NBT: Next Big Thing

‘차세대 모바일 산업을 이끌어갈 혁신적인 서비스 개발’의 이념을 가진 모바일 어플리케이션 스타트업으로, 대표 상품으로 스마트폰 잠금 해제 화면을 활용한 광고 플랫폼인 ‘캐시슬라이드’가 있다. 2012년 9월에 창업하여 2016년 기준 연 매출 500억원을 달성했다. 창업자는 총 4명인데, 박수근, 박광연, 김병완 이사는 모두 보스턴 컨설팅 그룹 출신이고 곽근봉 이사는 카이스트 출신 개발자이며 이들 전원은 현재까지 회사에 남아 있다. 애자일 기법을 전사적으로 적용하여 급변하고 불확실한 모바일 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다.

“우리는 세상에 수 없이 많은 가능성이 있으며, 세상의 모든 것들은 더욱 나아질 수 있다고 믿습니다. 그래서 우리는 많은 사람들이 새로운 시도와 도전을 하면서 함께 세상의 잠재성을 발견하고 키워 나가는 세상을 꿈꿉니다. 우리는 직접 Next Big Thing을 만들어 그 가능성을 증명하고 새로운 시각과 영감을 전파하여, 시도와 도전이 더욱 많은 세상을 만듭니다.”

NBT는 특히 사업 방식에 대한 특허출원을 지속적으로 해오고 있다. 창업 초기인 2012년부터 시작하여 리워드형 광고 제공 방법 및 서버 특허출원, 콘텐츠 제공 시스템 및 콘텐츠 제공 방법’ 특허 출원, 잠금화면을 이용하는 광고 제공 장치 및 방법’ 특허 출원 등 꾸준하게 해오고 있는데, 이러한 특허출원은 아직 특허권을 따낸 전 단계이지만, 장기적으로 타 경쟁사와 구별될 수 있는 차별화 요소임과 동시에 미래 잠재적 경쟁자들을 차단하는 진입장벽 역할을 할 수 있다는 점에서 의미 있는 활동이라고 볼 수 있다.

 

 

캐시슬라이드

NBT의 가장 핵심이 되는 비즈니스 사업으로, ‘잠금 화면+리워드 광고’ 컨셉을 가진 세계 최초 잠금화면 리워드 앱이다. 기존의 모바일 광고 업계는 거대 포털 네이버와 카카오가 대부분 점유하고 있었다. 모바일광고는 광고 노출 공간 할당에 제약이 많고, 사용자 편의에 직접적인 영향을 준다는 점이 가장 큰 문제였다. 네이버와 다음이 인터넷 웹 포털의 강자인 이유는, 사용자의 ‘시작 화면’을 장악했기 때문이라고 생각한 NBT는 사용자가 하루 평균 50번 이상 마주하는, 스마트폰의 시작 화면인 ‘잠금 화면’을 공략한 것이다.

사용자와 광고주가 얻을 수 있는 가치를 분명하게 제시했다는 것이 핵심이다. 사용자에게는 광고와 정보제공, 잠금 해제를 통한 적립금 혜택을, 광고주에게는 캐시슬라이드가 제공하는 타겟팅 시스템을 통해 무분별한 광고 노출이 아닌 사용자들의 성향과 취향을 기반으로 한 타겟팅 광고를 통해 그 효과를 높여준다. 잠금화면 전체가 광고면이기 때문에 주목도가 높고 기존 모바일 광고형태 (배너형)의 한계를 극복할 수 있었다. 또한 직접적인 다운로드 횟수와 트래픽 유입 등을 통해 이용자의 반응을 직관적으로 관찰 할 수 있다는 장점으로 광고주들을 만족시켰다.

스마트폰 수요의 폭발과 선발 주자 이점을 통한 경쟁우위 확보는 출시 2달 만에 100만 다운로드를 기록하였다. 2013년에는 500만 회원을 돌파하였고, 각종 투자회사로부터 40억규모의 투자를 유치받았다. 2014년에는 중국과 미국 시장에 각각 ‘쿠화’, ‘프론토’로 출시되었으며, 총 회원은 천만 명을 돌파하였다. 2015년에는 1억 5천만 사용자를 돌파하여 140억 규모의 2차 투자를 받았고, 꾸준히 성장해 나가고 있다. 여러 특허 출원들을 통해 타 기업과 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 잠재적 능력을 강화 시켰다.

정리하자면 NBT는 캐시슬라이드를 통해 사용자에게는 편의를 해치지 않는 선에서 취향에 맞는 유용한 광고와 콘텐츠를 제공하고, 그에 따른 리워드를 제공하여 만족시켰고, 반대로 광고주에게는 캐시슬라이드의 절대적인 회원 수를 기반으로 노출 효과를 보장하고 안정적인 트래픽 유입을 통해 광고의 효과를 제공할 수 있었다.

 

 

디자인 경영 요소들

• 잠금 화면의 재해석 – NBT의 창업자들은 스마트폰 사용을 면밀히 [관찰]하고 [공감]하여 잠금 화면의 활용이라는 아이디어를 얻었다. 잠금 해제 화면은 스마트폰의 기능을 사용하기 위해 통과하는 짧은 단계의 화면이다. 대부분 그저 넘기는 화면이었지만, 스마트폰 사용자들의 공통적이고 무의식적인 이러한 행동에 기반하여 사업 [기회]를 포착한 것이다.
• 사용자가 원하는 보상 – 처음에 NBT가 만들고자 했던 앱은 잠금화면을 이용한 컨텐츠 플랫폼이다. 잠금화면이 그저 월페이퍼와 시계로서의 기능만 하는 것이 아니라, PC에서의 네이버처럼 다양한 컨텐츠를 전달할 수 있을 것이라는 생각 때문이었다. 그들이 어떻게 하면 자연스럽게 사용자들로부터 잠금화면을 얻을 수 있을까 고민하다가 나온 것이 바로 “리워드 광고”이다. 캐시슬라이드의 핵심은 보상(Reward)이다. 단순한 적립금 제공이 아닌, 실생활에서 유용하게 활용 가능한 형태들(쿠폰 등)을 통해 보상의 실제 활용도를 높임으로써 사용자에게 더 나은 가치를 제공하고 있다.
• 칸반을 통한 협업 – “성공은 1%의 영감과 99%의 협업으로 이루어진다.”로 서술되는 NBT의 기업 문화는, 협업과 자율에 기반한 도전을 최우선으로 한다. 칸반이란 진행 중인 제품 개발 프로젝트의 과정과 다양한 비즈니스 과제들을 벽면에 시각화 한 것으로, NBT의 핵심적인 업무 방식이다. 2층 사무실 한쪽 벽면을 도배한 칸반은 불필요한, 낭비 요소들을 파악함으로써 효율성을 증대 시켰고, 진행상황과 각자의 역할에 대한 파악이 쉽다. 또한 협업과 대화가 쉽게 이루어질 수 있도록 사옥 내부에 많은 회의실들이 존재한다.
• 자유로운 기업문화 – 원거리 출퇴근자를 위한 기숙사 지원제도가 있으며, 정규직 3명 이상이 함께 신청할 경우 숙소와 관리비까지 제공한다. 연차가 쌓이는 속도도 타 회사보다 빠르며, 연차사용과 휴가는 자유롭다. 사내 친목 동호회 제도를 통해 직원들의 자기개발 욕구와 조직 만족도를 충족시킨다. 각 동호회는 5명 이상이고 매달 1회 모임을 원칙으로 하는데, 활동비는 회사에서 지원한다. 학습지원 세미나인 knowledge shower를 통해 팀장, 실장, 이사 등의 사내 강사진의 다양한 지식과 경험을 공유한다. 이러한 기업문화는 역시 협업의 효과성을 증진시킬 수 있는 기반이 되며, 다양한 의견 교류의 원천이라고 볼 수 있다.
• 다양성의 포용 – NBT는 학력, 인턴 경험, 어학 점수 등 뛰어난 스펙보다 ‘본인이 무엇을 좋아하고 어떤 사람이 되고 싶어하는지에 대한 고민을 바탕으로, 자신만의 비전을 세운 인재’를 채용한다. 이공계, 인문·사회계, 예체능 전공 등 다양한 전공자들이 있습니다. 디자인팀장은 회계 전공이며, 인사를 담당자는 심리학을 전공했다. 각자의 전문성과 흥미에 기초한 인재 선발은 앞으로 변화하는 비즈니스 활동에 대한 변화에 빠르게 대처할 수 있으며, NBT가 추구하는 기업문화와 방향성에 적합하다고 볼 수 있다.
• Feedback Loop – 매일, 매주, 매월, 6개월 마다 잘 짜인 프로세스로 진행된다. 매일 오전 10시에는 각 팀마다 스탠드업 미팅을 진행한다. 10~15분 동안 서로 모여 의견을 나눈다. 매주 금요일에는 refresh 회의와 주간 회고를 진행하여 일주일 간의 개발 진행 상황을 공유하며 다음 주 업무의 우선 순위를 논의한다. 월 단위로는 월간 리뷰를 통해 저번 달의 프로젝트를 공유하고, 직원들이 경영진에게 회사 운영에 관한 질문을 한다. 6개월에 한 번씩 진행되는 팀 건강검진은 11가지 항목에 대해 소속 팀의 현 상태가 어떠한 지를 논의하는 자리이다. 이 제도는 스웨덴의 음악 스트리밍 서비스 기업 ‘스토리 파이’에서 벤치마킹해 변형시킨 것으로, 직급과는 상관없이 제품의 품질, 미션, 재미 등에 대해 각자 자유롭게 의견을 낼 수 있어 객관적인 피드백 시간을 가질 수 있다.

 

 

결론

우리가 NBT를 사례로 선정한 이유는 NBT의 비즈니스 프로세스가 디자인 웍스의 전체적인 흐름과 비슷하기 때문이다. 창업 초기에 그들은 우선 동료를 찾았다. 팀워크가 좋은 팀은 NBT의 성공의 중요한 발판이 되었다. 관찰과 공감을 통해 잠금화면을 활용할 수 있다는 기회와 아이디어를 찾아냈고, 리워드 광고 방식이라는 독특한 비즈니스 모델을 통해 소비자와 광고주 모두에게 훌륭한 매력포인트를 제공할 수 있었다. 즉 광고주에게는 기존의 모바일 광고와는 다른 보다 넓은 공간을 제공하면서 기존 모바일 광고의 단점을 극복하고 훌륭한 마케팅 수단으로서 기능을 하였다.

그리고 일하는 방식에서도 ‘디자이너’의 면모를 볼 수 있다. 벽에 프로세스를 도식화 하여 한눈에 진행상황과 구성원의 역할을 파악할 수 있는 칸반 방식, feedback loop와 knowledge shower 같은 정보 공유 시스템 등의 모습은 우리가 흔히 생각하는 IT회사의 모습과는 다르다는 느낌을 받는다. 이러한 요소들의 합을 통해 경쟁력을 제고하여 현재까지도 선점기업으로서의 우위를 유지할 수 있었다고 생각한다.

 

References

• http://site.cashslide.co.kr/ <캐시슬라이드 메인 사이트>
• http://cdn.baobabclass.com/advertiser_login_info_guide.pdf <캐시슬라이드 상품 소개>
• http://platum.kr/archives/49783        <출시 3주년 1500만명 사용자 돌파>
• http://it.donga.com/18541/ <글로벌 시장 진출 관련 인터뷰>
• http://platum.kr/archives/39624 <투자 유치 기사>
• http://magazine.hankyung.com/jobnjoy/apps/news?popup=0&nid=05&nkey=2014120300069061655&mode=sub_view <인터뷰>
• http://limwonki.com/595 <박수근대표 인터뷰>
• https://m.digieco.co.kr/KTData/dataroom/FILE/PDF/nbt%20%EB%B0%95%EC%88%98%EA%B7%BC%20%EB%8C%80%ED%91%9C%EC%9D%98%20%EC%B0%BD%EC%97%85%20%EC%8A%A4%ED%86%A0%EB%A6%AC_201701201484876871139.pdf? <박수근 대표의 창업스토리>
• http://platum.kr/archives/60326 <박수근대표 고용노동부장관 표창 수상>
• http://jobnjoy.com/portal/job/character_view.jsp?nidx=213631&depth1=1&depth2=2&depth3=1 <NBT 기업문화>
• https://selfothercontext.com/2016/04/13/nbt-kanban-evolution/ <NBT 칸반>

 

Written by 김의종, 김화정, 박종주, 박진경, 정지홍 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

1970년대 초, 뉴욕 시장은 연간 15%의 임대료 인상을 허용했다. 당시 주거 운동 단체를 중심으로 반대 운동이 지속적으로 전개되었는데, 결국 2016년에 들어서야 임대료가 동결되는 조치가 이루어 졌다. 임대료 동결 조치가 시행되기 전인 2010년, 위워크 (WeWork)의 창업주인 애덤 노이만은 본인의 경험을 바탕으로 뉴욕 부동산 시장의 문제점을 파악한 뒤 (기어1), 문제를 해결할 콘셉트를 시각화하고 (기어2), 이를 통해 혁신적인 비즈니스를 제시했다 (기어3). 현재 위워크의 기업 가치는 12조원으로 평가되며, 미국을 포함하여 영국, 캐나다, 네덜란드, 독일 등 10개 국 38개 도시에 오피스를 가지고 있다.

 

기어1 : 뉴욕에서 건물 찾아 삼만 리 _ 창업주의 실제 경험을 바탕으로

• 창업주 경험

2010년 1월, 애덤 노이만은 뉴욕 맨해튼에서 60평의 사무실 공간을 찾고 있었다. 당시 그는 브로커의 제안에 따라서, 임대료 인하를 포함한 여러 조건을 제시하면서 사무실을 구할 수 있었다. 왜냐하면 미국의 금융 위기로 뉴욕의 오피스 부동산 시장이 침체되었고, 추운 1월은 건물을 찾는 사람이 뜸해서, 사무실 공실률이 심각했기 때문이다. 하지만 두달이 지난 3월에 다시 연락하자, 이전과 완전히 상황이 달라졌다. 단 두 달만에 뉴욕은 부동산 붐을 맞이했고 웃돈을 주지 않으면 공간을 얻기 힘들 만큼 부동산 시장이 활성화되었다.

• 고객의 니즈

[기업니즈] 미국의 스타트업은 성공 가능성이 보이면 투자 규모가 크다. 이에 따라서 회사가 급속도로 확장하는데, 그 과정에서 오피스 수요가 가변적일 수 밖에 없다. 또한 대형 회사들도 인력 이동이 빈번하고, 여러 회사의 팀원들로 구성된 테스크포스(TF)가 활성화되어 있고, 조직 개편이 잦아서, 일시적인 오피스 수요가 종종 발생한다. 구글도 위워크에서 공간을 빌린다. 외부 조직과 협업 할 때 사무실에 외지인을 들이지 않으니 보안 문제가 해결되고, 직원들이 회사를 벗어나 창의적으로 외부 아이디어를 흡수할 수 있다는 장점이 있다.

[개인니즈] 미국은 2008년 금융위기 이후 1인 창업이 증가했다. 이에 따라, 다양하게 분화된 서비스업이 성장했다. 조직 내에서도 개인이 효율적으로 일하면서 동시에 1-2인 회사를 만들 수 있다. 인건비가 워낙 비싸니, 회사 입장에서도 아웃소싱을 통해 효율성을 높일 수 있다는 장점이 있다.

 

 

 

기어 2 : 맨해튼 오피스에 내 엉덩이 깔 자리를 만들어보자_콘셉트의 시각화 및 비전 수립

• 뉴욕에서 건물 얻기, 그리고 오피스 만들기

미국의 오피스는 초기 고정 비용이 크다. 먼저, 신용을 중요시하기 때문에 무명 회사가 오피스를 임대하기 어렵다. 건물주가 지원 회사의 평판과 오퍼를 면밀히 검토해서 임차인을 고르는, 임대인 위주의 시장 (Sellers’ Market) 이다. 또한, 임대 기간이 적어도 3년, 길면 15-30년이 때문에, 중도에 장소를 옮기거나 다른 곳으로 나가는 경우 sub lease를 해서 다른 회사에게 재임대를 주어야 하는데, 재임대를 허용하는 건물주가 많지 않다. 끝으로, 임대 기간이 끝나면 내부를 모두 철거하고 철거비는 임차인이 부담하기 때문에, 간단한 인테리어 공사도 1-2달 또는 수 개월이 걸린다.

• 콘셉트의 시각화 및 비전수립

애덤 노이만은 두 가지 문제가 있었다. 하나는 소규모 회사에 적합한 작은 사무실이 없어서 넓은 공간을 비싸게 임차할 수 밖에 없다는 것이었고, 또 하나는 건물 크기에 따라 평당 임대료 차이는 없는데 건물 크기가 커지면 사무실 수준이 비약적으로 좋아진다는 점이었다. 당시 사무실이 입주한 건물이 일정 부분 비어있는 것을 보고 애덤 노이만과 함께 같은 건물에서 근무하던 건축 설계사 미겔 매켈비는 아이디어를 냈다. 한 층을 통째로 임차한 뒤 작게 쪼개서 1인 창업자나 영세 사업자에게 싼 가격에 빌려줘 수익을 얻자는 것이었다. 건물주는 비어있는 한 층을 통째로 임차하는데 5000불을 선불로 요구했으나, 두 사람은 나중에 1.5배의 임대료를 줄 테니 먼저 빌려달라고 요구했다. 그들은 한 층을 15개의 오피스로 나누어, 사무실당 1000달러의 임대료를 받은 뒤, 건물주와 50:50의 비율로 나눠갖기로 결정했다.

 

기어 3 : 위워크의 탄생_비즈니스로의 진전

• 경제적 관점

스타트업의 경우 위워크에 입주하는 장점은 초기 목돈이나 인테리어 비용이 들지 않고, 필요한 공간만 쓰며, 시간이 지나서 회사가 성장하면 떠날 수 있다. 또한 대부분의 위워크가 시내에 입점하기 때문에 위치도 좋다. 위워크와 같은 공유 경제형 모델은 전통적 부동산 시장의 비효율성에 갈증을 느끼던 소비자들의 니즈를 읽은 솔루션이다.

• 부동산 이용자 관점

대형 건물에서 여러 사람과 더불어 일하면 심리적으로 안정감을 얻는다. 더욱 중요한 것은, 위워크에 입주하면 새로운 벤처 생태계에 합류한다는 점이다. 위워크에서는 앱을 통해 전 세계 위워크에서 일하는 사람과 하나의 커뮤니티로 연결되어 자원을 교환할 수 있다. 예를 들어, 한 회사가 ‘이런 도움이 필요하다’고 하면 다른 나라의 위워크에 입주한 한 디자이너가 연락해서 일을 진행할 수 있고, 콜라보가 필요하면 같은 건물에 있는 팀을 찾아서 곧바로 미팅을 할 수도 있다. 실제로 네트워크가 형성되면, 임계점을 넘는 순간 기존 거대조직의 수직적 업무 체계에서나 가능했던 분업이 수평적으로도 가능해진다. 위워크는 파티를 만들어 주는 호스트 역할도 하고, 인적 네트워크를 구축하고 제품을 시연하고 투자를 유치하는 등 대부분의 비즈니스가 이루어지도록 도와주는 역할도 함께 한다.

 

성과 

위워크는 지난해까지 골드만 삭스, 피델리티 인베스트먼트, JP 모건 체이스 등이 투자하면서 기업 가치가 대폭 상승했다. 공유 사무실 숫자가 2011년 1,130곳에서 지난해 11,300 곳으로 10배 증가하였고, 공유 사무실 이용자 수 또한 2011년 43,000명에서 지난해 83,5000명으로 크게 늘었다. 국내에도 진출해 지난 8월 1,000명을 수용할 수 있는 강남점을 오픈했다. 오픈 후 4개월 만에 90%의 입주율을 달성했고, 현재 입주율은 100% 수준이다. 최근에는 약 3,000명을 수용할 수 있는 을지로점을 오픈했다. 3,000명을 수용하는 규모는 전 세계 위워크 사무실 중 두 번째로 큰 규모이고, 아시아에서는 최대 규모이다.

 

국내 사례 및 차별성

위워크는 2016년 10월 준공한 지상 26층 짜리 명동의 대신증권 본사 사옥의 10개층을 향후 15년간 임대하는 내용의 양해각서를 체결했다. 또한 서울시는 위워크와 스타트업 활성화를 위한 업무 협약을 통해 창업을 준비하는 기업가에게 공간, 커뮤니티, 서비스 플랫폼을 제공하여 한국 기업의 해외 진출을 돕는다.

• 다른 공유경제형 모델과의 차별성

첫째, 같은 위워크 사무실 또는 가까운 지역의 위워크 사무실에 있는 사람들을 적극적으로 연결해준다. 둘째, 같은 물리적 공간에서 자연스럽게 형성되는 네트워크가 생긴다. 회원들이 서로 어울리면서 기분 좋게 커피나 맥주를 마시고 점심을 먹을 수 있는 편안한 분위기를 조성해준다. 셋째, 디지털 네트워크가 생성된다. 위워크에 입주하면 위워크 회원이 되고, 회원들끼리 교류하는 커뮤니티에 가입하게 된다. 스마트폰 애플리케이션만 설치하면 물리적 제약 없이 네트워크 활용이 가능하다. 전 세계의 위워크 회원들을 상대로 구인 공고를 낼 수도 있고, 다른 국가의 회원들로부터 사업 아이디어에 대한 피드백을 받을 수 있다. 때로는 기업에 필요한 사람을 전 세계 회원중에서 찾아 고용할 수도 있다. 또한 위워크는 커뮤니티 매니저가 상주하면서 입주자를 위한 대규모 이벤트와 교육 프로그램을 통해 다른 입주사와 자연스럽게 정보교류가 이루어지도록 입주자들의 네트워킹을 전폭적으로 지원하고 있다. 위워크에는 스타트업뿐만 아니라 유명 벤처투자사, 은행, 보험회사도 입주해 있다. 즉, 사업경험이 부족한 스타트업들이 손쉽게 투자사와 은행들로부터 상담과 멘토링을 받을 수 있도록 유도하는 역할을 한다.

 

과제

위워크의 내부 자원들은 유기적으로 선순환 되지 않으면 이탈이 발생할 수 밖에 없다. 또한 조직이 비대해지고 비효율이 발생하는 경우, 고정된 비용에 가변적인 수입 구조를 갖고 있어서 시장 변동에 대한 관리가 필요하다. 초기에는 낮은 임대료를 통해 경쟁력을 확보했다고 하더라도, 임대료가 오르는 시점에서 추가적인 가치를 창출할 수 없다면 부동산 시장에서 퇴보될 가능성도 있다.

국내에 상륙한 위워크 역시 어려움이 예상된다. 한국감정원의 2013년 4분기부터 2016년 2분기까지의 조사에 따르면, 상업용 부동산 공실률이 10.7% (2013년 4분기) 에서 13.4% (2016년 2분기) 까지 상승했다. 국내에도 패스트파이브나 르호봇과 같은 공유 공간 서비스를 제공하는 경쟁사들이 진입했다. 부동산 시장의 불황과 치열한 경쟁 속에서, 경쟁사보다는 일 자체에 집중하여 노동시장의 변화에 적극 대응하는 모습을 기대해본다. 다른 도시와 달리 서울에서의 15년은 긴 기간이다.

 

Reference

1. http://news.joins.com/article/21321040
2. http://www.sedaily.com/NewsView/1KZ12OM6MN
3. http://www.businesspost.co.kr/news/articleView.html?idxno=32573
4. http://jmagazine.joins.com/economist/view/312635
5. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34193
6. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34237
7. http://premium.chosun.com/site/data/html_dir/2016/09/09/2016090901037.html

 

Written by 엄유정, 박진형, 김수민, 이호규, 김지이 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학