스포티파이 (Spotify)는 2006년 창업, 2008년 유럽에서 스트리밍으로 정식서비스를 시작했으며, 2011년 미국에 진출했다. 현재 1억명 이상의 사용자가 있으며, 프리미엄 사용자가 5000만명에 다다르는 글로벌 스트리밍 서비스 회사이다. 2017년 6월에는 아시아에서도 서비스를 확대할 전망이다. 스포티파이는 경쟁이 치열하고 복잡한 음원시장 속에서 구글, 애플, 아마존과 경쟁하며 전 세계에서 음원 스트리밍 사업을 성공적으로 확장하고 있다.

이 회사의 조직 문화는 조금 독특하다. 여타 기업들은 카리스마 있는 임원들이 계획을 수립하고, 수직 구조의 조직이 이를 일사불란하게 실행하는 것이 일반적이다. 하지만 스포티파이는 고객들의 니즈를 분석하여 인사이트를 파악했고, 새로운 시각으로 비즈니스 모델을 정의했으며, 결과적으로 시장에서 이길 수 있는 전략을 만들어 내어 시장의 변화를 일으켰다. 특히 공감에 기반해 훌륭한 고객 경험을 창출했고, 프로젝트에 참여한 개인과 팀이 더 나은 결과를 창조할 수 있는 환경을 만들었다. 스포티파이 조직을 운영하는 배경인 자율과 책임, 창의성과 일관성의 균형을 유지하는 독특한 조직문화를 이해하여 디자인 씽킹을 통한 혁신을 구체적으로 살펴본다.

• 소비자와 공급자 둘 다 만족시킨 아이디어- “고객과 이해관계자에 대한 깊은 이해”

2000년대 초 음원시장은 불법 다운로드 소비자들이 음악 파일을 공유했다. 이에 따라 CD 매출이 갈수록 줄어들고 해적판 음원이 인터넷을 통해 널리 퍼지는 상황에서, 대응할 만한 비즈니스 모델이 제시되지 못하는 상황이었다. 이때 스포티파이의 창업자 Daniel Ek는 음악을 다운로드하는 대신, 음원을 스트리밍으로 공급하는 대신 광고를 결합하는 아이디어를 생각해냈다.

스포티파이는 2가지 옵션을 제공했다. 하나는 월 $10에 곡에 대한 완전한 사용과 접근을 주는 것이었고, 다른 하나는 무료인 대신 라디오 스타일의 광고를 듣는 것이었다. 이에 따라 음악 청취자들은 저작권을 위반하지 않으면서 음악을 즐길 수 있게 되었고, 동시에 음반업계는 새로운 성장의 돌파구를 찾았다. 즉, 기존에는 음원을 소유하는 경험을 중시했지만, 이제는 음악을 스트리밍 방식으로 접근할 수 있도록 변화시켜서, 음악 청취자에게 다른 경험을 제공했다.

스포티파이는 더 나은 경험을 제공하기 위해 여러 기능을 제공했다. 고객 데이터를 활용해 맞춤 음악을 제공했고, 달리는 속도에 맞추어 템포가 맞는 음악을 추천해주는 기능을 더했고, 1960년부터 지금까지 사용자의 음악 취향에 맞는 옛 음악들을 추천하는 기능도 더했다. 특히 열성 팬을 만나고 싶은 가수를 위해서는, 지역 라디오 방송이나 앨범 판매 데이터로는 알 수 없는, 자신의 음악이 많이 재생된 지역을 알려주는 스포티파이만의 고유한 데이터를 제공하여, 특별한 콘서트 투어를 도와주기도 했다. 이처럼 스포티파이는 사람들이 음악을 즐기는 데 있어, 어떻게 하면 더 나은 경험을 만들 수 있는지에 초점을 맞추었다.

• 실패를 두려워하지 않는 조직문화- “지속적인 프로토타입과 협동적인 프로세스”

스포티파이의 목표는 빨리 실패하기이다. 실수를 하되 신속하게 움직여 그 실수를 빠르게 고친다. 실패를 두려워하지 않고, 어떠한 노력이건 시도해 보는 조직원 과 팀을 격려하고, 조직원들의 다양한 실패 경험담을 적극적으로 공유한다. 스포티파이 개발팀은 ‘스쿼드(squad)’, ‘트라이브(tribe)’, ‘챕터(chapter)’라는 세 그룹으로 구분된다.

먼저 스포티파이의 중추가 되는 스쿼드의 목적은 팀을 최대한 독립적으로 운영해서 병목 현상을 막는다는 것이다. 스포티파이의 직원들은 각자 하나의 스쿼드에 소속되어 있다. 기획자, 개발자, 배포 담당자 등 총 8명을 넘지 않는 선에서, 같은 물리적 공간에서 일을 하게 되며, 모든 벽은 화이트보드 (실패의 벽)로 되어 있기 때문에 언제든 아이디어를 공유할 수 있다. 프로젝트가 막혀 매끄럽게 진행되지 못할 때 스쿼드의 모든 구성원은 이 실패의 벽 앞에 모여 피드백을 주고 받는다. 실패의 벽 앞에서는 누가 잘못했는지 따지지 않으며, 실수로부터 배울 점은 무엇인지, 바꿀 점은 무엇인지 이야기 한다.

스쿼드는 각각 기능 생산, 오디오 품질, 검색으로 기능이 나뉘며, 각 스쿼드는 기획부터 개발, 테스트, 배포의 전 과정을 자율적으로 움직일 수 있다. 하지만 팀을 소규모로 나눠 자율성을 보장하면 자칫 무책임으로 이어질 위험이 있으므로, 스쿼드 안에 자율이 무책임으로 이어지지 않도록 하는 두 가지 장치 – 프로덕트 오너와 애자일 코치- 를 넣어두었다. 프로덕트 오너는 스쿼드 전체 작업의 우선순위를 정하고 다른 스쿼드와 협업할 때 중개자가 된다. 애자일 코치는 각 구성원들의 멘토로서 프로젝트가 매끄럽게 진행되도록 진행 사항을 관리한다. 즉, 구성원들은 자율적으로 일하되 빠르고 자주 배포되는 애자일 원칙을 지켜야 한다.

업무 관련성이 높은 스쿼드가 하나로 모이면 트라이브라고 한다. 스쿼드가 8명을 넘지 않는 것처럼 트라이브도 100명을 초과할 수 없는데 한 사람이 진정한 사회적 관계를 맺을 수 있는 인원은 최대 100명이라는 던바의 법칙을 따른 것이다. 트라이브 소속 스쿼드들은 정기적으로 세미나를 열어 정보를 공유하며, 무엇을 작업하고 있는지, 어디까지 진행됐는지, 최근 작업을 통해 무엇을 배웠는지 등을 공유하면서 다른 스쿼드에서 피드백을 받고 책임감을 높인다.

마지막으로 챕터는 개인의 개발에 집중하는 집단이다. 스쿼드와 트라이브가 기능을 중심으로 나눈 단위라면 챕터는 업무에 따른 직군 커뮤니티다. 개발자는 개발자끼리, 기획자는 기획자끼리 정기 스터디 모임을 갖고 공통으로 활용하는 스킬과 방법론을 개발하고 익힌다. 챕터들은 트라이브와 스쿼드로 돌아가 이를 적용하고, 이를 통해 조직 전체의 웹개발, 기획, 디자인 표준이 만들어짐으로서, 조직으로서의 일관성이 유지된다.

• 개발 프로세스에 다른 사람 끌어들이기

스포티파이는 끊임없이 새로운 아이템을 찾아 나서며 사업을 확장하고 있다. 2011년에는 페이스북과 제휴 관계를 맺으면서 페이스북 유저들를 스포티파이로 유입하자, 수백만 명의 신규고객을 창출했다. 2014년에는 우버와 협력 관계를 맺으면서, 사용자가 운전자의 스테레오에 접근해 자신이 좋아하는 음악을 컨트롤할 수 있도록 고객경험을 제공했다. 이처럼 스포티파이는 여러 기업들과 다양한 연결고리를 맺어 사용자 유입을 늘리는 한편, 사업 확장을 통해 고객 경험을 최대화하고 있다.

뿐만 아니라 AI 스타트업인 니랜드와의 협업을 통해서 개인화 서비스를 개발하여, 사용자 경험 향상을 위한 서비스도 제공하였다. 사용자는 음악에 대한 정확한 검색과, 추천 옵션을 제공하는 데 초점을 맞춘 API 기반 제품을 제공받을 수 있게 된다. 또한 스포티파이는 니랜드의 연구개발팀에 합류 하여 사용자의 니즈 충족을 위해 AI기술의 음악검색, 추천기능 최적화, 적절한 콘텐츠를 적합한 시기에 맞추는 기술을 적용하는 등 지속적인 개발을 하고 있다. 스포티파이의 열정과 AI 스타트업의 기술을 공유하면서 더 나은 혁신적인 음악을 청취하고 발견하는 경험을 만들기 위해, 음악을 더 잘 이해하는 새로운 방법을 연구한다.

• 결론

완벽하게 계획한 뒤 실행하거나 흠잡을 데 없이 완성한 뒤 제품을 내놓는 일은 드물다. 대신 실행하면서 수정을 반복하는 IT산업에서 주목 받는 방법론인 애자일과, 사용자와의 공감, 구성원간의 상호작용을 중시하고 가능한 많은 아이디어를 문제 해결에 결부시켜서 반복적으로 프로토타입을 테스트하는 디자인 씽킹은 유사점이 많다. 두 방식 모두 혁신을 추구하고 새로운 가치를 제안하는데, 스포티파이가 보여주듯이 두 방법론 간의 결합은 새로운 사업이 시장에서 성공하는 기회를 증진시켜 줄 수 있다.

음원을 소유하지 않고 접근한다는 개념을 찾아내기 위해서 고객의 니즈를 파악하여 인사이트를 얻어내었고, 이를 통해 세상에 대한 새로운 시각으로 접근하고자 스트리밍 서비스를 실시하여 시장에서 승리한 스포티파이는 최종사용자인 고객에게서 모든 것을 얻었다. 성공을 가져다 준 고객에 대한 이해의 중요성을 잊지 않고, 스포티파이는 끊임 없이 고객과의 커뮤니케이션을 위해 고객의 경험데이터를 발굴하고 이해하여 더 나은 서비스를 만들기 위해 노력하고 있다. 또한 이를 가능하게 해주고, 더욱 촉진시키기 위한 방안으로 팀을 효율적으로 꾸렸으며, 효율적으로 운영하기 위해 몇 가지 장치들과 같이 팀 활동을 원활히 해줄 수 있는 시스템 요소를 배치한 것이 인상적이다.

팀은 독립적으로 업무를 수행하지만 모두가 협업한다. 개인들은 자율적으로 업무를 수행하지만, 유기적이면서 조직 전체의 방향에 맞게 흘러가도록 해준다. 다소 역설적일 수도 있는 이들의 시스템은 스포티파이가 얼마나 팀 빌딩을 잘 이루어 내었는지 알려준다. 다시 말하면 스포티파이는 외부 고객과의 커뮤니케이션뿐만 아니라 내부 고객인 구성원들간의 커뮤니케이션도 중요하게 생각하고 있다는 것을 알 수 있다.

Written by 권승한, 김준렬, 김다솔, 박한솔, 황순순 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학