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미디어/사례

화장을 오래 하는 여성 도덕-윤리와 무슨 관계?

  • 무엇을 왜 연구했나?

아름다우면 호감을 산다는 ‘뷰티 프리미엄’은 심리학 연구로 널리 알려져 있다. 매력적으로 보이는 사람일수록 사람들이 더 쉽게 기억하고, 실제로 돈도 더 많이 번다. 뷰티 프리미엄은 여성에게서 더욱 강하게 작동하기 때문에 여성이 스스로 더 매력적으로 보이도록 강한 압박을 받는다는 연구결과도 적지 않다. 그렇다면 더 매력적으로 보이기 위해서 투자하는 노력을 사람들은 어떻게 바라볼까?

화장품 브랜드 메이블린 (Maybelline)의 슬로건은 “어쩌면 원래 타고났는지도 몰라. 어쩌면 메이블린일지 몰라(Maybe she’s born with it. Maybe it’s Maybelline)”이다. 이 슬로건은 자사의 화장품이 적당한 수준의 자연스러운 변화를 만들어낸다는 점을 강조했다. 즉, 화장을 통해서 매력적인 모습을 만드는 것이 중요하긴 하지만, 사람들은 과한 노력과 급격한 변화는 싫어할 수도 있다는 사실이다.

애리조나주립대 샘퍼 교수와 동료 연구자들은, 외출 준비에 시간을 많이 쓰는 여성을 사람들이 싫어하지 않을까 궁금해 했다. 구체적으로는, 화장을 하고 머리를 손질하는 것은 일시적으로(transient) 본래 모습을 바꾸기(transformative) 때문에 비도덕적이고 비윤리적으로 보일 수 있다고 예상했다.

 

 

  • 무엇을 발견했나?

예비 실험에서는 143명의 여성을 대상으로 아침 외출 준비에 시간을 많이 쏟았다는 것을 남에게 말하기 싫어하는지 검증했다. 절반의 참가자는 옷을 고르고 화장하고 머리를 손질하는데 총 90분 걸린다고 상상하도록 요청받았고, 다른 절반은 30분 걸린다고 상상하도록 요청받았다. 외출 준비에 걸린 시간을 다른 사람에게 말하는 것이 얼마나 꺼려지는지 7점 척도로 물어보았더니, 외출 준비를 오래했다고 상상한 참가자들이 더욱 꺼렸다 (4.18 vs. 2.80).

본 실험에서는 102명의 일반인(여성 33.3%)을 대상으로 외출 준비에 들이는 시간이 길어질수록 도덕성이 훼손되는지 검증했다. 우선 제나(Jenna)라는 가상의 24세 여성 직장인을 상정한 후 제나의 하루 일과를 들려주었다. 이 때 절반의 참가자에게는 제나가 화장과 머리손질 등 외출 준비를 1시간 45분 동안 한다고 알려주었고 다른 절반에게는 10분 만에 끝낸다고 알려주었다. 그런 다음 제나가 얼마나 윤리적인 사람인지에 대해 질문했다. 도덕, 윤리, 성실, 진실과 같은 형용사에 대한 질문에서는 5.13 vs 5.62의 결과가 나왔고, 집 없는 사람들을 위한 봉사, 잃어버린 지갑 찾아주기 등 윤리적 행동에 대한 질문에서는 4.30 vs. 4.89의 결과가 나왔다. 즉 응답자들은 제나가 외출준비를 짧게 할 경우 더 윤리적인 사람일 것이라 봤다.

다음 실험에서는 300명의 여성 일반인을 대상으로 더 자세한 실험을 했다. 제나가 저녁파티에 참석한다는 상황을 설정하고, 외모를 꾸미는데 들이는 시간뿐 아니라 준비의 종류 역시 3가지로 분류했다. (1) 머리와 색조화장 (2) 다리에 태닝 스프레이 뿌리기 (3) 스킨클렌저와 보습크림 바르기였다. 그런 다음 제나의 도덕성과 진실성에 대한 질문을 던졌다. 앞서 실험과 마찬가지로 응답자들은 제나가 머리와 색조화장을 하고 태닝 스프레이를 뿌리는 등 외모를 꾸미는데 시간을 많이 쓸 수록 덜 윤리적인 사람일 것이라 평가했다.(2.33 vs. 1.43, 3.03 vs. 2.10) 하지만 스킨클렌저와 보습크림을 바르는 데는 시간을 오래 들인다 해서 도덕성 평가점수가 크게 낮아지지 않았다. (1.91 vs. 1.74).

 

  • 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

도덕과 윤리가 중요하게 작동하는 사회생활을 할 때에는, 외모를 꾸미는데 시간을 적게 들였고 별로 변하지 않았다고 말하는 것이 이득이다. 실제로 몇몇 화장품 광고는 “몇 분만 들이면 잡티없이 보인다”는 광고를 통해 준비시간이 적게 든다는 점을 강조하거나 자연스러움을 돋보이게 해준다는 메시지를 통해 원래의 모습이 크게 변하지 않는다는 점을 강조한다.

이 논문의 제1저자인 샘퍼 교수는 화장품이 넘쳐나는 현재의 시장 상황에서 자신의 연구 결과가 역설적으로 보일 수 있다고 말했다. 하지만 매력적으로 보이려는 노력이 항상 도덕성을 훼손하는 것은 아니라는 점도 분명히 했다. 예를 들어, 취업 인터뷰를 위해서 화장할 때는 오래 준비하더라도 비윤리적이라고 비난받지 않으며, 화장이 아니라 운동으로 외모가 변하는 경우에도 비윤리적이라고 비난받지 않는다.

즉 급격한 변화의 이유가 모두가 납득할 만큼 분명하거나 또는 급격한 변화가 지속적으로 유지되는 경우, 매력적으로 보이려는 노력이 도덕적 문제를 일으키지 않는다는 점을 보여주었다. 결과를 확장하면, 영구 눈썹문신 시술이나 성형수술처럼, 화장과 달리 원래의 모습을 완전히 바꾸어서 효과가 장기적으로 유지되는 경우, 도덕성 평가에는 영향이 없을 수도 있다.

 

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매장 내 제품을 가치있게 만들어주는 텅 빈 공간의 힘

  • 무엇을, 왜 연구했나?

포시즌스호텔은 다른 호텔 체인에 비해서 방값이 비싸다. 뉴욕 시내 한복판에 위치한 포시즌스의 하룻밤 가격은 약 90만 원. 깔끔한 욕실을 제외하면 방에는 침대 하나와 테이블 위에 놓인 스피커 하나가 전부다. 비슷한 이치로 공항의 항공사 라운지나 야구장의 VIP 박스, 럭셔리 제품을 취급하는 매장은 비치된 물건의 숫자가 적고 단순해 보인다. 이처럼 한 공간 안에 있는 사람이나 물건의 숫자를 제한하거나 아니면 공간을 넓혀서 혼잡도를 낮추면 혹시 더 비싸고 좋아 보이는 것은 아닐까?

미국의 연구자들은 이 질문에 대답하기 위해서 공간의 혼잡도 (crowdedness), 공간 내 사람들의 사회계층 (social class), 공간 내 제품의 가치가 각각 연동된다는 가설을 설정했다. 즉 낮은 계층의 사람들은 혼잡한 공간에 가서 가치가 낮은 제품을 구매하고, 높은 계층의 사람들은 덜 혼잡한 공간에 가서 가치가 높은 제품을 구매한다고 가정했다. 이에 따라 똑같은 제품이라도 혼잡도가 낮은 공간에 놓이면 더 비싸고 좋아 보일 것이라고 가정했다.

  • 무엇을 발견했나?

연구자들은 먼저 474명의 온라인 실험 참가자를 대상으로, 공간의 혼잡도에 따른 인식을 조사했다. 우선 이들에게 두 매장의 조감도를 보여줬다. 각각 21명의 손님이 들어와 있는 상황이었는데 첫 번째 매장은 넓어서 덜 혼잡했다. 두 번째 매장은 첫 번째 매장의 절반도 안 될 정도로 좁아서 혼잡했다. 응답자들은 넓은 매장에 있는 사람들의 사회계층이 높을 것이라고 예상했다 (3.04 vs. 3.34, 1=최상위 계층, 5=최하위 계층, 숫자가 낮을 수록 사회계층이 높음). 또 연간 수입도 높을 것이라고 응답했다(6만7000 달러 vs. 5만9000 달러).

다른 실험에서는 매장의 넓이는 일정하게 유지하되 매장에 들어가 있는 사람의 숫자를 조정해서 혼잡도를 3단계로 조작했다. 혼잡도가 낮은 매장(4명), 혼잡도가 중간인 매장(14명), 혼잡도가 높은 매장(35명)이었다. 그리고 각 매장에서 브랜드나 색깔 등의 정보가 없는 구두를 보여주고 이 구두 한 켤레가 얼마인지, 만약 산다면 얼마까지 지불할 용의가 있는지 물어봤다. 앞 실험에서와 마찬가지로 혼잡도가 낮을 때 매장 내 사람들의 사회계층이 높을 것이라고 예상했고(1.85 vs. 2.46 vs. 2.72), 연간 수입도 높을 것이라고 응답했다(14만3000달러 vs. 10만1000달러 vs. 9만1000달러). 또 혼잡도가 낮은 매장에 진열된 구두의 평가 가격이 더 높았고(253달러 vs. 193달러 vs. 166달러), 응답자들의 지불 의향 금액도 높았다(86.07달러 vs. 74.08달러 vs. 55.90달러).

동일한 방식으로 수행된 추가 실험에서는 응답자가 스스로를 매장 내 사람들과 얼마나 동일시하려는지 측정했다. 응답자들은 매장의 혼잡도가 낮을수록 스스로를 매장 내 사람들과 동일시하려는 경향이 강했다 (2.53 vs. 1.98, 1=다름, 5=같음).

  • 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

사회 계층이 올라갈수록 더 넓은 공간을 사용한다. 비행기는 일등석이 더 넓고, 높은 지위의 직원은 더 큰 사무실에서 일한다. 우리들은 사회 계층과 공간의 혼잡도가 연관돼 있다는 점을 무의식적으로 인지하고 매장에서 제품을 구매한다. 결국 넓고 탁 트인 공간에 한가롭게 놓여진 제품은 좁고 혼잡한 공간에 어지럽게 놓여진 제품에 비해서 돈과 시간이 풍족하고 지위가 높은 사람이 구매하는, 비싸고 가치 있는 제품이라고 예상한다. 실제로 많은 돈을 지불하고 ‘빈 공간을 구매하는’ 소비자들은 같은 제품에 대해서도 더 많은 돈을 낼 용의가 있을 것이다.

매장을 운영하는 기업인들은 종종 주어진 공간을 최대한 사용하려 한다. 빈 공간 없이, 최대한 많은 사람에게 최대한 많은 제품을 보여주려고 노력한다. 하지만 텅 비어있는 공간은 제품의 가치를 끌어올릴 수 있다. 너무 많은 사람들이 너무 많은 제품을 구경하는 바람에 제품의 가치가 떨어지지 않도록, 매장 내 사람의 수와 제품의 수를 제한하는 용기가 필요하다.

미디어/사례

고객의 아이디어 써놓으니 제품 매출 크게 늘어

  • 무엇을 왜 연구했나?

델, 레고, 스타벅스는 크라우드소싱 (crowd sourcing) 플랫폼을 운영하면서 대중으로부터 아이디어를 얻고 더 나은 신제품 개발에 도전한다. 티셔츠 회사인 Threadless 는 전세계 80만명의 사용자로부터 하루에 150-200개의 프린팅 디자인을 받아서 생산한다. 한국에서도 애경산업과 아모레 퍼시픽은 새로운 샴푸와 화장품 아이디어를 얻기 위해서 경쟁 기반 공모전을 매년 열고 있다. 2017년에는 40대 남성의 냄새를 제거하는 샴푸가 애경산업의 아이디어 공모전 대상을 받았다. 이처럼 크라우드소싱을 통해서 혁신 상품을 기획하거나 기존 상품을 변경하려는 시도는 실무자에게 큰 관심을 얻고 있다.

하지만 크라우드소싱으로 나온 아이디어라는 것을 알면 소비자들은 제품을 어떻게 평가할까? 기존 연구에 따르면 소비자들은 농산물이 유기농임을 알면 더 맛있어하고, 제품이 수작업 생산품임을 알면 더 좋아하고, 기계가 독일에서 만들어졌음을 알면 품질이 더 좋다고 생각하는 경향이 있었다. 소비자가 제품을 구매하는 순간 (POP: Point of Purchase) 제품이 고객 아이디어에 기반해서 만들어졌다는 사실을 알게 되면 소비자 니즈가 더 잘 반영되었다는 생각이 들어서 제품을 더욱 좋아하게 될까? 연구자들은 이 가설을 검증하기 위해서 무지 (Muji) 에서 개발하고 판매한 신제품 2개의 일본내 판매 실적을 조사했다.

 

 

  • 무엇을 발견했나?

첫 실험에서는 무지 (Muji)가 실행한 크라우드소싱 결과물을 조사했다. 이 회사는 실리콘 재질의 전자 태그와 앱을 연동해서 무언가 새로운 것을 개발하려고 노력해왔다. 기획자들이 만보계, 온도계, 알람시계를 생각하는 동안, 크라우드소싱 대회에서는 한번 누르면 시끄럽게 알람이 울리고 한번 더 누르면 알람이 꺼지는 비상용 알람 (Security Buzzer) 아이디어가 나와 최종 선발됐다. 이 아이디어는 1500엔의 가격을 가진 제품으로 실제 개발됐다. 연구자들은 비상용 알람이 시장에 선보인 67일 동안의 판매 실적을 추적했다. 조사 대상인 46개의 무지 매장을 무작위로 둘로 나눠 비상용 알람 옆에 전시하는 128 x 91 mm 크기의 POP 디스플레이 내용을 다르게 조작했다. 23개 매장에 들어간 디스플레이에는 단순 신제품임이 명시되었고 다른 23개 매장에 들어간 디스플레이에는 “무지 고객으로부터 개발된 아이디어”라는 점이 명시됐다. 두 조건에 배정된 23개 매장은 평균 크기, 평균 매장 형태, 평균 지역 등에서 차이가 없었다.

판매량을 비교한 결과 POP 디스플레이에 “무지 고객으로부터 개발된 아이디어”임이 명시되자 총 48개가 더 많이 판매됐다 (330개 vs. 282개). 개별 매장으로 환산하면 매장당 17%의 추가 판매가 있었으며 일일 매출액으로 환산하면 전체 67일 중 대부분의 기간 동안 (58일) 매출이 증가한 것으로 나타났다. 즉 특정 매장이나 특정 일에 판매가 갑자기 차이를 보인 것이 아니라 전반적으로 판매가 증가한 것이었다.

연구 결과를 확장하기 위해서 무지 (Muji)가 실행한 또 다른 크라우드소싱 결과물인 프레젤 스낵의 판매 실적을 비교했다. 내부 기획자들은 할라피뇨 향을 제안했지만 크라우스소싱에서는 완두콩 향이 최종 결정됐다. 이번 실험에서는 두 개의 서로 다른 아이디어가 모두 같은 가격의 (105엔) 제품으로 생산되었다. 연구자들은 두 개의 프레젤이 시장에 출시된 16일 동안, 128 x 90 mm 크기의 POP 디스플레이 내용을 총 4가지로 다르게 조작하면서 일본 전역의 194개 무지 매장에서 판매 실적을 추적했다.

먼저 고객이 제안한 완두콩 프레젤과 디자이너가 제안한 할라피뇨 프레젤을 비교했다. 최종적으로 고객이 제안한 프레젤이 디자이너가 제안한 프레젤에 비해서 더 많이 판매됐다 (8507 vs. 5533). 또 똑같은 완두콩 프레젤이라도, “무지 고객으로부터 개발된 아이디어”가 명시되면 신제품임만 명시될 때에 비해서 평균 20% 정도 판매가 증가됨을 확인했다 (고객 조건 vs. 기준 조건). 이번 결과는 이전 실험의 결과와 동일했는데, 매장 크기, 매장 내 스넥에 배정된 크기, 매장 형태, 매장 위치, 지역을 고려해서 추가적으로 분석한 결과에서도, 제품이 고객으로부터 시작되었음이 명시되면 판매가 유의미하게 증가한다는 점이 확인되었다.

 

 

 

  • 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

대부분의 실무자들과 연구자들은 크라우드소싱을 통해 어떻게 하면 더 나은 아이디어를 얻을지 고민하고 있다. 하지만 본 연구는 크라우드소싱 이라는 사실 자체가 고객으로부터 환영받고 매출 증대에 효과가 있음을 보여주었다. 특히 무지가 일본에서 실제로 실행한 크라우드소싱 제품을 실험 대상으로 정하고 제품 정보를 매장에 따라 다르게 조작한 뒤, 매장 당 실제 판매 실적을 분석했기 때문에 실험실에서 행한 기존의 연구들보다 현실에 적용해볼 수 있는 가능성이 높다.

본 연구 결과는 공모전을 통한 크라우드소싱이 자주 사용되는 여러 공공 정책에도 적용될 수 있다. 동일한 공공 정책이라도 공무원이 아니라 시민이나 국민이 제안한 것이라는 단서가 더해진다면 더 많은 사람이 자발적으로 받아들일 가능성이 높을 것이다.

 

 

 

미디어/사례

친환경 제품 뛰어나도 남성이 잘 안 사는 까닭

  • 무엇을 왜 연구했나?

남자는 여자보다 환경 보호에 신경을 덜 쓴다. 지난 30년의 연구에 따르면, 연령이나 국가에 상관없이, 남자는 여자에 비해서 쓰레기를 더 많이 생산하고, 재활용을 덜하며, 지구를 파괴하는 환경에서 사는 데에 죄의식을 덜 느낀다. 이러한 성별의 차이는, 여자가 남자보다 타인에 더 많이 공감하며, 사회를 더 많이 배려하고, 아이가 살 미래를 위해 건강과 안전에 더 많은 주의를 기울이기 때문일 것이라는 해석들이 있었다.

본 논문의 연구자들은 친환경에 대한 관심이 남녀 간에 차이가 있다는 점을 부정하지는 않았지만 친환경 제품 자체에도 남자들이 꺼리는 이유가 있을 것이라고 예상했다. 즉, 친환경 제품을 주로 여성이 구매해 왔기 때문에 친환경 제품 자체가 여성스럽다는 (feminine) 고정관념이 생겼다는 주장이다. 이에 따라서 남성 고객들이 친환경 제품을 사는 것을 꺼릴 것이라고 주장했다.

 

 

  • 무엇을 발견했나?

초반 실험에서는 아마존 매캐니컬 터크 (Amazon Mechanical Turk) 서비스를 통해서 모집한 남녀 131명을 대상으로 친환경 제품이 여성스럽다는 고정관념이 있는지 검증했다. 절반의 참가자들은 친환경적인 행동을 한 경험을 적었고 다른 절반은 환경에 나쁜 행동을 한 경험을 적었다. 모든 참가자들이 스스로가 얼마나 여성스러운지, 스스로가 얼마나 남성스러운지에 대해 각각 7점 척도로 응답하게 했다.

실험 결과, 당연하게도 여성 참가자들이 (5.34) 남성 참가자들에 비해서 (2.51) 여성스러움이 높다고 응답했고, 반대로 남성 참가자들이 (5.31) 여성 참가자들에 비해서 (2.40) 남성스러움이 높다고 응답했다. 그런데 흥미로운 점은 남녀 모두 친환경 행동을 한 경험을 종이에 적게 했을 때 환경에 나쁜 행동을 한 경험을 적었을 때보다 스스로의 여성성을 평가한 점수가 높았다는 것이다 (3.84 vs. 3.56). 이 때, 남성성 평가 점수는 변하지 않았다.

또 다른 실험에서는 389명의 남성만을 대상으로 성 정체성이 공격받으면 공개적인 구매 상황에서 친환경 제품을 구매하기 꺼리는지 테스트했다. 먼저 이 남성들에게 직장 동료로부터 150달러의 기프트 카드와 월마트의 생일 축하 카드를 받는 것을 상상하게 했다. 그런 다음 성별 혹은 나이 정체성을공격받는 설정을 했다. 즉 분홍 바탕에 여성스러운 폰트로 축하말이 쓰여진 여성스러운 카드를 받게 하거나 바탕색과 폰트가 평범한 디자인의 카드에 “이제 도대체 몇 살 이세요?”라는 장난스러운 말이 더해진 카드를 받게 한 것이다. 그런 다음 모든 참가자는 3개의 제품 카테고리 (램프, 책가방, 배터리)에서 친환경 제품과 일반 제품 중 하나를 선택했다.

실험 결과, 나이가 공격받을 때보다 남성이라는 정체성이 공격받을 때 친환경 제품을 더 꺼리게 되는 것으로 드러났다 (49.6% vs. 41.9%). 특히 일반 배터리보다 친환경 배터리를 덜 선택했고 (35.9% vs. 48.7%), 일반 책가방보다 친환경 책가방을 덜 선택했다 (28.8% vs. 37.2%). 램프의 경우는 일반 제품과 친환경 제품에 유의미한 차이가 드러나지 않았다 (61.1% vs. 62.8%).

추가 실험은 한달 동안 중국 북부 지방에 위치한 3개의 BMW 매장에 들른 73명의 고객을 대상으로 진행됐다. 친환경 자동차로 인식되는 BMW i3 전기차의 광고 문구를 남성스럽게 바꾸면 소비자 선호도가 어떻게 변하는지 검증했다. ‘2015 BMW i3 Eco-friendly Model’ 이라는 광고 문구를 ‘2015 BMW i3 Protection Model’ 이라고 다소 남성적으로 바꿨다. 절반의 참가자에게는 기존 문구를 보여주고 다른 절반에게는 남성스러운 문구를 보여줬다.

실험 결과, 남성 참가자는 기존 문구에 비해서 남성스러운 문구를 본 경우 BMW i3에 대한 선호도가 증가했다 (3.05 vs. 3.95). 이와 반대로 여성 참가자들의 경우 선호도가 감소했다 (2.93 vs. 3.91).

 

  • 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

본 연구에 따르면 친환경 제품이 여성스럽다는 선입견 때문에 남성 소비자들이 구매를 꺼리므로, 남성스러움을 강조하면 판매가 증가할 가능성이 있다. 여성스럽다는 선입견은 친환경 제품 뿐만 아니라 공정무역, 기부, 사회적 공헌 활동 등 기업의 다양한 친사회적 (pro-social) 활동에 전반적으로 더해져 있을 가능성이 높으므로 이러한 활동에서도 남성스러움을 강조하면 단기적 판매나 장기적 브랜드 강화에 도움이 될 가능성이 있다.

흥미롭게도, 아웃도어 산업 전문가들은 본 연구 결과를 받아들일 수 없다는 의견을 내놓았다. 시장 조사기관인 NPD 그룹의 아웃도어 산업 분석 담당자인 맷 파월 (Matt Powell)은 “친환경 제품이 여성스럽다는 이야기는 들은 적이 없다. 업계에서 그런 이야기를 나눈 적도 없다”고 일축했다. 그는 어쩌면 현재 판매중인 모든 아웃도어 브랜드가 친환경을 내세우기 때문일 수도 있다고 전했다. 이보다 더욱 강한 반대 의견은 아웃도어 브랜드 중 가장 친환경적인 이미지를 가진 파타고니아 (Patagonia) 에서 나왔다. 파타고니아는 1973년에 창립 때부터 지속가능성을 기업 철학으로 삼고 ‘환경에 쓸데없는 해를 끼치지 않고 환경 위기에 대안을 제시한다’는 사명을 갖고 있다. 또 판매한 의류를 수선하고 재사용하는 등 구체적이고 적극적인 친환경 활동을 전개하는 브랜드다. 이 회사의 브랜드 철학 담당인 빈센트 스탠리 (Vincent Stanley)는 파타고니아 고객은 남녀가 절반이고 제품을 구매하는 남자들이 대부분 자신을 위해서 제품을 구매하기 때문에 연구 결과를 받아들이기 어렵다고 했다. 그는 친환경 제품 판매를 늘리기 위해서 제품을 남성스럽게 만들어야 한다는 제안도 받아들이지 않겠다고 전하면서 대신 성 중립 (gender-neutral) 전략을 취한다고 했다. 그는 “환경과 사회를 위하는 일에 성별의 차이를 두지 않을 것이다. 대신 이러한 이슈에 민감하게 반응하는 ‘시민’들을 더 많이 고려하겠다” 라고 전했다. 제품의 남성성이나 여성성도 중요하지만 친환경 이슈에 대한 고객의 기본 성향도 그만큼 중요하다는 의미다.

 

 

 

 

미디어/사례

소유 느낌 강할수록 지갑을 더 활짝 연다

  • 무엇을, 왜 연구했나?

이제 북미에서는 아마존에서 판매하는 킨들을 구매해서 e북을 다운로드 받아서 읽고 넷플릭스 서비스에 가입해서 영화를 감상하는 모습이 일상적이다. 한국에서도 많은 사람이 종이에 인쇄된 신문이나 잡지 대신에 인터넷으로 정보를 얻고, LP나 CD 대신에 MP3플레이어 파일이나 스트리밍 서비스로 음악을 즐긴다. 책, 영화, 신문, 잡지, 음악뿐만 아니라 사진, 논문 등 대부분의 정보 콘텐츠가 디지털 형태로 변환됐다. 디지털 콘텐츠는 저장하고 공유하기 쉽다는 강력한 장점을 갖고 있기 때문에 많은 사람이 기존의 콘텐츠 형태를 완전히 대체할 것이라고 예상했다.

하지만 물리적 형태를 가진 콘텐츠는 시장에서 여전히 건재하다. 판매 증가세가 주춤해진 e북보다 종이책은 여전히 많이 팔리고, 블루레이 DVD에 담긴 영화도 꾸준히 판매가 늘고 있다. 또 디지털 사진을 종이 사진으로 인화하는 수요도 증가하고 있다. 셰익스피어의 모든 작품을, 또 지난 몇 년간 내가 찍은 사진을 하나의 전자기기 안에 몽땅 집어넣고 다닐 수 있는데 사람들은 왜 굳이 돈을 내고 종이책을 사고, 종이에 사진을 인화할까?

이에 대해서 스위스와 미국의 연구진은 콘텐츠가 종이나 플라스틱 같은 물리적 형태에 담겨 있으면 사람들이 잡거나, 만지거나, 이동시킬 수 있다는 점에 주목했다.

일반적으로 사람들은 무엇이든 소유하기만 하면 가치를 더욱 크게 느끼는 경향이 있는데 (단순 소유 효과·mere ownership effect), 물리적 콘텐츠 특유의 물리적 특성으로 인해서 심리적으로 소유한다는 느낌(psychological ownership)을 강하게 느끼기 때문에 디지털 콘텐츠에 비해서 가치가 더욱 크게 느껴질 것이라고 예상했다.

 

 

  • 무엇을 발견했나?

한 실험에서는 보스턴의 역사 관광지인 올드노스처치(Old North Church)에 방문하는 86명의 관광객을 대상으로 기념사진에 얼마를 지불한 것인지 물어봤다. 역사적으로 유명한 인물로 분장을 한 연구 조교가 방문객에게 다가간 뒤 사진을 함께 찍고 원하는 액수를 역사 재단에 기부할 것인지 물어봤다. 참가자는 무작위로 2개의 조건으로 나누어졌는데, 한 조건에서는 Fujiflix Instax Mini 90 폴라로이드 카메라로 사진을 찍고 물리적 형태의 사진을 받았고, 다른 조건에서는 LG G2 13MP 스마트폰으로 사진을 찍고 e메일로 사진을 받았다. 참가자들은 조건과 관계없이 사진을 만드는 데 들어가는 비용에 차이가 없을 것이라고 예상했지만 물리적 형태의 사진을 받은 관광객이(1.57달러) 디지털 사진을 받은 관광객에 비해서(1.02 달러) 더 많은 돈을 기부했다.

또 다른 실험에서는 아마존의 메케니컬터크(Mechanical Turk, 온라인으로 실험 참가자를 모집하는 사이트)를 통해서 모집한 400명을 대상으로 영화와 책이 두 가지 다른 형태로 존재한다면 얼마나 지불할 용의가 있는지 물어봤다. ‘배트맨 다크나이트’ 영화를 아이튠즈에서 구매한다면 5.07달러를 지불한다고 응답했지만 DVD라면 80%를 높여서 8.98달러를 지불한다고 응답했다. 조앤 롤링이 쓴 『해리포터』 책이 킨들에 들어 있다면 6.94달러를 지불하지만 종이책이라면 9.59달러를 지불한다고 답했다. 참가자들은 영화와 책 모두 물리적 형태가 있을 때가 디지털 콘텐츠일 때에 비해서 심리적으로 소유한다는 느낌이 더 강하게 든다고 응답했다.

또 다른 실험에서는 물리적 형태의 콘텐츠라도 심리적으로 소유하는 느낌이 약해지면 디지털 콘텐츠와 가격 차이가 줄어드는지 검증했다. 275명의 경영대 학부생을 두 그룹으로 나눠 실제 물리적 형태가 있는 오프라인 교과서와 디지털 교과서에 얼마를 낼 것인지 물어봤다. 한 그룹의 참가자들은 교과서를 구매한 뒤 계속 자신이 갖고 있는 경우에 관해서 응답했고, 다른 그룹의 참가자들은 교과서를 180일 동안 빌린 뒤 나중에 반납하는 경우에 대해서 응답했다. 실험 결과, 심리적으로 소유하는 효과가 강하게 나타나는 교과서를 구매하는 경우에는 물리적 교과서에(87.81달러) 디지털 교과서에 비해서(44.90달러) 더 많은 돈을 지불한다고 응답했다. 하지만 교과서를 빌린 뒤 반납하는 경우에는 심리적으로 소유하는 효과가 약해지기에 물리적 교과서(58.97달러)와 디지털 교과서(47.17달러) 사이에 지불 의향에 따른 가격 차이가 없었다

 

  • 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

여러 실험 결과, 사람들은 물리적 형태를 가진 콘텐츠에 대해서는 소유한다는 느낌을 강하게 느끼지만 디지털로 변환된 콘텐츠에 대해서는 소유한다는 느낌을 약하게 느끼는 것으로 나타났다.

이 연구 결과는 사람들이 오프라인 현실에서 남의 물건을 훔치면 도덕적으로 나쁘다고 느끼지만 디지털 기술을 이용해서 수백만 달러를 훔치는 금융 범죄에 대해서는 상대적으로 관대하게 느끼는 이유에 대해 설명해준다. 사람들이 도덕적 잣대를 다르게 적용하는 하나의 이유로 물리적 형태를 가진 제품에 훨씬 큰 가치를 부여하기 때문일 수 있다. 또 사람들이 콘텐츠를 반납해야 하는 경우에는 심리적 소유 효과가 줄어들고 따라서 물리적 콘텐츠라고 해서 디지털 콘텐츠보다 더 큰 가치를 매기지 않는다는 것이 밝혀졌다. 즉 제품이나 콘텐츠를 빌려주는 임대 사업을 운영하는 경우, 물리적 제품과 디지털 제품의 가치 차이가 발생하지 않는다.

가장 중요한 시사점은 디지털 콘텐츠가 가진 태생적 한계다. 만지거나 잡히지 않기 때문에 소유한다는 느낌이 충분하지 않고, 따라서 프리미엄 가격을 매기는 것이 무척 어렵다. 이 문제는 콘텐츠뿐 아니라 스마트 제품이라고 불리는 수많은 디지털 제품에도 해당할 것으로 예상된다. 핸들을 손으로 잡고 직접 운전하는 자동차에 비해서 무인 자동차나 전기 자동차는 소유한다는 느낌을 덜 주기 때문에 더 높은 가격을 책정하기 어려울 것이다.

한발 더 나아가면, 디지털 콘텐츠의 가치를 높이기 위해서는 구매자들이 소유한다는 느낌을 강하게 느끼도록 만드는 것이 중요하다는 결론을 얻게 된다. 심리적 소유 효과를 강화하기 위해서 콘텐츠를 만드는 시작 단계부터 소비자가 직접 참여하도록 유도하거나, 디지털 콘텐츠를 구매할 때 화면을 직접 터치하도록 유도하는 것도 하나의 방법일 것이다.

 

 

 

미디어/사례

리서치는 꼼꼼하게, 실행은 과감하게. 정체된 입병약 시장 판도 바꾸다

경험이 적었던 B2C 의약품 사업에 진출한 코오롱제약이 첫 신제품 ‘아프니벤큐’로 9개월 만에 시장 1위에 오를 수 있었던 이유

1) 겉보기에는 성장이 정체된 구내염 치료제 시장이지만 기존 제품들에 만족하지 못해 시장에서 제외돼 있었던 ‘비고객’ 환자 65%의 존재를 파악하고 이들의 마음을 잡을 수 있는 제품을 설계

2) 약사를 공략하는 영업조직의 규모가 작다는 한계를 인정하고 최종소비자 대상의 브랜드/마케팅 전략을 추진

3) 대표이사부터 담당 부서장과 PM, 외부 컨설팅 업체까지 4년간의 준비기간 동안 제품의 철학을 공유하고 신뢰를 형성

… 코오롱제약은 이 약물을 세 가지 질병을 모두 치료할 수 있는 ‘만능 물약’으로 포장해서는 안 된다고 봤다. 일반적으로 사람들은 몸의 어딘가가 불편하거나 아플 때 그 특정 부위를 치료하거나 통증을 완화시키기 위해 약을 산다. 목이 아프면 인두염약을 사고, 이가 아프면 치은염약을 산다. 미리 약을 사뒀다가 목이 아프면 목에 바르고, 잇몸이 아프면 잇몸에 바르자는 식으로 행동하지 않는다. 즉, 이 약이 세 가지 질병 처치에 모두 효과가 있다고 해도 그중 하나에만 초점을 두고 브랜드를 만들어야 했다. 선택과 집중이 필요했다.

… “기존 제품에 로열티가 있는 사람들을 스위칭 하는 데는 한계가 있겠지만 대신 잠재 수요자들이 많이 있었다. 입병의 불편함을 참지 말고 가글 1분만 하면 해결할 수 있다는 메시지를 전달해서 구매를 유발하는 전략을 세웠다”고 말했다. 1차 목표는 오라메디와 알보칠의 양강 구도를 깨고 3자의 대결 구도를 만드는 것이었다. “삼국지(三國志)의 천하삼분지계처럼 우리는 삼구지(三口志)의 천하삼분지계를 세웠다.”

… 기존 구내염 약품은 서로의 강점과 약점이 분명했기에 장기간의 불편함과 순간적인 아픔 중 하나를 선택해야 했다. 하지만 불편하지 않고 아프지 않은 가글 형태로 만들어진 아프니벤큐는 두 가지 문제에서 자유로웠다. 대신 “가글이 약효가 있을까”라는 새로운 문제를 얻었다. 이를 해결하기 위해서 “입병엔 가글이 치료제입니다”를 통해 혁신 제품의 효력이 불분명하다는 생각의 문제를 해결하려고 시도했다.

… 오늘날의 소비자들은 생각의 전환만으로는 구매하지 않는다. 그래서 광고와 패키지 디자인이 동원돼 사용행동과 구매행동의 전환을 유도했다. 광고는 가글이라는 다소 낯선 행동을 실제로 어떻게 해야 하는지 구체적으로 설명했다. “뜯고 붓고 1분 동안 가글가글”이라고 사용법을 설명하면서 불편하거나 아프지 않다는 점도 자연스럽게 전달했다. 패키지 디자인도 병에 담거나 사각형 파우치 대신 스틱형 파우치로 포장하면서 가글이라는 행동을 쉽게 할 수 있도록 했다. 또 약효가 극대화되는 3일 동안 하루 3번의 가글을 유도하기 위해서 9개를 포장했다.

… “무엇이 필요하다”처럼 니즈를 가르치려 하면 실패할 가능성이 높다. 반면 “필요한 건 아니지만 무엇이 좋다”처럼 전문가의 까다로운 입맛을 가르치면 성공하는 사례가 있다. 시장에서 실패한 세그웨이나 3D TV의 경우 굳이 필요하지 않은 니즈를 필요하다고 가르치는 것이 어려웠다. 그러나 다수의 초기 애플 제품의 경우 ‘꼭 필요한 것은 아니지만 형태, 색깔, 촉감, 소리를 통해서 더 나은 경험이 제공된다’는 점은 가르치는 것이 가능했다. 실제로 애플은 소비자 조사 결과의 가중치를 낮추고 CEO와 CDO를 포함한 디자인 전문가의 의견이 많이 반영된 제품을 출시했다. 물론 시장 성공과 실패에는 다양한 원인이 한꺼번에 작동하지만 소비자에게 수준 높은 선호(취향)를 가르치는 것도 하나의 접근법일 것이다.

미디어/사례, 수업

디자인 웍스와 NBT

NBT: Next Big Thing

‘차세대 모바일 산업을 이끌어갈 혁신적인 서비스 개발’의 이념을 가진 모바일 어플리케이션 스타트업으로, 대표 상품으로 스마트폰 잠금 해제 화면을 활용한 광고 플랫폼인 ‘캐시슬라이드’가 있다. 2012년 9월에 창업하여 2016년 기준 연 매출 500억원을 달성했다. 창업자는 총 4명인데, 박수근, 박광연, 김병완 이사는 모두 보스턴 컨설팅 그룹 출신이고 곽근봉 이사는 카이스트 출신 개발자이며 이들 전원은 현재까지 회사에 남아 있다. 애자일 기법을 전사적으로 적용하여 급변하고 불확실한 모바일 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다.

“우리는 세상에 수 없이 많은 가능성이 있으며, 세상의 모든 것들은 더욱 나아질 수 있다고 믿습니다. 그래서 우리는 많은 사람들이 새로운 시도와 도전을 하면서 함께 세상의 잠재성을 발견하고 키워 나가는 세상을 꿈꿉니다. 우리는 직접 Next Big Thing을 만들어 그 가능성을 증명하고 새로운 시각과 영감을 전파하여, 시도와 도전이 더욱 많은 세상을 만듭니다.”

NBT는 특히 사업 방식에 대한 특허출원을 지속적으로 해오고 있다. 창업 초기인 2012년부터 시작하여 리워드형 광고 제공 방법 및 서버 특허출원, 콘텐츠 제공 시스템 및 콘텐츠 제공 방법’ 특허 출원, 잠금화면을 이용하는 광고 제공 장치 및 방법’ 특허 출원 등 꾸준하게 해오고 있는데, 이러한 특허출원은 아직 특허권을 따낸 전 단계이지만, 장기적으로 타 경쟁사와 구별될 수 있는 차별화 요소임과 동시에 미래 잠재적 경쟁자들을 차단하는 진입장벽 역할을 할 수 있다는 점에서 의미 있는 활동이라고 볼 수 있다.

 

 

캐시슬라이드

NBT의 가장 핵심이 되는 비즈니스 사업으로, ‘잠금 화면+리워드 광고’ 컨셉을 가진 세계 최초 잠금화면 리워드 앱이다. 기존의 모바일 광고 업계는 거대 포털 네이버와 카카오가 대부분 점유하고 있었다. 모바일광고는 광고 노출 공간 할당에 제약이 많고, 사용자 편의에 직접적인 영향을 준다는 점이 가장 큰 문제였다. 네이버와 다음이 인터넷 웹 포털의 강자인 이유는, 사용자의 ‘시작 화면’을 장악했기 때문이라고 생각한 NBT는 사용자가 하루 평균 50번 이상 마주하는, 스마트폰의 시작 화면인 ‘잠금 화면’을 공략한 것이다.

사용자와 광고주가 얻을 수 있는 가치를 분명하게 제시했다는 것이 핵심이다. 사용자에게는 광고와 정보제공, 잠금 해제를 통한 적립금 혜택을, 광고주에게는 캐시슬라이드가 제공하는 타겟팅 시스템을 통해 무분별한 광고 노출이 아닌 사용자들의 성향과 취향을 기반으로 한 타겟팅 광고를 통해 그 효과를 높여준다. 잠금화면 전체가 광고면이기 때문에 주목도가 높고 기존 모바일 광고형태 (배너형)의 한계를 극복할 수 있었다. 또한 직접적인 다운로드 횟수와 트래픽 유입 등을 통해 이용자의 반응을 직관적으로 관찰 할 수 있다는 장점으로 광고주들을 만족시켰다.

스마트폰 수요의 폭발과 선발 주자 이점을 통한 경쟁우위 확보는 출시 2달 만에 100만 다운로드를 기록하였다. 2013년에는 500만 회원을 돌파하였고, 각종 투자회사로부터 40억규모의 투자를 유치받았다. 2014년에는 중국과 미국 시장에 각각 ‘쿠화’, ‘프론토’로 출시되었으며, 총 회원은 천만 명을 돌파하였다. 2015년에는 1억 5천만 사용자를 돌파하여 140억 규모의 2차 투자를 받았고, 꾸준히 성장해 나가고 있다. 여러 특허 출원들을 통해 타 기업과 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 잠재적 능력을 강화 시켰다.

정리하자면 NBT는 캐시슬라이드를 통해 사용자에게는 편의를 해치지 않는 선에서 취향에 맞는 유용한 광고와 콘텐츠를 제공하고, 그에 따른 리워드를 제공하여 만족시켰고, 반대로 광고주에게는 캐시슬라이드의 절대적인 회원 수를 기반으로 노출 효과를 보장하고 안정적인 트래픽 유입을 통해 광고의 효과를 제공할 수 있었다.

 

 

디자인 경영 요소들

  • 잠금 화면의 재해석 – NBT의 창업자들은 스마트폰 사용을 면밀히 [관찰]하고 [공감]하여 잠금 화면의 활용이라는 아이디어를 얻었다. 잠금 해제 화면은 스마트폰의 기능을 사용하기 위해 통과하는 짧은 단계의 화면이다. 대부분 그저 넘기는 화면이었지만, 스마트폰 사용자들의 공통적이고 무의식적인 이러한 행동에 기반하여 사업 [기회]를 포착한 것이다.
  • 사용자가 원하는 보상 – 처음에 NBT가 만들고자 했던 앱은 잠금화면을 이용한 컨텐츠 플랫폼이다. 잠금화면이 그저 월페이퍼와 시계로서의 기능만 하는 것이 아니라, PC에서의 네이버처럼 다양한 컨텐츠를 전달할 수 있을 것이라는 생각 때문이었다. 그들이 어떻게 하면 자연스럽게 사용자들로부터 잠금화면을 얻을 수 있을까 고민하다가 나온 것이 바로 “리워드 광고”이다. 캐시슬라이드의 핵심은 보상(Reward)이다. 단순한 적립금 제공이 아닌, 실생활에서 유용하게 활용 가능한 형태들(쿠폰 등)을 통해 보상의 실제 활용도를 높임으로써 사용자에게 더 나은 가치를 제공하고 있다.
  • 칸반을 통한 협업 – “성공은 1%의 영감과 99%의 협업으로 이루어진다.”로 서술되는 NBT의 기업 문화는, 협업과 자율에 기반한 도전을 최우선으로 한다. 칸반이란 진행 중인 제품 개발 프로젝트의 과정과 다양한 비즈니스 과제들을 벽면에 시각화 한 것으로, NBT의 핵심적인 업무 방식이다. 2층 사무실 한쪽 벽면을 도배한 칸반은 불필요한, 낭비 요소들을 파악함으로써 효율성을 증대 시켰고, 진행상황과 각자의 역할에 대한 파악이 쉽다. 또한 협업과 대화가 쉽게 이루어질 수 있도록 사옥 내부에 많은 회의실들이 존재한다.
  • 자유로운 기업문화 – 원거리 출퇴근자를 위한 기숙사 지원제도가 있으며, 정규직 3명 이상이 함께 신청할 경우 숙소와 관리비까지 제공한다. 연차가 쌓이는 속도도 타 회사보다 빠르며, 연차사용과 휴가는 자유롭다. 사내 친목 동호회 제도를 통해 직원들의 자기개발 욕구와 조직 만족도를 충족시킨다. 각 동호회는 5명 이상이고 매달 1회 모임을 원칙으로 하는데, 활동비는 회사에서 지원한다. 학습지원 세미나인 knowledge shower를 통해 팀장, 실장, 이사 등의 사내 강사진의 다양한 지식과 경험을 공유한다. 이러한 기업문화는 역시 협업의 효과성을 증진시킬 수 있는 기반이 되며, 다양한 의견 교류의 원천이라고 볼 수 있다.
  • 다양성의 포용 – NBT는 학력, 인턴 경험, 어학 점수 등 뛰어난 스펙보다 ‘본인이 무엇을 좋아하고 어떤 사람이 되고 싶어하는지에 대한 고민을 바탕으로, 자신만의 비전을 세운 인재’를 채용한다. 이공계, 인문·사회계, 예체능 전공 등 다양한 전공자들이 있습니다. 디자인팀장은 회계 전공이며, 인사를 담당자는 심리학을 전공했다. 각자의 전문성과 흥미에 기초한 인재 선발은 앞으로 변화하는 비즈니스 활동에 대한 변화에 빠르게 대처할 수 있으며, NBT가 추구하는 기업문화와 방향성에 적합하다고 볼 수 있다.
  • Feedback Loop – 매일, 매주, 매월, 6개월 마다 잘 짜인 프로세스로 진행된다. 매일 오전 10시에는 각 팀마다 스탠드업 미팅을 진행한다. 10~15분 동안 서로 모여 의견을 나눈다. 매주 금요일에는 refresh 회의와 주간 회고를 진행하여 일주일 간의 개발 진행 상황을 공유하며 다음 주 업무의 우선 순위를 논의한다. 월 단위로는 월간 리뷰를 통해 저번 달의 프로젝트를 공유하고, 직원들이 경영진에게 회사 운영에 관한 질문을 한다. 6개월에 한 번씩 진행되는 팀 건강검진은 11가지 항목에 대해 소속 팀의 현 상태가 어떠한 지를 논의하는 자리이다. 이 제도는 스웨덴의 음악 스트리밍 서비스 기업 ‘스토리 파이’에서 벤치마킹해 변형시킨 것으로, 직급과는 상관없이 제품의 품질, 미션, 재미 등에 대해 각자 자유롭게 의견을 낼 수 있어 객관적인 피드백 시간을 가질 수 있다.

 

 

결론

우리가 NBT를 사례로 선정한 이유는 NBT의 비즈니스 프로세스가 디자인 웍스의 전체적인 흐름과 비슷하기 때문이다. 창업 초기에 그들은 우선 동료를 찾았다. 팀워크가 좋은 팀은 NBT의 성공의 중요한 발판이 되었다. 관찰과 공감을 통해 잠금화면을 활용할 수 있다는 기회와 아이디어를 찾아냈고, 리워드 광고 방식이라는 독특한 비즈니스 모델을 통해 소비자와 광고주 모두에게 훌륭한 매력포인트를 제공할 수 있었다. 즉 광고주에게는 기존의 모바일 광고와는 다른 보다 넓은 공간을 제공하면서 기존 모바일 광고의 단점을 극복하고 훌륭한 마케팅 수단으로서 기능을 하였다.

그리고 일하는 방식에서도 ‘디자이너’의 면모를 볼 수 있다. 벽에 프로세스를 도식화 하여 한눈에 진행상황과 구성원의 역할을 파악할 수 있는 칸반 방식, feedback loop와 knowledge shower 같은 정보 공유 시스템 등의 모습은 우리가 흔히 생각하는 IT회사의 모습과는 다르다는 느낌을 받는다. 이러한 요소들의 합을 통해 경쟁력을 제고하여 현재까지도 선점기업으로서의 우위를 유지할 수 있었다고 생각한다.

 

References

 

Written by 김의종, 김화정, 박종주, 박진경, 정지홍 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

미디어/사례, 수업

디자인 웍스의 3 기어로 이해하는 위워크 (WeWork) 성공 사례

1970년대 초, 뉴욕 시장은 연간 15%의 임대료 인상을 허용했다. 당시 주거 운동 단체를 중심으로 반대 운동이 지속적으로 전개되었는데, 결국 2016년에 들어서야 임대료가 동결되는 조치가 이루어 졌다. 임대료 동결 조치가 시행되기 전인 2010년, 위워크 (WeWork)의 창업주인 애덤 노이만은 본인의 경험을 바탕으로 뉴욕 부동산 시장의 문제점을 파악한 뒤 (기어1), 문제를 해결할 콘셉트를 시각화하고 (기어2), 이를 통해 혁신적인 비즈니스를 제시했다 (기어3). 현재 위워크의 기업 가치는 12조원으로 평가되며, 미국을 포함하여 영국, 캐나다, 네덜란드, 독일 등 10개 국 38개 도시에 오피스를 가지고 있다.

 

기어1 : 뉴욕에서 건물 찾아 삼만 리 _ 창업주의 실제 경험을 바탕으로

  • 창업주 경험

2010년 1월, 애덤 노이만은 뉴욕 맨해튼에서 60평의 사무실 공간을 찾고 있었다. 당시 그는 브로커의 제안에 따라서, 임대료 인하를 포함한 여러 조건을 제시하면서 사무실을 구할 수 있었다. 왜냐하면 미국의 금융 위기로 뉴욕의 오피스 부동산 시장이 침체되었고, 추운 1월은 건물을 찾는 사람이 뜸해서, 사무실 공실률이 심각했기 때문이다. 하지만 두달이 지난 3월에 다시 연락하자, 이전과 완전히 상황이 달라졌다. 단 두 달만에 뉴욕은 부동산 붐을 맞이했고 웃돈을 주지 않으면 공간을 얻기 힘들 만큼 부동산 시장이 활성화되었다.

  • 고객의 니즈

[기업니즈] 미국의 스타트업은 성공 가능성이 보이면 투자 규모가 크다. 이에 따라서 회사가 급속도로 확장하는데, 그 과정에서 오피스 수요가 가변적일 수 밖에 없다. 또한 대형 회사들도 인력 이동이 빈번하고, 여러 회사의 팀원들로 구성된 테스크포스(TF)가 활성화되어 있고, 조직 개편이 잦아서, 일시적인 오피스 수요가 종종 발생한다. 구글도 위워크에서 공간을 빌린다. 외부 조직과 협업 할 때 사무실에 외지인을 들이지 않으니 보안 문제가 해결되고, 직원들이 회사를 벗어나 창의적으로 외부 아이디어를 흡수할 수 있다는 장점이 있다.

[개인니즈] 미국은 2008년 금융위기 이후 1인 창업이 증가했다. 이에 따라, 다양하게 분화된 서비스업이 성장했다. 조직 내에서도 개인이 효율적으로 일하면서 동시에 1-2인 회사를 만들 수 있다. 인건비가 워낙 비싸니, 회사 입장에서도 아웃소싱을 통해 효율성을 높일 수 있다는 장점이 있다.

 

 

 

기어 2 : 맨해튼 오피스에 내 엉덩이 깔 자리를 만들어보자_콘셉트의 시각화 및 비전 수립

  • 뉴욕에서 건물 얻기, 그리고 오피스 만들기

미국의 오피스는 초기 고정 비용이 크다. 먼저, 신용을 중요시하기 때문에 무명 회사가 오피스를 임대하기 어렵다. 건물주가 지원 회사의 평판과 오퍼를 면밀히 검토해서 임차인을 고르는, 임대인 위주의 시장 (Sellers’ Market) 이다. 또한, 임대 기간이 적어도 3년, 길면 15-30년이 때문에, 중도에 장소를 옮기거나 다른 곳으로 나가는 경우 sub lease를 해서 다른 회사에게 재임대를 주어야 하는데, 재임대를 허용하는 건물주가 많지 않다. 끝으로, 임대 기간이 끝나면 내부를 모두 철거하고 철거비는 임차인이 부담하기 때문에, 간단한 인테리어 공사도 1-2달 또는 수 개월이 걸린다.

  • 콘셉트의 시각화 및 비전수립

애덤 노이만은 두 가지 문제가 있었다. 하나는 소규모 회사에 적합한 작은 사무실이 없어서 넓은 공간을 비싸게 임차할 수 밖에 없다는 것이었고, 또 하나는 건물 크기에 따라 평당 임대료 차이는 없는데 건물 크기가 커지면 사무실 수준이 비약적으로 좋아진다는 점이었다. 당시 사무실이 입주한 건물이 일정 부분 비어있는 것을 보고 애덤 노이만과 함께 같은 건물에서 근무하던 건축 설계사 미겔 매켈비는 아이디어를 냈다. 한 층을 통째로 임차한 뒤 작게 쪼개서 1인 창업자나 영세 사업자에게 싼 가격에 빌려줘 수익을 얻자는 것이었다. 건물주는 비어있는 한 층을 통째로 임차하는데 5000불을 선불로 요구했으나, 두 사람은 나중에 1.5배의 임대료를 줄 테니 먼저 빌려달라고 요구했다. 그들은 한 층을 15개의 오피스로 나누어, 사무실당 1000달러의 임대료를 받은 뒤, 건물주와 50:50의 비율로 나눠갖기로 결정했다.

 

기어 3 : 위워크의 탄생_비즈니스로의 진전

  • 경제적 관점

스타트업의 경우 위워크에 입주하는 장점은 초기 목돈이나 인테리어 비용이 들지 않고, 필요한 공간만 쓰며, 시간이 지나서 회사가 성장하면 떠날 수 있다. 또한 대부분의 위워크가 시내에 입점하기 때문에 위치도 좋다. 위워크와 같은 공유 경제형 모델은 전통적 부동산 시장의 비효율성에 갈증을 느끼던 소비자들의 니즈를 읽은 솔루션이다.

  • 부동산 이용자 관점

대형 건물에서 여러 사람과 더불어 일하면 심리적으로 안정감을 얻는다. 더욱 중요한 것은, 위워크에 입주하면 새로운 벤처 생태계에 합류한다는 점이다. 위워크에서는 앱을 통해 전 세계 위워크에서 일하는 사람과 하나의 커뮤니티로 연결되어 자원을 교환할 수 있다. 예를 들어, 한 회사가 ‘이런 도움이 필요하다’고 하면 다른 나라의 위워크에 입주한 한 디자이너가 연락해서 일을 진행할 수 있고, 콜라보가 필요하면 같은 건물에 있는 팀을 찾아서 곧바로 미팅을 할 수도 있다. 실제로 네트워크가 형성되면, 임계점을 넘는 순간 기존 거대조직의 수직적 업무 체계에서나 가능했던 분업이 수평적으로도 가능해진다. 위워크는 파티를 만들어 주는 호스트 역할도 하고, 인적 네트워크를 구축하고 제품을 시연하고 투자를 유치하는 등 대부분의 비즈니스가 이루어지도록 도와주는 역할도 함께 한다.

 

성과 

위워크는 지난해까지 골드만 삭스, 피델리티 인베스트먼트, JP 모건 체이스 등이 투자하면서 기업 가치가 대폭 상승했다. 공유 사무실 숫자가 2011년 1,130곳에서 지난해 11,300 곳으로 10배 증가하였고, 공유 사무실 이용자 수 또한 2011년 43,000명에서 지난해 83,5000명으로 크게 늘었다. 국내에도 진출해 지난 8월 1,000명을 수용할 수 있는 강남점을 오픈했다. 오픈 후 4개월 만에 90%의 입주율을 달성했고, 현재 입주율은 100% 수준이다. 최근에는 약 3,000명을 수용할 수 있는 을지로점을 오픈했다. 3,000명을 수용하는 규모는 전 세계 위워크 사무실 중 두 번째로 큰 규모이고, 아시아에서는 최대 규모이다.

 

국내 사례 및 차별성

위워크는 2016년 10월 준공한 지상 26층 짜리 명동의 대신증권 본사 사옥의 10개층을 향후 15년간 임대하는 내용의 양해각서를 체결했다. 또한 서울시는 위워크와 스타트업 활성화를 위한 업무 협약을 통해 창업을 준비하는 기업가에게 공간, 커뮤니티, 서비스 플랫폼을 제공하여 한국 기업의 해외 진출을 돕는다.

  • 다른 공유경제형 모델과의 차별성

첫째, 같은 위워크 사무실 또는 가까운 지역의 위워크 사무실에 있는 사람들을 적극적으로 연결해준다. 둘째, 같은 물리적 공간에서 자연스럽게 형성되는 네트워크가 생긴다. 회원들이 서로 어울리면서 기분 좋게 커피나 맥주를 마시고 점심을 먹을 수 있는 편안한 분위기를 조성해준다. 셋째, 디지털 네트워크가 생성된다. 위워크에 입주하면 위워크 회원이 되고, 회원들끼리 교류하는 커뮤니티에 가입하게 된다. 스마트폰 애플리케이션만 설치하면 물리적 제약 없이 네트워크 활용이 가능하다. 전 세계의 위워크 회원들을 상대로 구인 공고를 낼 수도 있고, 다른 국가의 회원들로부터 사업 아이디어에 대한 피드백을 받을 수 있다. 때로는 기업에 필요한 사람을 전 세계 회원중에서 찾아 고용할 수도 있다. 또한 위워크는 커뮤니티 매니저가 상주하면서 입주자를 위한 대규모 이벤트와 교육 프로그램을 통해 다른 입주사와 자연스럽게 정보교류가 이루어지도록 입주자들의 네트워킹을 전폭적으로 지원하고 있다. 위워크에는 스타트업뿐만 아니라 유명 벤처투자사, 은행, 보험회사도 입주해 있다. 즉, 사업경험이 부족한 스타트업들이 손쉽게 투자사와 은행들로부터 상담과 멘토링을 받을 수 있도록 유도하는 역할을 한다.

 

과제

위워크의 내부 자원들은 유기적으로 선순환 되지 않으면 이탈이 발생할 수 밖에 없다. 또한 조직이 비대해지고 비효율이 발생하는 경우, 고정된 비용에 가변적인 수입 구조를 갖고 있어서 시장 변동에 대한 관리가 필요하다. 초기에는 낮은 임대료를 통해 경쟁력을 확보했다고 하더라도, 임대료가 오르는 시점에서 추가적인 가치를 창출할 수 없다면 부동산 시장에서 퇴보될 가능성도 있다.

국내에 상륙한 위워크 역시 어려움이 예상된다. 한국감정원의 2013년 4분기부터 2016년 2분기까지의 조사에 따르면, 상업용 부동산 공실률이 10.7% (2013년 4분기) 에서 13.4% (2016년 2분기) 까지 상승했다. 국내에도 패스트파이브나 르호봇과 같은 공유 공간 서비스를 제공하는 경쟁사들이 진입했다. 부동산 시장의 불황과 치열한 경쟁 속에서, 경쟁사보다는 일 자체에 집중하여 노동시장의 변화에 적극 대응하는 모습을 기대해본다. 다른 도시와 달리 서울에서의 15년은 긴 기간이다.

 

Reference

  1. http://news.joins.com/article/21321040
  2. http://www.sedaily.com/NewsView/1KZ12OM6MN
  3. http://www.businesspost.co.kr/news/articleView.html?idxno=32573
  4. http://jmagazine.joins.com/economist/view/312635
  5. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34193
  6. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34237
  7. http://premium.chosun.com/site/data/html_dir/2016/09/09/2016090901037.html

 

Written by 엄유정, 박진형, 김수민, 이호규, 김지이 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

미디어/사례

요즘 제품 키워드 게임하듯 즐겁게

  • 무엇을, 왜 연구했나?

최근 몇몇 기업들이 자사의 신제품을 게임과 함께 소개하면서 화제가 됐다. 나이키는 새로운 신발 라인 ‘Shox’를 소개하면서 ‘Nike Shox’라는 농구 비디오 게임을 선보였고, 아우디는 새로운 사륜구동 기술을 소개하면서 ‘Audi A4 Quattro Experience’라는 자동차 레이싱 게임을 이용했다. 이런 게임을 플레이하면 각 신제품에 적용된 신기술에 관해 자세하고 생생한 정보를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 새로운 신발을 신고 농구를 플레이하거나 새로운 사륜구동 기술이 접목된 자동차로 레이싱을 플레이하면서 제품의 성능을 간접적으로 느낄 수 있다는 특징이 있다.

스위스와 캐나다의 저자들은 신제품 정보를 게임 형태로 제공하면 2가지 이유로 소비자가 신제품을 더욱 적극적으로 수용할 것이라고 주장했다. 하나는 소비자가 게임에서 얻는 정보가 분명하게 느껴지기 때문에(vivid) 신제품에 관한 장점을 더욱 강하게 느낀다는 것이고, 다른 하나는 소비자가 게임에 참여하면서 즐거움을 느끼기 때문에(playful) 신제품에 관한 호기심이 증가한다는 것이었다.

 

  • 무엇을 발견했나?

유럽의 한 자동차 회사와 함께 수행한 첫 번째 연구에서는 1494명의 실제 자동차 구매 고객을 2개의 그룹으로 나눠 앞차와의 간격을 유지하거나 차선을 유지하는 기능이 한데 모인 운전지원 시스템(assistance system) 패키지라는 신기술을 얼마나 선택하는지 검증했다. 모든 고객은 자동차를 선택한 뒤 엔진, 트림과 패키지, 외부 장식, 내부 인테리어 디자인, 지원 시스템 등 옵션을 순차적으로 선택했는데, 일반 조건의 고객은 모든 옵션을 순서대로 선택하게만 했으나 게임 조건의 고객은 지원 시스템 패키지 옵션을 보기 전에 3개의 질문으로 이뤄진 퀴즈 게임을 수행하도록 요청했다.

예를 들어 “현재 자동차 산업에서 운전지원 시스템의 여러 기능 중 가장 독특한 것은 무엇일까요?”라는 질문을 던지고 (a)차선 지원, (b)주차 지원, (c)예상 효율 지원 등의 보기를 제시했다. 특히 정답을 맞히면 버튼의 색깔이 변한다든가, 오답을 선택하면 피드백이 제공되는 등 게임 형태의 정보가 제공됐다.

실험 결과, 게임 형태의 정보가 주어지지 않은 일반 조건의 655명 고객 중에서는 12.37%가 지원 시스템을 선택했고, 게임이 주어졌으나 게임에 참여하지 않고 설명만 읽은 585명 고객 중에서는 13.68%가 지원 시스템을 선택했다. 게임에 직접 참여한 254명 고객 중에서는 20.47%가 지원 시스템을 선택했다.

또 다른 실험에서는 제품을 구매할 의도가 없는 사람에게도 게임 형태의 정보가 유용한지 검증했다. 자전거가 움직일 때마다 자전거 바퀴의 바람 넣는 밸브 뚜껑에서 빛이 나는 ‘빛나는 밸브(Glow Valve)’라는 새로운 자전거 액세서리를 얼마나 받아들이는지 여부였다. 페이스북과 인스타그램을 통해 연락한 2551명 중에서 1028명의 실험 참가자를 2개의 그룹으로 나눠 일반 조건의 참가자에게는 제품에 관한 정보를 텍스트로 제공했고, 게임 조건의 참가자에게는 온라인 게임을 수행하도록 요구했다. 이 게임은 화살표 버튼을 이용해 자전거의 방향을 조작하면서 어두운 밤에 최대한의 거리를 가는 것이 목표인데 속도를 올리면 Glow Valve가 빛나면서 길 위에 있는 장애물이 좀 더 쉽게 보였다. 그런 다음 두 조건의 참가자 모두에게 제품의 실제 사진과 관련 정보를 보여주고 만약 이 신제품의 테스트 유저가 되고 싶다면 e메일 주소를 등록하라고 요청했다.

실험 결과, 참가자가 등록 페이지까지 진행한 비율은 일반 조건에 비해 게임 조건 참가자가 더 많았고(43.93% vs. 51.92%), 등록 페이지에서 e메일 주소를 남긴 비율(59.53% vs. 68.70%)도 더 높았다. 결과적으로, 테스트 유저가 된 비율(위의 두 비율을 곱한 것)은 상당한 차이(26.15% vs. 35.89%)를 보였다.

 

  • 연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

미국의 연구에 따르면 시장에 출시된 신제품 중 80%는 5년 이내에 자취를 감추는 것으로 알려져 있다. 이에 따라 신제품이 소비자로부터 외면받는 이유, 즉, 소비자의 신제품 수용도를 낮추는 방어막(new product adoption barrier)을 이해하고 이를 극복하려는 연구가 다양하게 진행됐다. 기존에는 신제품과 관련된 부정적 감정인 불확실성이나 사용의 어려움을 줄이려는 시도가 집중적으로 이뤄져 왔지만 본 연구는 신제품과 관련된 긍정적 감정인 호기심과 즐거움을 극대화하려는 새로운 접근으로 볼 수 있다.

특히 게임 형태의 정보는 최근 마케팅과 행동 경제학에서 많은 관심을 받고 있다. 별을 모으는 스타벅스 ‘My Starbucks Reward’, 보드게임을 적용한 맥도날드 ‘Monopoly ticket’, 챔피언스리그 게임이 진행되는 동안 문제를 푸는 하이네켄 ‘Star Player Game’ 등이 대표적 예다. 운동, 금연, 분리수거, 에너지 절약 등 개인과 사회에 도움이 되는 의사결정을 유도하는 행동 경제학에도 문제 맞히기, 점수 모으기, 경쟁에 참가하기 등 게임 형태의 정보가 종종 적용됐다. 미래에는 게임 형태의 정보가 더 많은 영역에 적용돼 직원 교육처럼 아직도 쉽게 해결되지 않는 기업의 문제들이나 세대 갈등처럼 구조적으로 풀기 어려운 사회 문제들도 조금은 흥미롭고 재미있는 방식으로 해결되기를 기대한다.

 

 

미디어/사례, 수업

스포티파이(Spotify)의 빠르게 실패하기 전략

스포티파이 (Spotify)는 2006년 창업, 2008년 유럽에서 스트리밍으로 정식서비스를 시작했으며, 2011년 미국에 진출했다. 현재 1억명 이상의 사용자가 있으며, 프리미엄 사용자가 5000만명에 다다르는 글로벌 스트리밍 서비스 회사이다. 2017년 6월에는 아시아에서도 서비스를 확대할 전망이다. 스포티파이는 경쟁이 치열하고 복잡한 음원시장 속에서 구글, 애플, 아마존과 경쟁하며 전 세계에서 음원 스트리밍 사업을 성공적으로 확장하고 있다.

이 회사의 조직 문화는 조금 독특하다. 여타 기업들은 카리스마 있는 임원들이 계획을 수립하고, 수직 구조의 조직이 이를 일사불란하게 실행하는 것이 일반적이다. 하지만 스포티파이는 고객들의 니즈를 분석하여 인사이트를 파악했고, 새로운 시각으로 비즈니스 모델을 정의했으며, 결과적으로 시장에서 이길 수 있는 전략을 만들어 내어 시장의 변화를 일으켰다. 특히 공감에 기반해 훌륭한 고객 경험을 창출했고, 프로젝트에 참여한 개인과 팀이 더 나은 결과를 창조할 수 있는 환경을 만들었다. 스포티파이 조직을 운영하는 배경인 자율과 책임, 창의성과 일관성의 균형을 유지하는 독특한 조직문화를 이해하여 디자인 씽킹을 통한 혁신을 구체적으로 살펴본다.

  • 소비자와 공급자 둘 다 만족시킨 아이디어- “고객과 이해관계자에 대한 깊은 이해”

2000년대 초 음원시장은 불법 다운로드 소비자들이 음악 파일을 공유했다. 이에 따라 CD 매출이 갈수록 줄어들고 해적판 음원이 인터넷을 통해 널리 퍼지는 상황에서, 대응할 만한 비즈니스 모델이 제시되지 못하는 상황이었다. 이때 스포티파이의 창업자 Daniel Ek는 음악을 다운로드하는 대신, 음원을 스트리밍으로 공급하는 대신 광고를 결합하는 아이디어를 생각해냈다.

스포티파이는 2가지 옵션을 제공했다. 하나는 월 $10에 곡에 대한 완전한 사용과 접근을 주는 것이었고, 다른 하나는 무료인 대신 라디오 스타일의 광고를 듣는 것이었다. 이에 따라 음악 청취자들은 저작권을 위반하지 않으면서 음악을 즐길 수 있게 되었고, 동시에 음반업계는 새로운 성장의 돌파구를 찾았다. 즉, 기존에는 음원을 소유하는 경험을 중시했지만, 이제는 음악을 스트리밍 방식으로 접근할 수 있도록 변화시켜서, 음악 청취자에게 다른 경험을 제공했다.

스포티파이는 더 나은 경험을 제공하기 위해 여러 기능을 제공했다. 고객 데이터를 활용해 맞춤 음악을 제공했고, 달리는 속도에 맞추어 템포가 맞는 음악을 추천해주는 기능을 더했고, 1960년부터 지금까지 사용자의 음악 취향에 맞는 옛 음악들을 추천하는 기능도 더했다. 특히 열성 팬을 만나고 싶은 가수를 위해서는, 지역 라디오 방송이나 앨범 판매 데이터로는 알 수 없는, 자신의 음악이 많이 재생된 지역을 알려주는 스포티파이만의 고유한 데이터를 제공하여, 특별한 콘서트 투어를 도와주기도 했다. 이처럼 스포티파이는 사람들이 음악을 즐기는 데 있어, 어떻게 하면 더 나은 경험을 만들 수 있는지에 초점을 맞추었다.

  • 실패를 두려워하지 않는 조직문화- “지속적인 프로토타입과 협동적인 프로세스”

스포티파이의 목표는 빨리 실패하기이다. 실수를 하되 신속하게 움직여 그 실수를 빠르게 고친다. 실패를 두려워하지 않고, 어떠한 노력이건 시도해 보는 조직원 과 팀을 격려하고, 조직원들의 다양한 실패 경험담을 적극적으로 공유한다. 스포티파이 개발팀은 ‘스쿼드(squad)’, ‘트라이브(tribe)’, ‘챕터(chapter)’라는 세 그룹으로 구분된다.

먼저 스포티파이의 중추가 되는 스쿼드의 목적은 팀을 최대한 독립적으로 운영해서 병목 현상을 막는다는 것이다. 스포티파이의 직원들은 각자 하나의 스쿼드에 소속되어 있다. 기획자, 개발자, 배포 담당자 등 총 8명을 넘지 않는 선에서, 같은 물리적 공간에서 일을 하게 되며, 모든 벽은 화이트보드 (실패의 벽)로 되어 있기 때문에 언제든 아이디어를 공유할 수 있다. 프로젝트가 막혀 매끄럽게 진행되지 못할 때 스쿼드의 모든 구성원은 이 실패의 벽 앞에 모여 피드백을 주고 받는다. 실패의 벽 앞에서는 누가 잘못했는지 따지지 않으며, 실수로부터 배울 점은 무엇인지, 바꿀 점은 무엇인지 이야기 한다.

스쿼드는 각각 기능 생산, 오디오 품질, 검색으로 기능이 나뉘며, 각 스쿼드는 기획부터 개발, 테스트, 배포의 전 과정을 자율적으로 움직일 수 있다. 하지만 팀을 소규모로 나눠 자율성을 보장하면 자칫 무책임으로 이어질 위험이 있으므로, 스쿼드 안에 자율이 무책임으로 이어지지 않도록 하는 두 가지 장치 – 프로덕트 오너와 애자일 코치- 를 넣어두었다. 프로덕트 오너는 스쿼드 전체 작업의 우선순위를 정하고 다른 스쿼드와 협업할 때 중개자가 된다. 애자일 코치는 각 구성원들의 멘토로서 프로젝트가 매끄럽게 진행되도록 진행 사항을 관리한다. 즉, 구성원들은 자율적으로 일하되 빠르고 자주 배포되는 애자일 원칙을 지켜야 한다.

업무 관련성이 높은 스쿼드가 하나로 모이면 트라이브라고 한다. 스쿼드가 8명을 넘지 않는 것처럼 트라이브도 100명을 초과할 수 없는데 한 사람이 진정한 사회적 관계를 맺을 수 있는 인원은 최대 100명이라는 던바의 법칙을 따른 것이다. 트라이브 소속 스쿼드들은 정기적으로 세미나를 열어 정보를 공유하며, 무엇을 작업하고 있는지, 어디까지 진행됐는지, 최근 작업을 통해 무엇을 배웠는지 등을 공유하면서 다른 스쿼드에서 피드백을 받고 책임감을 높인다.

마지막으로 챕터는 개인의 개발에 집중하는 집단이다. 스쿼드와 트라이브가 기능을 중심으로 나눈 단위라면 챕터는 업무에 따른 직군 커뮤니티다. 개발자는 개발자끼리, 기획자는 기획자끼리 정기 스터디 모임을 갖고 공통으로 활용하는 스킬과 방법론을 개발하고 익힌다. 챕터들은 트라이브와 스쿼드로 돌아가 이를 적용하고, 이를 통해 조직 전체의 웹개발, 기획, 디자인 표준이 만들어짐으로서, 조직으로서의 일관성이 유지된다.

  • 개발 프로세스에 다른 사람 끌어들이기

스포티파이는 끊임없이 새로운 아이템을 찾아 나서며 사업을 확장하고 있다. 2011년에는 페이스북과 제휴 관계를 맺으면서 페이스북 유저들를 스포티파이로 유입하자, 수백만 명의 신규고객을 창출했다. 2014년에는 우버와 협력 관계를 맺으면서, 사용자가 운전자의 스테레오에 접근해 자신이 좋아하는 음악을 컨트롤할 수 있도록 고객경험을 제공했다. 이처럼 스포티파이는 여러 기업들과 다양한 연결고리를 맺어 사용자 유입을 늘리는 한편, 사업 확장을 통해 고객 경험을 최대화하고 있다.

뿐만 아니라 AI 스타트업인 니랜드와의 협업을 통해서 개인화 서비스를 개발하여, 사용자 경험 향상을 위한 서비스도 제공하였다. 사용자는 음악에 대한 정확한 검색과, 추천 옵션을 제공하는 데 초점을 맞춘 API 기반 제품을 제공받을 수 있게 된다. 또한 스포티파이는 니랜드의 연구개발팀에 합류 하여 사용자의 니즈 충족을 위해 AI기술의 음악검색, 추천기능 최적화, 적절한 콘텐츠를 적합한 시기에 맞추는 기술을 적용하는 등 지속적인 개발을 하고 있다. 스포티파이의 열정과 AI 스타트업의 기술을 공유하면서 더 나은 혁신적인 음악을 청취하고 발견하는 경험을 만들기 위해, 음악을 더 잘 이해하는 새로운 방법을 연구한다.

  • 결론

완벽하게 계획한 뒤 실행하거나 흠잡을 데 없이 완성한 뒤 제품을 내놓는 일은 드물다. 대신 실행하면서 수정을 반복하는 IT산업에서 주목 받는 방법론인 애자일과, 사용자와의 공감, 구성원간의 상호작용을 중시하고 가능한 많은 아이디어를 문제 해결에 결부시켜서 반복적으로 프로토타입을 테스트하는 디자인 씽킹은 유사점이 많다. 두 방식 모두 혁신을 추구하고 새로운 가치를 제안하는데, 스포티파이가 보여주듯이 두 방법론 간의 결합은 새로운 사업이 시장에서 성공하는 기회를 증진시켜 줄 수 있다.

음원을 소유하지 않고 접근한다는 개념을 찾아내기 위해서 고객의 니즈를 파악하여 인사이트를 얻어내었고, 이를 통해 세상에 대한 새로운 시각으로 접근하고자 스트리밍 서비스를 실시하여 시장에서 승리한 스포티파이는 최종사용자인 고객에게서 모든 것을 얻었다. 성공을 가져다 준 고객에 대한 이해의 중요성을 잊지 않고, 스포티파이는 끊임 없이 고객과의 커뮤니케이션을 위해 고객의 경험데이터를 발굴하고 이해하여 더 나은 서비스를 만들기 위해 노력하고 있다. 또한 이를 가능하게 해주고, 더욱 촉진시키기 위한 방안으로 팀을 효율적으로 꾸렸으며, 효율적으로 운영하기 위해 몇 가지 장치들과 같이 팀 활동을 원활히 해줄 수 있는 시스템 요소를 배치한 것이 인상적이다.

팀은 독립적으로 업무를 수행하지만 모두가 협업한다. 개인들은 자율적으로 업무를 수행하지만, 유기적이면서 조직 전체의 방향에 맞게 흘러가도록 해준다. 다소 역설적일 수도 있는 이들의 시스템은 스포티파이가 얼마나 팀 빌딩을 잘 이루어 내었는지 알려준다. 다시 말하면 스포티파이는 외부 고객과의 커뮤니케이션뿐만 아니라 내부 고객인 구성원들간의 커뮤니케이션도 중요하게 생각하고 있다는 것을 알 수 있다.

Written by 권승한, 김준렬, 김다솔, 박한솔, 황순순 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학