나지 않고 ‘판매’로 이어질 가능성도 열게 된 것이다.

4. 단순한 캠페인으로 끝나지 않은 G마켓의 노력, 그리고 성과

‘ 모바일 쇼핑 히어로 G마켓’의 큰 특징 중 하나는 ‘확장성’이다. 무료 와이파이 버스와 스마트폰 충전쉘터로 모바일 사용자들의 큰 호응을 얻게 된 G마켓은 이번 캠페인에서 끝나지 않았다. 모바일 쇼핑 환경의 적을 물리치는 스토리를 지속해서 전개하는 서비스를 계획한 것이다. 코카콜라, 멘토스, HP, 또봇 등 인기 브랜드와의 콜라보레이션 상품을 기획해온 G마켓은 모바일 데이터, 음원 스트리밍 쿠폰을 100원에 판매하는 등 관련된 서비스를 제공하였다.

G마켓 전항일 부사장은 “단순 쇼핑 서비스에 머물지 않고 고객들의 모바일 라이프에 곡 필요한 존재로 자리 잡기를 기대하며 이번 캠페인을 진행하였다”라고 한다. 이를 보아 캠페인을 진행하는 데 있어 리더 전항일 부사장의 신뢰와 지원 또한 성공의 요인 중 하나라고 볼 수 있다. 리더부터 팀원들까지 모두가 하나의 목표를 향해 노력했고 그 결과 G마켓은 사용자들의 근본적 니즈인 편한 모바일 환경을 파악, 공감 후 이에 맞는 캠페인을 외부 기업, 브랜드들과의 협업을 통해 진행함으로써 브랜드 이미지 향상을 달성하였다. 또한, 이 캠페인은 G마켓의 고객만을 대상으로 하지 않고 스마트폰을 사용하는 모든 사람을 대상으로 하여 잠재적 고객 확보라는 성과를 얻을 수 있었다. G마켓은 이러한 노력을 통해 7년 연속 인터넷쇼핑몰 부문 1위에 선정되었으며, 특히 모바일 쇼핑 사용자들의 증가로 인해 모바일 매출이 전체 매출의 50%가 넘는 성과를 보이고 있다. 이에 G마켓은 현재 계속해서 고객들의 경험 확대를 위한 많은 노력을 진행 중이다.

Written by 양연주, 한서우, 허준호, 홍하진, 구효림  | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학