넓디 넓은 국민대학교 경영관 301호는 강의를 수강하는 학생들로 가득 메우기에 역부족으로 커다란 대형 강의실이었다. 뒤늦게 도착한 강의실은 언제나 그랬듯 몹시 추웠고, 해외에서 한국의 수출을 담당하는 한 기업의 CEO가 무대에 올라 강연을 하기에는 조금 초라한 수의 청중이 아닐까라는 걱정이 들던 찰나였다. 불이 꺼져있는 강당 위를 당당하게 걷고는 환하게 웃으며 학생들에게 인사를 건내는 그녀를 보며, 나는 강연이 시작하기도 전에 ‘아, 이 사람은 Core가 정말 단단한 분이시구나’라는 인상을 받았다. 남들에게 보여지는 것이나 환경에 조금도 개의치 않고 여유와 자신감이 넘쳐흐르는 사람들은 대부분 공통적으로, 언제나 놀라운 에너지와 배울 것들이 무궁무진한 사람들이기 때문이다.
강의는 크게 두 챕터 형식으로, ‘북미와 한국의 문화 차이에 대한 전반적인 이해’, 그리고 이메일 뿐만 아니라 근래에 가장 중요한 역량으로 떠오르는 ‘커뮤니케이션 스킬’을 비즈니스 관점으로 바라보는 부분으로 나뉘었다. 동서양 문화가 극명하게 갈렸던 과거와는 다르게 인터넷으로 언어와 문화의 장벽이 많이 무너졌다고는 하지만, 비즈니스를 할 때에 있어서는 작은 디테일이 중요한 법이다. 연사자님께서는 Introduction으로 북미에서 비즈니스를 할 때 웃을 수 있는 상황이나 좋은 대화주제, 다양한 민족성 뒤에 잘 보이지 않는 세계관, 그리고 건드리지 말아야할 개인적인 영역등에 대해서 설명해주셨다. 실제로 개인적인 예시를 하나하나 들어주셔서, 학생들이 직접 경험하지 않고도 쉽게 이해할 수 있었던 것 같다.
내가 무엇보다 가장 흥미롭게 들었던 부분은, ‘수출 성공 핵심요소’ 부분이었다. 이 부분은 단순히 문화 차이나 수출 성공에 대한 이야기라기보다, 우리의 삶과 미래에 대한 자세에 있어서 배울게 정말 많았다. 수출 성공 핵심요소의 첫 번째는, 바로 ‘타겟을 알아라’였다. 우선 북미는 매우 큰 시장이기 때문에 유통구조가 한국과 전혀 다르고, 이로 인해서 타겟 역시 함께 바뀐다는 것이다. 전 세계 무선 마이크의 마켓쉐어 1위를 자랑하는 준성테크는 해외로 수출할 때, 한국처럼 강사나 선생님들이 주요 고객층이라고 여겨 메인 타겟을 정했으나, 1차원적으로 미국에는 학원과 같은 사교육 시장이 거의 존재하지 않았다. 또한 미국의 카탈로거들이 이러한 고가 제품을 사려고 하지 않았기 때문에, 준성 테크의 무선 마이크 수출이 위험해 빠졌었다. 그래서 새롭게 눈을 돌린 곳이 미국의 거대한 스포츠 마켓이었고, 매우 성공적으로 수출을 하게 되었다고 한다. 여기서 배운 점은, 벽에 부딪혔을 때 한 곳을 계속해서 파려고 하는 것이 아니라, 뒤로 물러서서 더욱 넓게 그림을 바라볼 줄 알아야 된다는 것이다. 다른 예시로 페이팔도 맨 처음 비즈니스가 현재의 페이팔과는 많이 달랐으나, 벽에 부딪힐 때마다 한 가지 관점에 빠지는 것이 아니라 더욱 넓게 시장을 바라보고 빠르게 Pivot을 하여 성공적으로 비즈니스를 이끌 수 있었다. 상품을 기획 할 때는, 고객의 use에 대해서 주도면밀히 파악할 필요가 있으며, 실패하더라도 뒤로 물러서서 나무가 아닌 숲을 바라볼 필요가 있다는 레슨을 얻었다.
두번째는 ‘지속적으로 바이어를 컨택하라’ 였다. 역시 고객사였던 우진기계를 예로 들어주셨는데, 정말 놀랐던 것은 이 고객사의 마음을 얻게 되던 과정의 이야기였다. 자동차 부품을 Tenaco에 팔기 위해 담당자에게 연락하는데만 1년이 걸리셨다고 한다. 대부분은 몇개월 정도 follow-up email을 보내다가 포기하고 말지만, 집요하게 근성으로 연락을 하시다가 마침내 연락이 닿아 미팅이 잡혔는데, flight이 캔슬되어 미팅을 가질 수 없는 상황이 왔다. 누가 보더라도 어쩔 수 없는 이유로 포기할 법하지만, 기차와 택시를 타고 목적지에 도착하셨고, flight이 캔슬 된 것을 알고있던 담당자는 이를 보고 감동을 받아 사람 뿐만 아니라 기업을 믿고 계약을 하여 결국 우진 기계의 수출비율이 20%에서 90%까지 오르게 되었다. 실리콘 밸리에서 1년간 반도체 프로그래밍 하드웨어를 제조하는 작은 중소기업에서 마케팅 인턴으로 일했던 나는, 홀로 회사 마케팅 부서를 이끌어야 했다. 내가 해야했던 수많은 업무들중, 초반에 실제로 많이 고생했던 부분이 바로 우리 회사와 관련된 제조업체들과 유통업체들에게 직접 컨택하고 새로 생긴 이슈를 해결하거나 새로운 비즈니스 기회를 찾는 일이었기 때문에, 이 부분의 강의를 들으면서 나는 끊임없이 과거의 경험을 떠올리며 회상과 함께 내가 저질렀던 실수들을 되짚어 볼 수 있는 시간이었던 것 같다. 비즈니스를 성사하는데에 있어서 더욱 집념을 가지지 못 했던 내 모습을 반성할 수 있었다.
세번째는 ‘Generalist가 아닌 Specialist가 되어라’는 것이었다. 창조 이엔지가 어떻게 미국에서 포지셔닝을 하게 되었는지를 설명해주시면서, 연사님은 본인의 회사는 화장품 같은 대중적인 제품은 취급을 하지 않는다고 하셨는데, 그 이유가 크게 공감이 갔다. 대기업과 같은 어마어마한 자본을 보유하지 않은 이상, 넓은 시장을 공략할 자본과 시간이 없다는 것이다. 애초에 북미는 한국과 탕 크기와 인구 밀집도가 다르고, 사용자 특성이 다르기 때문에, 이를 고려한 방안이었다. ‘선택과 집중’이라는 말이 있듯이, 잘 될지도 모르는 넓은 시장을 위해 투자하는 것보다, 연사님의 회사처럼 확실한 B2B시장을 잡는 것이 훨씬 더 효율이 높다는 생각이 들었다.
마지막으로 연사님은 비즈니스 영어 이메일의 성공요소에 대해서 구체적으로 알려주셨는데, 가장 중요한 것은 비즈니스 이메일을 잘 읽힐 수 있도록, 그리고 답이 올 수 있도록 써야한 다는 것이었다. 한국은 보통 이메일에서도 인사 치례를 종종 하고는 하는데, 그게 아니라 최대한 간략하게 쓰는 것이 중요하다. 간단하게 동사를 활용하고, 관계사와 같은 것들은 최소화 하며, Subject line이 매우 구체적이어야 하면서 생각의 흐름이 논리적으로 전개 되어야 한다. 또한 이메일의 전후 과정에 있어서, 단순히 내용만 보내는 것이 아니라, 수신인의 이름을 알아내고 그들이 관심을 갖을 만한 제목을 선택하면 읽을 수 있는 확률이 비약적으로 높아진다는 것. 이 부분은 직접 체험해본 경험이 있어서 크게 공감하는 부분이었다. 또한 굉장한 꿀팁이라고 생각 들었던 부분이 바로, 이메일의 내용을 질문형으로 하여 답이 오도록 유도한다는 것이었다. 단순히 읽고 확인만하고 잊어버리는 경우가 대다수인데, 정말 좋은 방법이라는 생각이 들었다.
나뿐만 아니라 모든 학생들이 인상 깊게 들었던 문장이 있을 것이다. 바로 ‘대단한 일은 찌질해서라도 하는 것’. 동양의 문화에 체통이라는 단어가 있다. 하지만 비즈니스에 있어서 성사만 시킬 수 있다면 무엇이든 할 수 있어야 하고, 백조가 우아하게 물 위를 떠다니더라도 그 아래에는 엄청난 발짓이 존재한다는 것을 새삼 다시금 깨닫게 되었다. 그렇다. 비즈니스에서 가장 중요한 것은, 어떤 환경과 이유를 불문하고라도 반드시 ‘해내는’
것인 것 같다. 강연이 끝나고 나가면서 많은 학생들이 이 좋은 강연을 소수밖에 들을 수 없다는 점이 매우 아쉬워 했지만, 우리라도 들을 수 있어 큰 행운이었던 것 같다. 처음 봤을 때부터 자꾸만 궁금증이 들던 그녀의 엄청난 에너지에 대해서, 강연을 듣고 난 후 고개를 끄덕일 수 밖에 없었던 것 같다. 언젠가 다시 만나 뵐 수 있는 날이 오기를 고대한다.
EY 한영의 한창민 컨설턴트가 오셔서 사업 계획서 (Business plan)를 쓰거나 검토하게될 때 눈에 밟히는 것들에 관한 내용을 중심으로 특강을 해주셨습니다.
강의 도입부에서는, 아무리 좋은 아이디어라도 투자가 뒷받침해주지 않으면 허무한 구호에 그칠 수 있다고 말씀하면서 Business Plan의 중요성을 역설하였습니다.
VC의 투자결정 체크리스트’를 살펴보면서 벤처 캐피탈이 어떠한 아이디어에 투자결정을 하게 되는 요소들을 알게 되었습니다. 기업에서도 각 부서의 사업안을 투자 심의 위원회에 올리고, 이 때의 사업안은 비즈니스 모델, 벨류 포지션, 리스크, 경제성 분석 등의 분석과 소요예산 및 손익분기점 등에 대한 설명과 설득이 뒷받침 되어야 합니다. 즉, 명확하고 상세한 비즈니스 플랜이 없으면 아이디어를 펼치기가 어렵습니다. 공공기관도 마찬가지 입니다. ‘사업화 및 기술현황 조사-연차별 목표-사업화 경험-기술을 개발 인프라 현황’ 등을 살펴보고 투자를 결정합니다. 순수한 기술 개발마저도 비지니스 플랜이 없으면 실현화 되기가 어렵습니다. 비즈니스 플랜은 어느 자리에 있더라도 고민해야 하는 부분이며, 당장에는 주도적으로 비즈니스 플랜을 쓰는 직위가 아니더라도, 같이 고민할 수 있는 사람이 되어야 한다고 말합니다. 비즈니스 플랜은 좁은 의미와 일반적 의미(넓은 의미)로 나눌 수 있습니다. 좁은 의미의 비즈니스 플랜은 ‘목표고객, 고객에게 제공하는 가치, 고객 유지, 유사 제품 및 경쟁 제품과의 차별화 방안, 어떻게 돈을 벌 수 있는지 수익 모델, 비용 구조’를 의미 합니다.비즈니스 플랜의 일반적 의미는 ‘제안배경-사업전략-사업성 분석-구성원의 리소스’ 등으로 구성됩니다. 이번 특강은 비즈니스 플랜의 일반적 의미에 대해 설명해주셨습니다. 각각의 영역에서 강의 해주신 부분은 다음과 같습니다.
첫번째, ‘제안 배경’을 말할 때는 기본적으로 ‘문제정의’ 입니다. 해결하고자 하는 문제를 잘 정의해야 합니다. 문제 정의에 있어서 프레임 워크를 설명하고, 두번째, ‘사업전략’에서는 마케팅 수업에서 배운 ‘3C 분석-STP-4P Mix’ 분석에 관한 체크리스트를 살펴보고, 세번째, ‘사업성 분석’에서는 ‘수익성(BEP) 분석’하는가에 관해서 살펴보고, 마지막으로, Our team에 관해서 살펴보면서 현실과 이상에 대해서 살펴보았습니다. 저는 첫번째 (제안 배경)와 두번째 (사업 전략) 을 중심으로 특강 후기를 작성하였습니다.
제안 배경
모든 사업 계획서를 쓸 때 제안 배경을 씁니다. 왜 이걸 제안하게 되었는지, 어떤 문제가 있어서 해결해주려는지에 대한 배경을 씁니다. 이 때, 내가 해결하고자 하는 문제에 대한 정의가 필요합니다. 제품, 서비스, 앱, 정책 등 어떤 방식으로 풀든지, 소비자(사용자)의 어떤 문제를 해결해주고 싶은지 정의를 해줘야 합니다. 문제 정의를 할 때 ’S-C-Q 프레임 워크’가 있습니다.
S(=situation)는 현재의 상황, C(=complication)는 현재 상황이 계속 전개되면 발생하게 될 것, 즉 R1(=Result 1) 입니다. 그런데 이 R1을 살펴보면 순탄치 않거나 불편합니다. 우리가 생각하는 이상적인 결과가 있는데 그것이 바로 R2(=Result 2)입니다. 그리고 지금의 상황이 그대로 전개가 되면, 이상적인 상황과 갭이 발생하는데 그것이 Q(=Question)입니다. 이 순서대로 설명해야 사업계획서를 읽는 사람들이 저게 문제구나 하고 따라올 수 있습니다.
그래서 문제를 정의할 때는 문제정의서를 씁니다. 궁극적으로 해결하고자 하는 질문에 대해서, 현재상태(As-Is)와 목표 상태(To-Be) 사이에 갭을 극복하고자 할 때, 여러가지 제약사항이 있었고, 그러한 상황에서 현재상태와 목표상태 사이의 갭을 극복하는 방안을 고민하다가 이런 사업을 제안하게 되었다고 말하는 방식입니다. 따라서, 문제정의서에서는 현재 상태를 냉정하게 평가를 하고, to-be상태 이상적인 모습을 잘 설명하고, 여기서 여기로 넘어갈 때 왜 문제가 되는지 맥락을 설명하고, 해결할 때 제약상황을 말해줘야만, 내가 고민한 부분을 투자를 결정할 상대방이 알 수 있습니다. Key question을 뽑아내는데도 고민이 상당히 많이 필요합니다.
문제를 정의할 때 유의 사항을 말하자면 ‘Output’과 ‘Outcome’이 다른 것이라는 것을 명확하게 알아야 합니다. ‘Output’은 어떠한 문제를 해결하기 위한 ‘결과물’, 즉 제품, 서비스, 문서, 앱 등을 말합니다. ‘Outcome’은 그걸 가지고 궁극적으로 해결하고자 하는 문제이며, 그걸 사업계획서에는 ‘기대효과’라고 씁니다.
제안 배경을 정리하면 문제 정의는 S-C-Q순으로 고민해야 하며, 문제를 정의할 때 직접적인 output에만 초점을 맞추지 말고 궁극적으로 해결하고, 제공하고자하는 가치가 무엇인지, 즉 outcome까지 고민하는 자세를 가져야 합니다.
마게팅 계획의 체크리스트
사업전략에서는 마케팅 전략 부분에 대해서 살펴보았습니다. 마케팅 계획을 수립한 다음에 이게 제대로 수립되었는지 확인하는 체크리스트를 살펴보았습니다.
첫번째는 ‘경쟁제품, 대체재에 대한 고려와 그것의 강약점을 분석했는가’ 입니다. 제품이 좋은지 나쁜지 우리것만 설명해서는 알 수 없습니다. 비교 대상이 있어야지만 명확이 알 수 있는데, 마케팅에서는 이를 ‘준거점(reference point)’이라고 합니다. 준거점을 바탕으로 뭐가 다른지를 설명해야 합니다. 대표적인 준거점으로 ‘경쟁제품’이 있는데, 만약에 경쟁제품이 없다고 생각되면 ‘대체재’라도 찾아야 합니다.
두번째는 ‘특정한 세그멘트와 타겟을 찾았는가’ 입니다. 마케팅의 구루 필립 코틀러는 우리가 만든 제품이 모든 사람의 니즈를 만족시킨다고 절대 말하지 말라고 했습니다. 모든 비즈니스에는 분명히 특정한 세그멘트, 특정한 타겟이 있습니다. 과거 미국의 자동차 시장은 Ford vs. GM의 구도였습니다. Ford는 모델-T 한 종류의 차만 만들었는데, 한 종류만 만들다 보면 경험과 요령이 쌓이고, 차를 만들 때 드는 단위 비용이 적게 들고 가격 경쟁력이 생기게 됩니다. 그러나 고객들은 한정된 선택지에 불만이 쌓이게 됩니다. 이 때 GM은 고객을 각각의 니즈와 원츠를 가진 집단으로 세그멘팅하고 타겟팅 하였습니다. GM은 각 타겟에 맞춰 쉐보레, 폰티악, 올즈 모빌, 뷰익, 캐딜락의 라인업을 구성하여 모델, 성능, 가격대를 조정하였습니다. 이후 GM은 Ford를 꺾고 자동차 시장을 선도하게 되었습니다.
세번째는 ‘핵심경쟁요소에 있어 차별화 포인트가 명확한가’입니다. 포지셔닝 할 때 중요한 점은 과감히 포기해야 한다는 것입니다. 모든 요소를 다 가져가려고 하면 안 된다. 이때, ‘트레이드 오프(Trade-Off)’라는 개념이 중요합니다. 마케팅 전략을 수립할 때, 경쟁요소에 있어서 우리가 경쟁우위로 가져갈 것은 가져가고, 경쟁사에게 내어줄 건 내어주어야 합니다. 모든 제품, 서비스에는 트레이드 오프가 깔려 있습니다. 상대방이 가진 강점을 가지려고 하다보면, 자신의 차별화 포인트가 모호해집니다. 따라서, 차별화를 고민할 때는 내가 버려야 할 것이 무엇인지, 버리지 말아야 할 것이 무엇인지를 고민해야 합니다.
네번째 체크리스트는 ‘수익모델은 무엇인가’입니다. 즉, 누가 비용을 치르느냐(Who pay for what) 의 문제입니다. 예를 들면, 우리가 무료라고 생각하는 인터넷 서비스를 살펴보면 누군가가 돈을 지불하고 있습니다. 구글의 서비스를 무료로 이용한다는 것은, 우리의 정보를 이용하고자 하는 기업들이 대신해서 비용을 지불하고 있다는 것과 같습니다. 수익모델을 살펴보면 직접 물건과 돈이 왔다 갔다 하는 전형적인 비즈니스 모델말고 여러가지 모델이 있습니다. 중요한 점은 비지니스 모델에서 최종적으로 누가 돈을 지불하는지 말할 수 있고 설명할 수 있어야 합니다.
한창민 컨설턴트의 특강을 들으면서 디자이너에게도 전략적인 사고가 중요하다는 점을 여실히 느꼈습니다. 예비 디자이너로서 공부를 하다보면 감이나 직관에 의존해서 나의 아이디어를 발전시키는 경우가 많습니다. 그러나 필드에서도 이런 마인드가 지속된다면 실제 나의 아이디어를 사용하게 될 사용자 입장을 고려하지 않게 되는 경우가 발생하게 됩니다. 또한, 조직이나 회사 내부에서도 설득력과 타당성을 얻기가 어렵게 되며, 아이디어가 아이디어 자체로 끝나버리는 경우가 발생할 것 같다는 생각을 하게 되었습니다. 디자이너가 경영 전반이나 비즈니스의 전부를 이해하고 이끌어 간다는 게 쉬운 일은 아니지만, 적어도 비즈니스 마인드 셋을 갖출 필요는 있다는 생각을 하게 되었습니다. 문제에 대해서 명확히 정의하고 이를 위해 고민하고 노력하는 자세, 전략과 전술을 구분하여 전략적인 사고와 실천적인 전술에 대한 방안을 고민하는 자세, 사용자에게 기능과 혜택을 넘어 가치를 제공하고자 하는 자세는 제품, 서비스 등을 성공시키기 위해 디자이너가 갖춰야 할 필요조건이자 충분조건임을 확인할 수 있는 시간이었습니다.
이번 특강에서는 한창민 컨설턴트가 오셔서 비즈니스 플랜에 관한 특강을 해주셨습니다. 디자이너의 관점과는 다른 시각에서 어떠한 점을 디자이너들이 놓치는지 혹은 가져가야 하는지를 말씀해주셨습니다.
비즈니스 플랜이란
아이디어만 있다고 해서 진행될 수 있는 것이 아니라 그 아이디어로 투자는 어떻게 받을 것이며 상품 및 서비스는 어떻게 진행할지에 대한 계획을 수립하는 것으로 1.목표고객,제공가치,고객접근 2.획득 유지방안 및 제품 3.서비스의 차별화 방안,수익모델,비용구조를 고려해야합니다. 먼저 제안 배경이 있고 사업전략과 사업성 분석으로 넘어가는데 제안 배경은 문제 정의, 사업전략은 핵심 고려 사항, 사업성 분석은 BEP 손익분기점 분석으로 말할 수 있습니다. 사업전략에는 환경분석, 마케팅전략, 실행계획이 있고 사업성 분석에는 out team, 추진일정, 필요 예상이 있습니다.
문제정의(제안 배경) – 속성을 중시
우리는 output뿐만이 아닌 outcome도 함께 고려해야 합니다. 예컨대 ‘용각산은 흔들어도 소리가 나지 않는다’ 라는 메세지로 광고를 했을 때 사용자는 미세하게 만들어져 목에 오래 남아 가래 제거 효과로 미세먼지에 효과적일 것이라고 예측할 수 있습니다. 또 케찹이 느리게 나온다는 메세지는 많은 재료가 들어가 건강하다고 생각할 수 있습니다. 우리가 문제 정의를 할 때는 제품의 output만 고민하는 것이 아닌 outcome 즉 속성도 함께 고려해야 합니다.
사업전략(핵심 고려 사항) – 1. Trade-Off
두 개의 전략 중에 하나를 달성하기 위해 다른 전략을 포기하는 전략의 기본 요소이다. 예컨대 던킨도넛과 크리스피도넛을 보자면 던킨은 공장 생산을 함으로써 저렴한 가격과 매장 오픈이 용이한 대신 즉석으로 만들어 먹는 따뜻함을 포기했다. 반면 크리스피 도넛은 따뜻한 도넛을 즉석으로 만들기 위해 시설이 갖춰져야 하기 때문에 매장을 확대하기에 제약이 있었다.
사업전략(핵심 고려 사항) – 2. 수익모델
서비스나 사업을 할 때 수익이 어디서 오는지 분석을 하고 정확하게 파악하는 것이 중요하다. 구글은 우리에게 무료로 이메일과 드라이브를 제공하고 있는데 구글의 수익은 어디서 오는 것일까?를 파악해 보자면 광고도 있겠지만 가입자의 개인 정보를 팔아서 얻는 수익이 크다. 결국 구글에게 직접적인 수익을 가져다주는 것은 개인 정보를 사가는 기업이나 단체일 것이다. 프리미엄은 무료로 사용하게 한 뒤 이 사람이 lock-in이 되면 몇 가지의 기능을 더 사용하고 싶으면 프리미엄에 가입하라는 방식으로 수익을 창출해내고 있다. 레진코믹스라는 웹툰 회사도 이와 같이 몇 편을 무료로 보여주고 그다음 더 보고 싶다면 돈을 지불해야 한다. 질레트 면도기의 수익모델도 면도기가 아닌 면도날을 주기적으로 바꾸는 소비자들로 인해 수익이 유지되는 것이다. 이처럼 수익이 나오는 곳은 직접적으로 보이는 사람이 아니라 파악하는 것이 중요하다.
Our Team(이상과 현실)
지금까지 비즈니스 플랜을 만들 때 고려해야 할 점들에 대해 이야기해보았지만 VC의 생각은 다르다. 비즈니스 플랜은 기본적이고 당연한 것이다. 여기서 중요한 것은 사업을 제시하는 사람이다. 그 사람이 누구인지, 어떠한 능력을 가지고 있는지, 팀은 어떤 성과를 이루었는지, 업계의 평판은 어떠한지 등 경영 관리 능력을 고려한다는 것이다. 아리스토텔레스는 누군가를 설득할 때 논리적인 설득을 하는 로고스와 감정에 의한 설득을 하는 파토스, 지금 주장하고 있는 사람을 신뢰할 수 있는가의 에토스가 있는데 에토스가 비즈니스를 하면서 중요한 능력 중 하나라고 할 수 있다.
결론 및 느낀 점
이번 한창민 컨설턴트의 강의를 듣고 나서 정리를 해보자면 이와 같다.
해결하고자 하는 문제를 scq의 단계적 방법에 따라 명확하게 정리하자.
사업전략을 수립할 때 타겟 고객의 명확화, 경쟁 제품의 분석, trade off, 누가 무엇에 대해 돈을 지불하는지를 고려하자
결국은 사람이 중요하다.
수업시간에 기본 개념에 대해 배웠다면 그중 비즈니스 플랜을 세우면서 중요한 점이 무엇인지를 좀 더 알 수 있는 기회였고 디자이너로서 생각하지 못했던 부분들을 말씀해주셔서 고려해야 할 점이나 생각의 폭이 좀 더 확장되었다고 생각합니다. UX디자이너로서 사용자의 문제점을 잘 발견하고 이에 맞는 솔루션 제시가 해야 할 일이었다라면 특강 후에는 솔루션을 제시할 때 정말 다양한 것들을 생각해보아야 하고 또 전략적으로 세워야 하겠구나 깨달을 수 있었습니다. 비즈니스 플랜을 세우는 방법들도 흥미로웠지만 결국 사람을 본다라는 것이 저의 행동변화에 가장 큰 요인이 될것같습니다. 진정성있는 사람이 되어야 아리스토텔레스의 에토스와 같이 저를 신뢰하게 만들 수 있을 것입니다. 실제로 기업들에서 제시하고 있는 자료도 보여주셔서 이론에 멈추기보다 실제로 일어나는 일을 볼 수 있어서 좋았습니다.
특강은 아주 인상적 이었다. 짧은 시간만에 비즈니스 플랜을 이처럼 효율적으로 배우는 기회는 흔하지 않을 것 같다. 디자인 만을 배운 학생들의 입장을 충분히 고려한 것인지 이해가 쉬운 특강이었다. UX분야를 공부하고 있는 학생이기에 특강에 대한 내용 보단, 특강을 통해 얻게된 UX에 대한 견해에 대해 다뤄 보려한다.
마케팅과 디자인 그리고 특강의 내용 모두 한방향을 향하고 있다는 생각이 들었다. 차이가 있다면 관점, 그리고 행하는 자의 지식의 범주가 될 것이다. 디자인을 하는 사람이 마케팅 교육에 관심을 가진 것 또한 이러한 특성을 가졌기 때문인 것 같다. UX(user experience) 라는 것이 생겨나 많은 관심을 가지고, 또 UX라는 분야가 다양하게 해석 되는 이유 또한 관점의 차이, 그리고 사람마다 지식의 범주가 다르기 때문이다.
최근 들어, UX는 죽어가고 있다는 말이 나오고 있다. 심지어 삼성 전자에서는 작년 공채에서 UX디자인 분야의 신입사원을 뽑지 않기도 했다. 이번 특강을 통해, 감히 나는 이에 대한 견해가 생겼다. 흔히 사람들이 생각할 때 인문학, 심리학, 코딩 등 아주 많은 것을 필요로 한다는 UX를 포함해 마케팅, 디자인은 서론에 말했듯이 결은 조금 다르지만, 모두 같은 방향을 향하고 있다. 기업에 입장에서 이러한 것들의 본질은 ‘돈’일 것이고, 다시 말해 소비자를 바라보는 태도인 것이다. 돈을 벌기위해선 돈을 투자해야 할 것이고, 투자에 대한 불확실성을 줄이는 방법들로 다양한 분야들이 제시되는 것이다.
그렇다면 왜 UX가 죽어가는 것일까?
나는 현 UX를 감히 ‘지저분한 부엌’이라고 칭해본다. 물론 다이소에 파는 야채 쉐이커는 아주 유용하다. 또 계란도 한판 사놓으면 좋고, 비닐랩은 언제 필요할지 모르니 항상 챙겨놔야한다. 하지만 이것이 미니멀리즘의 관점으로 생각했을 때, 요리를 하기 위해 필수적인 요소들인가?
UX를 공부하는 학생들과 UX 디자이너들은 본질적으로 살고 있는가. 아닌 경우도 있지만 대부분, 적어도 우리학교 UX학과 사람들에게 UX가 뭐냐고 한줄로 설명하라 했을 때, 고민하지 않고 말하는 사람은 없을 것이다. 또한 말하더라도 모두 다를 것이다. 또 VUX, VMD, 심리학자 등등 모두 자신을 UX디자이너라고 칭하곤 한다. 이것을 나는 사람들이 UX에 대한 기준을 모호하게 설정하기 때문이라고 생각한다. 이렇게 모호한 기준을 각자 가지고 있기에, 다양한 분야와 겹치는 범주를 가지게 될 것이고, 이것을 시간적 제약이나 한 분야만의 경험차이로 보았을 때 상대적으로 불리해진다. 그렇기에 전문적 이기도 하지만, 전문적이지 못한 분야가 되어버리는 것이다.
그렇기에 몇년동안 변치 않는 UX 프로세스에 갇히게 되는 것이다. 공식에 무언가를 넣는다는 것은 정확할 순 있지만, 너무 쉬워진다. 그렇기에 공식을 배우는 것 자체에 시간이 들지만 배우기만 한다면, 그냥 넣기만 하면된다. 그러한 공식으로 사용 되는 것들에는 방법론이 있다. 방법론을 역사와 철학적인 관점으로 보았을 때, 그냥 평범한 인간들은 천재들처럼 사고 할 수 없기에 그들의 사고를 공식처럼 만들어 사용하게 된게 방법론이다. 이러한 방법론들은 수백년 전부터 사용하던 것이고, 현대에 맞게 변형 되었다고 한들, 과거의 사고 방식이며 창의적인 사고를 막아 버린다. 이런 것들로 보아 UX프로세스는 몇년 동안 변한적이 있는가. 하지만 우리는 오늘까지도 UX프로세스를 암기하고 있다.
물론 시각, 산업 디자인처럼 깊은 역사와 흐름을 가지고 있지 않기 때문이라 볼 수 도 있지만 이것은 다른 말로 그냥 없어져 한 분야안에 종속되어 버릴 수 도 있다고 생각한다. 그렇다면 분야들을 전문적으로 학습해야 할까? 아니다. 사람은 시간이라는 제약 속에 살고있다. 또 산속의 자연인이 아닌 이상 제나이에 취업하고 결혼해야하는 사회적 동물이기도 하다. 그렇기에 우리는 각자 UX에 대한 명확한 기준을 세워 효율적이고 타이트한 학습을 통해, 단단한 케릭터를 만들어야 한다고 생각한다. 이 말을 프레임 워크에 해보면, 기업이든 소비자든 대상에 대한 명확한 타겟팅을 한 후, 나라는 디자이너를 정확히 포지셔닝 하여, 경쟁자들과 다른 경쟁우위를 찾아, 취업이든 사업이든 그들의 머리속에 나를 확실히 넣어야 할 것이다. 그리고 그때 생기는 기준이 나의 방향이 되는 것이다. 그렇다면 먼저 나의 목적이 취업인지, 사업인지, 그저 디자인을 통한 정체성의 표현인지 먼저 생각해야 할 것이다.
나또한 특강 전까지 그저 정신없이 이것저것 배우며, 혼잡함 속에 지내고 있었던 것 같다. 특강을 통해 얻은 고찰에 이어, 나는 어떤 목표와 기준, 방향성을 가지고 살것인지 이번 학기 동안 진지하게 고민 해보려한다. 좋은 생각과 고민을 얻게한 한창민 이사님에게 감사의 말씀을 보내며 리뷰를 마무리한다.
Purpose – People have long thought that disorderly space would influence their lives negatively. However, disorderly space may have positive impact such as increasing sales for new products for store managers. Borrowing the prior findings that disorderly space enhances creativity, we developed two hypotheses regarding space order, product newness, and new product adoption. We hypothesize that space order negatively influences new product adoption and that the proposed negative effect of space order on new product adoption is moderated by product newness.
Research design, data, and methodology – We conducted a pre-test in China using 70 undergraduate students to test whether two newly developed cosmetic products were appropriate for the experimental stimuli. We confirmed that a fragrance patch concept, which is unavailable in the market, is a RNP (Really New Product), and an edible fragrance, which is available in the market, is an INP (Incrementally New Product). Next, we conducted a main experiment with a 2 (Space order: orderly vs. disorderly) x 2 (Product newness: RNP vs. INP) between-subjects design in China using 100 undergraduate students. Half of the participants answered questions on the disorderly desk and the other half answered questions on the orderly desk.
Results – We obtained evidence from the main experiment that consumers’ new product adoption is the function of space order and product newness. First, participants were more likely to adopt the RNP when they were in the disorderly space than in the orderly space. However, the effect of space order on new product adoption disappeared when the product was INP; the adoption rates for the INP did not differ between the participants who answered questions on the disorderly desk and the participants who did so on the orderly desk.
Conclusions – Our findings are counter intuitive. Contrary to the conventional wisdom that neat and tidy space benefits store managers, the research demonstrated that disorderly space increases sales, providing fresh insights into store managers to manage their stores and shops to sell new products. In order to help store visitors understand the value of really new products, store managers will have to sacrifice space order to some extent.
Keywords: New Product Adoption, Offline Store, Sales, Space Order, Store Manager
디자인은 브랜드 이미지를 결정하고 개성 있는 브랜드를 만드는 데 매우 효과적인 영역이다. 이 글에서는 기업이 시도해 볼 수 있는 다섯 가지 종류의 디자인 작업을 소개한다. 학계에서의 연구를 통해 실증적 효과가 입증된 방법이므로 현장에서 바로 적용해볼 만하다.
1. 미래 지향적인 브랜드는 로고에 ‘동작 얼리기’를 가미한다.
2. 인간미가 필요한 브랜드는 손으로 쓴 브랜드 폰트를 사용한다.
3. 브랜드 퍼스널리티를 고려해 패키지 디자인을 교체한다.
4. 원산지 효과가 필요한 브랜드는 생산 공장을 강조한다.
5. 혁신적 브랜드는 시각과 촉각 사이의 감각 불일치를 적용한다.
… 174명의 학생을 대상으로 절반의 응답자에게는 오케스트라가 과거의 음악에 멈추지 않고 미래 음악을 반영하는 대표주자라고 설명했고, 다른 절반에게는 오케스트라가 최신 음악 트렌드를 따르지 않고 클래식 음악을 반영하는 대표주자라고 설명했다. 그 후 두 가지 중 하나를 로고로 사용하는 오케스트라를 얼마나 좋아하는지 물어봤더니 오케스트라가 미래 음악의 대표주자일 때는 동적 로고일 때 선호도가 높았고, 오케스트라가 전통음악의 대표주자일 때는 로고가 정적일 때 선호도가 높았다…
… 만약 제품을 생산하는 장소에서 진정성을 확보하지 못한다면 좀 더 재미있는 방법으로 이를 확보하는 것도 가능하다. 예컨대 Made in China는 세계에 잘 알려진 단어다. 애플은 Designed by Apple in California, Assembled in China라고 쓴다. China 대신 California를 내세운 것이다. Microsoft가 한때 판매했던 Zune 제품에는 Hello from Seattle, Assembled in China라고 쓰여 있었다. 역시 중국 대신 본사가 있는 시애틀을 강조한 문구다. 국내 디자인 에이전시인 플러스엑스가 생산한 휴대폰 케이스에는 Designed by Lab C in Gangnam을 썼다. ‘강남’을 통해 원산지 효과를 얻으려 한 경우다…
… 감각 불일치는 시각과 촉각뿐만 아니라 시각과 미각 사이에서도 존재하며 반응이 나이에 따라 다를 수도 있다. 그림은 특정 식당에서 여름철에 제공하는 아이스티다. 필자와 함께 식당에 간 대부분의 동료들은 기대하는 아이스티의 색깔이 아니므로 맛이 없을 것이라고 생각하고 꺼렸다. 하지만 같은 식당을 찾은 대부분의 학생들은 시원한 색깔을 갖고 있고 재미있어 보인다며 좋아했다…
1980년 전후는 일본 내에서 음반 대여라는 업종 형태가 새롭게 생겨나기 시작한 시기이다. 현재 일본의 최대 서점 ‘츠타야 (TSUTAYA)’를 운영하는 컬처 컨비니언스 클럽 주식회사 (CCC)의 사장 마스다 무네아키는 대학 시절 밴드 동아리 활동을 하면서 음악에 조예가 깊어졌고, 나중에 자신의 기업체나 점포를 운영한다면 동아리와 같은 분위기를 만들고 싶다는 생각을 하게 된다. 마스다는 1982년 3월 츠타야의 전신인 음반 대여점 로프트 (LOFT) 개점을 거쳐, 1983년 3월 히라카타에 츠타야 1호점을 오픈하게 된다. 1호점 개점 후 35년이 지난 지금까지 고객 가치와 큐레이션을 기업 철학으로 삼아온 츠타야는 현재 일본 최대 규모 서점으로서 자국 내 1,500개의 점포와 7천만 명에 달하는 회원을 보유하고 있다. 츠타야의 비즈니스를 디자인 웍스의 3기어로 이해해보자.
기어1: 공감 – 최종 사용자들의 니즈 파악
마스다는 ‘고객 가치를 최대화하는 것’을 기획이라고 정의하고, 고객 입장에서 가치를 높일 수 있다면 영업의 어려움도 감수해야한다는 철학을 고수한다. 그에게 매장은 매(賣)장이 아닌 매(買)장이었다. 로프트를 개점할 당시 히라카타에는 음반 대여점이 없어서 입지만 좋다면 승산이 있다고 판단하였다. 하지만 눈여겨본 빈 점포의 주인은 해당 층이 식당가이기 때문에 음식점만 입점할 수 있다고 거절하였기에, 마스다는 입점을 위하여 음식과 음악을 결합한 음반 대여점·카페로 로프트의 문을 열었다. 로프트는 짧은 기간만에 성공 가도를 달렸다. 하지만 경쟁점 입점 가능성에 위험을 느낀 마스다는 역 반대편 1층에 상가 자리를 찾은 뒤, 밤늦게까지 문을 여는 책·음반 대여 복합 매장을 계획하고 츠타야를 오픈하였다. 심야 영업은 이익 증가나 기업 이미지를 위한 전략이 아니었다. 당시 히라카타역 주변에 밤늦은 시간까지 운영하는 서점이 없었기 때문에 심야에도 영상, 음반, 서적을 구매하면 편하겠다는 생각에 세운, 최종 사용자들의 니즈 및 가치 중심의 전략이었다.
기어2: 콘셉트의 시각화 – 비전의 재점화
츠타야의 모델은 시대가 바뀌면서 몇차례 변화를 거친다. 첫번째 모델은 책·DVD 판매 및 대여점이었고, 두번째 모델은 카페형 서점 (서점 내에 스타벅스가 입점한 롯폰기점)이었다. 2011년에 문을 연 세번째 모델은 쇼핑·문화·힐링·사교·여행의 경계가 허물어진 큐레이션 라이프스타일 공간 (T-SITE 라는 이름의 다이칸야마점)으로 진화하였다. T-SITE는 한적한 주택가에 2층 높이의 건물 세 개가 유기적으로 연결되도록 설계되어 있는데, 유동 인구가 많은 도심 중심을 벗어나 한적한 곳에 유동량을 만들어 내는 시도를 했고 크게 성공하였다. 이 지역에 금전적으로나 시간적으로 여유가 많은 은퇴한 중장년층이 많이 거주한다는 점을 참고하여 은퇴자를 주 타깃 고객층으로 삼고, 서점 내 어디에서든 멋진 의자에 앉아 차와 함께 독서를 즐긴다거나 구매한 음반을 최고급 음향 시스템으로 감상할 수 있는 서비스를 제공하고, 중장년층이 편리하게 이동하도록 서점 전용 택시 승강장도 설치했다. 3천 평이 넘는 규모를 인문학적 사유의 장으로 만들어 오전 7시부터 다음날 오전 2시까지 영업을 하며 건물 주변으로 레스토랑, 갤러리, 자전거샵, 애견용품점 등을 배치하는 등, T-SITE 고객들이 츠타야 스타일로 큐레이팅된 하루를 즐길 수 있도록 기획했다. 초기 기획 단계부터 편하고 오래 머물 수 있는 공간 구성에 중점을 두었기에, 츠타야는 2012년 일본 서점업계 1위 기노쿠니야를 제치고 연간 서적 판매고 1위에 올랐다.
기어3: 전략적 비즈니스 디자인 – 전략의 재조정과 실행
마스다에 따르면 소비 사회는 3가지 Stage가 있다. First stage에서는 상품이 본연의 용도만 만족되면 팔리고, Second stage에서는 구매 장소가 선택 기준이 되며, Third stage에서는 상품도 넘쳐나고 구매 장소도 다양하게 제공되는 단계이다. 이제는 상품과 장소에 대한 정보가 넘쳐나는 Third stage이기 때문에, 판매자는 고객이 더 나은 선택을 할 수 있도록 도와주는 제안이라는 역할을 수행해야 한다고 생각했다. 따라서 단순히 책을 파는 기존의 서점에서 벗어나, 30여 년 동안 축적한 지적 자본을 바탕으로 라이프 스타일을 제안하는 T-SITE를 구현했던 것이다.
2015년에는 가전제품 판매점을 혁신하기 위해서 ‘츠타야 가전 (TSUTAYA Electrics)’을 선보였다. 츠타야 가전은 서점과 가전양판점이 결합된 형식의 매장으로, T-SITE와 동일한 방식으로 라이프 스타일을 제안하지만 그 범위를 하드웨어, 즉 가전제품 등으로 확장한 것이다. 츠타야 가전 역시 큰 성공을 거두어 2015년 니혼게이자이 신문 선정 10대 히트 상품으로 선정되었다. 츠타야가 가전제품으로 사업을 확장한 것은 언어적 한계가 있는 책과는 다르게 한계가 없는 가전제품을 이용하여 일본 시장 뿐만 아니라 글로벌 시장에서도 라이프 스타일을 제안하려는 목적으로, 글로벌 시장 진출을 위한 준비 과정이라고 생각할 수 있다.
2017년 3월에는 대형 출판사 도쿠마 서점을 인수했고 2017년 5월에는 중국 정부펀드 산하의 출판사와 자본 제휴를 발표하는 등 출판 분야 독자상품 개발에 박차를 가하며 제조 소매업으로 변신하는 동시에 글로벌 시장에 진출하려는 노력을 하고 있다. 같은해 12월에는 도쿄 신주쿠 츠타야 빌딩에 층별 아파트형 도서관인 ‘츠타야 북 아파트먼트(TSUTAYA BOOK APARTMENT)’를 입점시켜 24시간 북카페 및 캠핑 공간을 선보이는 등의 라이프 스타일 판매업자로서의 새로운 시도도 지속하고 있어 츠타야가 앞으로 어떠한 혁신적인 행보를 보이면서 어느 정도 규모까지 성장할지 기대된다.
1인 가구 및 맞벌이 가구의 증가, 고령화 인구 지속 증가, 미세먼지 등 사회적 요인과 기후적 요인 등에 따라 국내뿐만 아니라 전 세계적으로 로봇청소기의 수요가 지속적 늘고 있으며 세계 로봇청소기 시장은 연평균 15%의 성장세를 나타낼 것으로 전망되고 있다. 에브리봇은 개인서비스 로봇기술 1세대 엔지니어들이 모여 설립한 회사로 2016년 세계 최초 듀얼 스핀 물걸레 로봇청소기를 출시한 이후, ’17년 한 해 210억원 이상의 매출을 기록, ’18년 한국소비자만족지수 1위(가전 로봇청소기 부문)를 수상하는 등 고속 성장 중이다. 에브리봇을 디자인 웍스의 3기어로 분석해보자.
기어 1
로봇청소기에 대한 수요는 증가하고 있지만 기존 로봇청소기 시장에는 흡입 청소 위주의 고가 제품들이 주를 이루고 있었으며, 가격에 비해 약한 흡입력, 부족한 인공지능 등 청소 능력이 부족한 한계를 지니고 있었다. 또한 전 세계적으로 실내 미세먼지 등 환경적 문제에 대한 경각심이 높아지면서 물걸레 청소기에 대한 관심도가 높아지고 있는 상황이다.
에브리봇의 정우철 대표는 “기존 청소로봇의 성능, 가격에 대한 소비자들의 불만과 ‘걸레질’에 대한 부담이 크다는 점을 파악해 물걸레 로봇청소기를 출시했다”며 “고가의 흡입로봇 대신 보급형으로 걸레 청소를 제대로 하는 제품을 만들었다”고 말했다. 에브리봇은 관련 트렌드 분석 및 공감을 통해 최종 사용자의 니즈를 파악하고 이에 맞춰 16년 저가의 물걸레 로봇청소기를 출시하였다.
기어 2
에브리봇의 듀얼스핀 물걸레 로봇청소기는 소비 트렌드에 맞는 제품 사양을 고려해 기존 흡입 로봇청소기가 갖추지 못한 ‘물걸레 기능’이라는 특화 기능 개발에 집중하였다. 또한 사람이 밀고 다니는 형식의 기존 물걸레 청소기와는 달리 버튼 한번만 누르면 스스로 돌아다니며 물걸레 청소를 제공한다. 에브리봇은 구동바퀴를 제거한 혁신기술로 물걸레의 흡착력을 높여 기존 물걸레 로봇청소기의 경우 기계 하중이 물걸레가 아닌 바퀴에 전달되면서 바닥을 문지르는 힘과 청소 효과가 줄어드는 단점을 보완하였다. 다시 말해 강력한 청소력은 유지한 채 사용자가 직접 청소할 필요 없는 로봇청소기의 기능을 더한 것이다.
기어 3
에브리봇은 고비용의 마케팅 활동을 하지 않는 대신 홈쇼핑(GS 등)과의 전략적 제휴를 통해 판매 채널을 늘려 합리적인 가격을 유지하고 품질과 성능 개선에 힘쓰고 있다. 해외 시장의 경우 중국 현지 생산라인 구축을 통해 가격경쟁력을 높여 중국 내수용으로 판매할 예정이다. 더불어 현재는 자율이동 기술을 기초로 하는 개인서비스 로봇에 집중하고 있지만 이를 응용해 병원, 공항 등에서 활용할 수 있는 산업용 로봇청소기 및 IoT(사물인터넷) 로봇분야로 사업영역을 넓혀갈 계획이다.
발뮤다 (Balmuda) 는 공기 청정기, 선풍기, 토스터, 주전자 등을 만드는 일본의 가전업체로 국내에서 많은 사랑을 받고 있다. 발뮤다를 디자인 웍스의 3기어로 이해해보자.
기어 1: 공감을통한깊이있는이해
발뮤다는 선풍기, 가습기, 토스터 등 보편적인 특징을 보유한 기존 제품들이 소비자의 오감을 만족시켜줄 수 있도록 제품 본연의 가치를 극대화하는데 집중함. 예를 들어, 발뮤다가 출시한 선풍기의 경우 4-5개의 날개를 보유하고 소음 및 진동이 큰 기존 선풍기와 달리 14개 이중구조 날개로 디자인에서의 확실한 차별화를 꾀했고, 소음 및 전력소비량 또한 획기적으로 감소시켰음. 또한 발뮤다가 출시한 토스터기의 경우 여타 토스터기가 단지 빵을 바싹 굽는데 초점을 맞춘 반면 빵의 겉을 바삭하고 속은 촉촉하게 만드는데 중점을 두었음.
발뮤다는 제품을 디자인함에 있어 체험의 상품화에 주목하고 있는데 제품의 포장상자에서부터 시작됨. 예를 들어 발뮤다 제품은 검은 리본을 푸는 것에서부터 시작되며 포장상자 입구에는 제품을 해체하여 보관하는 방법이 상세하게 그려져 있어 제품을 구입 당시의 원형 그대로 보관할 수 있도록 하고 있음. 이는 선풍기, 가습기 등의 가전제품은 특정 계절에 집중적으로 사용되고 그 외의 기간에는 별도로 보관되어야 한다는 점, 고객과 제품간의 첫 만남은 포장에서 시작되므로 포장에서부터 고객에게 좋은 경험을 제공하여야 한다는 점으로부터 착안함.
기어 2: 콘셉트의시각화
발뮤다는 단순한 가전제품 회사가 아닌 라이프스타일 회사를 추구하고 있음. 발뮤다가 제품을 디자인함에 있어 중요하게 여기는 가치는 디자인은 너무 과하지 않아야 한다는 점과 새로움이 아닌 아름다움이 중요하다는 점임. 예를 들어, 발뮤다가 출시한 전기오븐은 여느 오븐 제품과 같이 제품의 기능을 부각하기 보다는 오븐으로 만들 수 있는 다양한 음식 레시피를 제시하고 있음. 또한 동 제품은 음식을 데우거나 요리하기 위해 레버를 돌리면 디지털 현악기를 튕기는 듯한 소리가 나며 조리하는 동안에는 재즈 리듬을 연상시키는 음향이 흘러나와 소비자의 오감을 자극함.
또한 발뮤다는 자사가 출시하는 제품간의 일관성을 중요시하고 있는데 그 결과 발뮤다 선풍기를 구매한 고객은 토스터기, 가습기 등을 연속으로 구매하는 경향이 높은 것으로 알려짐. 이는 제품 자체의 디자인이 집안 분위기를 세련되게 살려주기 때문으로 분석되고 있음.
기어 3: 전략적비즈니스디자인
CEO인 테라오 겐은 발뮤다를 벤처기업으로 인식하고 있으며 시장에서 살아남기 위해서는 가전제품을 생산하는 여타 거대기업과는 달리 스피드 경영이 필요하다고 강조하고 있음. 예를 들어, 발뮤다는 제품 개발 기간이 여타 가전업체에 비해 6개월 이상 짧은데 이는 3D 프린터를 적극 활용하여 다양한 시제품을 빠른 시간 내에 만들고 테스트할 수 있었던 점에 기인함.
또한 발뮤다는 끊임없는 내부소통과 신뢰를 중시하고 있는데, 예를 들어 CEO인 테라오 겐의 책상 옆에는 핵심 디자이너 5인의 책상이 자리하고 있어 수시로 제품 디자인에 대한 의견을 교환하고 있으며, 2주에 한번 전 직원을 모아놓고 자신의 생각을 이야기하는 시간을 갖는다고 함.
이와 관련하여 테라오 겐은 발뮤다의 경영전략에 대해 “소비자 인식 조사, 시장 조사를 신뢰하지도 않고 하지도 않는다. 세상의 불편이 어디에서 오는지를 일상생활에서 충분히 발견할 수 있기 때문이다. 이런 문제의식을 직원들과 나누다보면 사나흘, 일주일이면 신제품 계획이 마련된다. 작은 기업이기 때문에 가능한 의사결정 과정이다’라고 말한 바 있음.
Blue apron은 요리법과 식재료를 배달해주는 회사이다 (We’ll send you delicious recipes & ingredients every week). 이 회사를 디자인 웍스의 3기어로 분석해보았다.
기어 1: 공감을 통한 깊이 있는 이해
기어1의 공감을 통한 깊이 있는 이해단계는 공감과 사람에 대한 깊은 이해를 통해 기회를 재정의 하는 것을 말한다. Blue apron은 타겟 고객인 밀레니얼 세대의 식습관과 이에 대한 고충을 깊이 이해했다. 이들의 타겟 고객인 밀레니얼 세대는 80년대 이후에 출생한 세대로서 집에서 밥을 해먹는 것이 더 건강하고 좋은 식습관이라는 인식이 있으나, 이에 들이는 시간과 노력을 회피하고 싶어하며 외식을 많이 한다는 것을 파악했다.
고객들은 어떤 음식을 해야 하는지 계획하고, 이에 필요한 식재료를 구매하는 것에 들이는 시간과 노력을 회피하고 싶어하므로 이에 대한 이해를 바탕으로 비즈니스 기회를 재정의 하였다. 그래서 메뉴를 계획하고, 이에 필요한 식재료 구매에 들어가는 시간과 노력을 해결해 주는 쪽으로 비즈니스를 정의하였다.
기어 2: 콘셉트의 시각화
기어2의 콘셉트의 시각화는 고객에 대한 이해를 바탕으로 도출된 아이템을 고객 관점에 적합하게 디자인하고 제품의 비전을 재정립하는 것을 말한다. 이들은 다양한 레시피를 제공하고, 사람의 수에 따라 선택할 수 있게 하며, 요리에 소요되는 시간을 정확하게 보여줌으로써 요리에 대한 두려움과 피로도를 현저히 떨어뜨리고자 했다.
기어 3: 전략적 비즈니스 디자인
기어 3의 전략적 비즈니스 디자인이란 아이디어를 실현가능한 전략으로 변형시켜 비즈니스가 실현이 되도록 구체화 하는 것을 말한다. 블루 에이프런은 해당 비즈니스의 비전을 건강한 식습관 제공으로 삼고, 구독상거래 방식의 가격정책을 도입했다. 고객이 월마다 일정 금액을 지불하면 일주일에 3회, 레시피와 요리재료를 배달해 주기 때문에 고객들은 어쩔 수 없어서라도 집에서 요리하는 습관을 기를 수 밖에 없게 된다. 블루 에이프런은 이를 통해 건강에 좋지 않은 외식율을 줄여, 고객의 건강한 식습관 형성에 기여한다는 비전을 달성하고자 했다.
메이지유신 개국 이래로 탈아입구(脱亜入欧)의 틀을 갖추고 있던 일본에게 있어 1904년은, 세계무대를 실감할 수 있었던 해이다. 러일전쟁을 앞두고 서구열강들과 교류가 촉진되어 서구식 건축물뿐 아니라 문화가 대거 유입되던 시기였기 때문이다. 이 시기 초대 사장 오쿠라 가즈치카(大倉和親)는 1903년 도기 기술 시찰을 위해 유럽을 방문하였다가 사업기회를 포착하게 된다.
일본 특유의 극진한 서비스인 “오모테나시”에 따라 쾌적한 화장실이란 일본인에게 매우 중요했다. 따라서 욕조, 세면대, 변기와 같은 위생도기를 생산하고 판매하면 당시 일본의 열악한 화장실을 획기적으로 개선할 것이라고 믿었다. 오쿠라 사장은 위생도기 기술을 배운 뒤 1912년부터 연구를 시작했고, 시험 판매 결과가 좋아 사업화를 결정한 뒤 후쿠오카현 고쿠라에 공장을 세우고 회사를 창업했다. 고쿠라는 한반도와 일본 규슈에서 양질의 도기 원료를 구하기 쉽고 선탁 산지도 가까울 뿐 아니라 항구와 철도가 인접해 있어서 지리적 이점이 있었다.
서구열강과 교류가 이어지던 항구도시 위주로 위생도기의 수요가 증가하긴 했지만, 당시 시장 규모는 터무니없이 작았고 하수도 보급 또한 더뎠다. 하지만, 창업 6년뒤 관동대지진이 일어났고, 지진으로 수많은 일본의 전통 가옥이 무너지거나 불타면서 가능성이 살아났다. 지진 이후 지진에 견딜 수 있는 철골 콘크리트 구조로 건물이 신축되고 하수도가 보급되면서, 위생도기 수요가 급증했다. 토토는 이러한 수요를 놓치지 않고 제품을 보급화하여 오늘날까지 일본 내에서 굳건한 시장점유율을 차지하게 되었다. 100년이라는 긴 역사 속에서 화장실과 관련된 여러 니즈를 충족하기 위해 노력한 TOTO는 현재 화장실 위생도기 시장에서 세계 시장 점유율 1위이며, 9조 9000억원 시장에서 17%의 점유율을 차지하고 있다. 정리하자면,
일본의 기본적 문화는 “오모테나시”다. 오늘날로 비유하자면, 방문객이 공항에 도착하여 택시에 탑승한 후부터 약속장소에 도착하여 화장실을 사용하기까지 모두 “오모테나시”, 즉 “접대”의 일환인 것이다. 접대를 받는 이는 최대한 편안하고 쾌적한 환경을 제공받아야 한다는 문화적 프레임은 일본의 경제성장기와 맞물리며 극대화되기 시작하였다. 그렇기에 토토는 이러한 니즈를 기반으로 하여 위생도기의 필요성을 충분히 인지하고 있었다. 상하수도 시설이 확충되면서 위생도기 수요는 급증하게 되었고 이렇게 100년 기업의 도약이 시작되었다.
2017년 3월 중순 독일 프랑크푸르트에서 세계 최대 규모의 물 관련 전시회가 개최되었다. 3일 동안 20만 명의 업계 관계자가 방문한 이벤트에서 특히 주목을 받은 것은 TOTO의 부스였는데, 해당 부스엔 파란빛의 조명을 받고 있는 길이가 2m가 넘는 대형 욕조가 있었다. 제품명 ‘제로디멘션’, 즉 ‘0차원’이라 불리는 욕조인데, 마치 우주 비행하듯이 무중력에 가까운 감각으로 입욕할 수 있다는 점이 부각된 제품이다. 종래의 욕조의 경우 욕조 바닥이 인간의 체형과 맞지 않아서 사용자들이 불편함을 느낀다는 것을 토토는 이해한 것이다.
토토는 공감에 그치지 않는다. 비데 사용에 있어 불편함을 호소하는 고객들의 이야기에 귀 기울이며, 몸소 겪어보기 위해 노즐 분사 위치를 나노미터 단위로 바꿔가며, 어떠한 상황이 사용자를 불편하게 하는지 이해하려 노력하였다. 화장실 사용자의 쾌적함과 편리함을 극대화하는 부분을 정확히 인지하기 위하여 수백 번이고 반복적으로 시도하는 것, 토토의 장인정신이 사용자 공감을 더 수월히 해낼 수 있게 한다.
기어 2 : 쾌적한 화장실을 설계하다.
변기와 욕조 및 세면기는 도기로 만든다. 이 도기엔 미세한 요철이 있어 오염 물질이 쉽게 묻는다. 씻기기는 하지만 물을 그만큼 더 사용해야 하는 단점이 있기에, 요철을 줄이기만 한다면 물 사용량도 줄이고 위생도 지킬 수 있다. 토토는 1999년 특수한 유약을 발라 요철을 줄이면서 위생도기를 소성하는 기술을 개발하였고 이로 인해 절수 효과를 높이고 청소 횟수도 줄였다. 또한 2002년 개발한 “토네이도 세정” 기술은 물 사용량을 획기적으로 줄였다. 즉, 화장실에 들어가게 되는 사용자는 위생적 쾌적함을 느낄 수 있고, 화장실 관리자는 효율적으로 사용자에게 쾌적함을 전달할 수 있다. 그뿐만 아니라, 화장실 맞춤형 액세서리를 제공하는 등 공간적 요소를 서비스에 추가하여 선택의 폭을 넓혀줌으로써 만족도를 높일 수가 있다.
이러한 설계는, 모두 “토토총합연구소”에서 나왔다. 이 연구소에서는 다양한 전공자들이 화장실 사용 관련하여 대화를 갖고, 직접 최종사용자로서 경험하여 아이디어를 산출해낸다. 이 아이디어들은 화장실과 관련된 일련의 공감적 단계를 넘어서서 이해로 이어지는데, 예시를 들어보자면 이와 같다. 일반적인 양변기는 가장자리에서 물을 아래로 흘려보내 씻는 방식을 사용한다. 하지만 그만큼 오염물질이 쓸려내려가게되는 정도가 현저히 작다. 수차가 위치마다 다르게 작용하므로 세정능력이 떨어지는 것인데, 토네이도 세정은 물이 소용돌이치면서 안에서 돌게 만들어, 적은 물을 사용해 오염 물질을 씻을 수 있게 했다. 또한 물이 나오는 가장자리를 없애 오염 물질이 생기지 않게 해 청소하기 쉽다는 장점도 만들어냈다. 토토는 이런 기술을 이용해 1회 세정 시 물 사용량을 3.8L로 줄였다. 말 그대로, 화장실을 사용하며 느꼈을 지저분함을 되도록 피하게 하며, 물 사용을 최소화하는 것이다. 또 제로 디멘션 욕조를 만듦에 있어서도, 총합연구소의 경험적 연구를 토대로, 사용자가 느꼈을 욕조 구조의 체형적 불편함을 최소화하기 위해 그저 “감”에 지나지 않을 쾌적함을 온몸이 불도록 욕조에 몸을 담가 가며 최적 비율을 구했다. 비데의 경우 최적 위치 선정을 위해 센서반경을 더 넓히는 등 사용자 경험을 기반으로 한 센서를 사용하게 되었다. 경험을 디자인한다는 측면에서 토토의 기어2는 중요한 요소임을 알 수 있다.
기어 3 : 전략, 오모테나시라는 가치를 시대에 맞추다.
화장실 변기와 세면대, 욕조는 그야말로 토토의 허브 역할을 하는 제품들이다. 아시아의 많은 국가들에게 기술제휴를 주며 직간접적으로 화장실 사용의 가치를 전달해왔다. 하지만 단순히 변화 없는 상황의 연속이었던 것은 아니다. 가치라는 시대와 상황마다 달리하는 상대적 요소를 토토는 변함없이 탐구하고 포착해낸다. 일본의 고령화 사회에 맞춘 거동이 불편한 노인을 위한 욕조 안으로 내려가는 자동의자가 달린 욕실, 자연친화를 요구하는 시대적 상황에 맞춘 절수효과 극대화, 인테리어적 요소에 걸맞은 디자인, 사용자 편의에 맞게 바꿔 사용할 수 있는 액세서리 등, 토토는 허브에 해당하는 자사의 시그니처 제품들과 앞서 언급했던 추가 활동들을 연결하여 가치 창출을 용이하게 설계했다. 총합연구소에 근무하는 연구원들이 다양한 전공 출신들이라는 점과, 가치 제안과 전략 수립, 개발 계획에 이르는 일련의 과정들에 장애물이 없는 점이 시장의 변화에 맞게 적응할 수 있게 한 것 같다. “한 우물만 파지만” 다양한 사람들이 같이 파는 “기술 제1주의”토토는 그렇게 세계 최대 화장실 관련 기업으로 성장하였다.
현황과 앞으로의 과제
중국처럼, 경제성장에 따른 소득수준의 향상이 위생 관념을 높여주게 되어 비데 소비가 늘어나게 되는 시장도 서서히 공략해야 한다. 경제가 발전된 미국을 비롯한 해외는 문화적인 차이로 인해 화장실 문화가 덜 발달 되었고 이를 극복하기 위해서는 일본의 “오모테나시”문화를 이해할 수 있도록 문화침투를 일어나게 해야 한다. 일본처럼 ‘화장실도 서비스의 일환이다’라는 생각이 빠르게 자리를 잡게 된다면, 화장실에 많은 돈을 들여 투자하는 것을 당연하게 여길 것이다, 공공시설에 이런 발상이 적용되기 시작한 것은 일본조차도 최근의 일이기에, 해외 또한 환경조성에 시간이 걸릴 것으로 예상된다.
이러한 상황을 알기에, 토토는 자사 홈페이지에 일본의 오모테나시 문화를 설명하고 있고, 최근엔 나리타 공항에 토토 화장실을 설계하여 공항을 오가는 외국인들이 일본의 화장실 문화를 익히도록 조성하고 있다. 즉, 일본 국내 사정에만 공감 및 이해를 할 것이 아니라, 외국의 문화를 이해하며 동시에 일본의 화장실 문화를 이해할 수 있도록 여건을 마련하고 인식을 확신하는 것이 필요하다.
가전제품 시장은 100여 년 전에 개발된 원천기술을 기반으로 비즈니스를 하는, 성장 가능성이 정체된 시장이었다. 가전제품 업계는 창의성 보다는 그저 원가의 절감과 공장효율화 등 아날로그적인 비즈니스 프로세스에 집중하고, 8~9% 수준의 영업이익을 가져가야 하는 상황에 놓여 있었다. 이러한 상황에서 다이슨이 택한 문제점의 혁신적인 타개 방식은 디자인 중심 사고였다. 2012년에는 12억 파운드(한화 약 1조 8천억 원)였던 매출을, 2016년에는 25억 파운드까지 끌어올렸으며, 영업이익률도 약 25% (6억3천만 파운드)에 달하는 성과를 올렸다. 다이슨은 어떠한 혁신적인 사고와 그를 뒷받침할 전략을 세워 상황을 긍정적으로 바꿔놓았을까?
기어1: 사용으로부터 시작되는 제품개발 – 최종사용자의 입장에서 공감하다.
어떤 아이디어가 가치가 있는지에 대한 판단은 제품의 최종 사용자들이 한다. 경영자, R&D 직원들은 간혹 기존의 보수적인 관념에서 벗어나는 것에 실패하여 최종 사용자들의 니즈를 제대로 파악하지 못한다. 소비자 그룹을 인터뷰 하는 과정에서조차 ‘자신이 원하는 대답’이 나올 시점을 기대하느라 소비자들의 진실한 요구를 놓치고 흘려 듣기도 한다.
청소기 – 1978년, 제임스 다이슨은 ‘후버’사의 무선 진공청소기를 사용하던 중 불편한 경험을 하게 된다. 진공청소기는 처음 고안된 지 70여년이 흐른 가전제품인데도 전혀 발전이 없었던 것이다. 쓰면 쓸수록 먼지가 쌓여 먼지 봉투의 미세한 틈이 막혔고 청소기의 흡입력이 저하되었다. 그 때마다 새로운 먼지봉투를 구입하기엔 불편했다. 또한, 무선 청소기는 배터리를 사용하기 때문에 유선 청소기에 비해 흡입력이 약했다. 다이슨은 직접 제품의 최종 사용자가 됨으로서, 이러한 숨겨진 니즈를 ‘최종 사용자가 되는 공감’을 통해 발견하였다.
선풍기 – 다이슨은 선풍기를 사용하면서 최종 사용자가 선풍기의 날개로 인한 안전사고 위험에 노출되어있고, 청소를 할 때마다 매번 날개를 분리해야만 한다는 문제점을 경험했다. 그리고 날개 없는 선풍기를 생각했다. 사실 사용자들은 날개로 바람을 일으키는 선풍기가 필요한 것이 아니라, 그저 ‘바람’이 필요했을 뿐이었다. 바람을 위해 안전사고의 위험과 청소시의 불편함을 겪는 것은 나쁘고, 불편한 경험이었다. 다이슨은 이러한 사용자 중심 사고를 통해 100년 가까이 지속되어온 선풍기의 고정관념을 깬, ‘날개없는 선풍기’를 생각했다.
기어2: 콘셉트의 시각화 : 비전의 재점화
청소기 – 기어1 에서의 청소기의 흡입력이 감소하는 문제에 대한 솔루션을 찾고자 청소기를 분해하였고, 먼지 봉투에 달라붙는 이물질이 문제였음을 파악했다. 다이슨은 문제를 해결하기 위해 다방면에서 고민하였는데, 소형가전과는 거리가 먼 제재소의 공기와 톱밥을 분리하는 사이클론 기술에서 통찰력을 발휘해 해결책을 찾았다. 다이슨은 사람들이 원하는 제품을 만들기 위해 실패를 두려워하지 않고 끊임없이 제품 개발에 투자하여 5년간 5127개에 달하는 프로토타입 과정을 거친 끝에 특허를 출원하였지만, 많은 대기업들은 그의 제품 생산을 거부하였다. 이후 다이슨은 7년간의 추가적인 연구를 하여 성능이 개량된 청소기를 로열티의 10%를 받는 특허 형식으로 일본의 에이팩스에 판매해 높은 성과를 올렸다.
선풍기- 제임스 다이슨은 날개 없이 선풍기가 본연의 기능을 할 수 있다면, 선풍기에 대한 안전사고의 문제가 해결될 것이라는 아이디어에 도달하였다. 결국 4년여의 연구 끝에 ‘날개 없는 선풍기’를 개발하게 된다. 다이슨은 날개없는 선풍기, ‘에어 멀티플라이어’를 개발할 때, 비행기 제트엔진의 원리에서 영감을 얻어 제작하였다
다이슨은 ‘좋은 디자인은 좋은 기술을 따른다’ 라는 자신만의 철학을 가지고 있었다. 좋은 기술력이 적용된 제품을 디자인하기 위해 실패를 걱정하지 않는 기업문화를 정착시켰다. 기존의 아날로그적 프로세스인 과도한 보고절차를 생략하며, 시제품을 개발하고 폐기하는 데 전혀 주저하지 않았다. 일례로 2014년에 개발된 진공청소기는 6년의 개발기간 동안 2,000여 개의 시제품을 개발하고 폐기한 결과물이다. 날개 없는 선풍기 역시 4년의 개발시간을 투자했다. 다이슨의 청소기가 개발되는 동안 기업 내부에서는 프로젝트의 장기화를 문제삼지 않았고, 사용자 중심의 완벽한 제품을 개발하기 위해 고민했을 뿐이다. 다이슨에 ‘이 정도면 됐지’ 라는 생각은 없다. 다이슨은 사람들이 진짜로 원하는 것이 무엇인지를 다각도로 생각하며, 그 해답을 ‘우수한 기능’에서 찾아 ‘기능에 집중한 제품의 디자인’이라는 비전을 실현했다. 덕분에 고가의 다이슨 제품 속에는 사람들이 기존의 가전제품에서 느끼지 못했던 ‘#프리미엄#명품’의 해시태그를 각인시킬 수 있었다.
기어3 전략적 비즈니스 디자인 : 전략적 시스템 실행
과거 실패의 경험 (바퀴형태의 혁신을 이끈 정원용 수레가 유사품으로 인해 경쟁력을 잃음)을 잊지 않고 기술과 디자인을 중시하는 전략에 맞춰 특허 등 지식재산권에 대한 강력한 보호 전략을 사용하고 있다. 전 세계에 8천여 개의 특허를 출원한 다이슨은 자사의 사이클론 청소기를 모방한 후버 사와의 특허 소송을 통해 400만 파운드의 배상금을 받아내고 국내의 삼성전자, LG전자와도 소송을 진행하였다. 다이슨은 자사의 경쟁 유사품에 대해 강경대응을 펼치지만, ‘차이슨’이라는 별명으로 불리는 중국산 저가 모방 제품들에게는 대응하지 않는다. 어차피 저가 제품을 요구하는 시장은 다이슨이 목표한 시장이 아니기 때문이다. 오히려 다이슨에 대한 홍보효과를 기대하며 유연한 전략을 펼치고 있다.
다이슨은 기능에 집중한 제품의 디자인을 비전이자 강점으로 경영하기 위해 기업 전체의 1/3을 엔지니어로 구성하였다. 이 과정에서 이해관계자와 적극적인 소통을 추구한다. 최고경영자인 다이슨은 주 3회 엔지니어와 만나 개발의 디테일한 부분까지 함께 고민하고 의논할 뿐 아니라, CEO의 권한은 보유하되 최고기술자(Chief Engineer)라는 지위를 자처하며 제품 개발에 처한 혁신의 문제를 깊게 고찰하고 이해관계자들과의 아이디어를 공유한다. 젊고 새로운 아이디어를 생각하기 위해 대학생들을 고용하여 교육시키기도 한다.
단순인력구조 뿐 아니라 연구디자인개발비 (다이슨에서는 R&D를 Research Design & Development 라는 관점에서 바라본다. 독창적인 기술이 독창적인 디자인을 만든다고 생각하기 때문이다.)에도 엄청난 비용을 투자한다. 2013~15년에는 매년 영업이익의 30~42%에 달하는 금액(한화 약 2380억 원)을 다양한 공학 및 자연과학분야 연구에 재투자하였다. ‘시중의 모터는 만족할 수 없다’는 판단 아래 싱가포르에 모터 생산공장을 설립하기도 했다. 다이슨은 자사만의 고유한 비즈니스 디자인에 몰이해한 주주들의 요구로부터 이러한 핵심비전과 전략을 지키기 위해 기업공개를 하지 않고, 가족경영의 형태로 기업구조를 유지하고 있다.
