NBT: Next Big Thing

‘차세대 모바일 산업을 이끌어갈 혁신적인 서비스 개발’의 이념을 가진 모바일 어플리케이션 스타트업으로, 대표 상품으로 스마트폰 잠금 해제 화면을 활용한 광고 플랫폼인 ‘캐시슬라이드’가 있다. 2012년 9월에 창업하여 2016년 기준 연 매출 500억원을 달성했다. 창업자는 총 4명인데, 박수근, 박광연, 김병완 이사는 모두 보스턴 컨설팅 그룹 출신이고 곽근봉 이사는 카이스트 출신 개발자이며 이들 전원은 현재까지 회사에 남아 있다. 애자일 기법을 전사적으로 적용하여 급변하고 불확실한 모바일 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다.

“우리는 세상에 수 없이 많은 가능성이 있으며, 세상의 모든 것들은 더욱 나아질 수 있다고 믿습니다. 그래서 우리는 많은 사람들이 새로운 시도와 도전을 하면서 함께 세상의 잠재성을 발견하고 키워 나가는 세상을 꿈꿉니다. 우리는 직접 Next Big Thing을 만들어 그 가능성을 증명하고 새로운 시각과 영감을 전파하여, 시도와 도전이 더욱 많은 세상을 만듭니다.”

NBT는 특히 사업 방식에 대한 특허출원을 지속적으로 해오고 있다. 창업 초기인 2012년부터 시작하여 리워드형 광고 제공 방법 및 서버 특허출원, 콘텐츠 제공 시스템 및 콘텐츠 제공 방법’ 특허 출원, 잠금화면을 이용하는 광고 제공 장치 및 방법’ 특허 출원 등 꾸준하게 해오고 있는데, 이러한 특허출원은 아직 특허권을 따낸 전 단계이지만, 장기적으로 타 경쟁사와 구별될 수 있는 차별화 요소임과 동시에 미래 잠재적 경쟁자들을 차단하는 진입장벽 역할을 할 수 있다는 점에서 의미 있는 활동이라고 볼 수 있다.

 

 

캐시슬라이드

NBT의 가장 핵심이 되는 비즈니스 사업으로, ‘잠금 화면+리워드 광고’ 컨셉을 가진 세계 최초 잠금화면 리워드 앱이다. 기존의 모바일 광고 업계는 거대 포털 네이버와 카카오가 대부분 점유하고 있었다. 모바일광고는 광고 노출 공간 할당에 제약이 많고, 사용자 편의에 직접적인 영향을 준다는 점이 가장 큰 문제였다. 네이버와 다음이 인터넷 웹 포털의 강자인 이유는, 사용자의 ‘시작 화면’을 장악했기 때문이라고 생각한 NBT는 사용자가 하루 평균 50번 이상 마주하는, 스마트폰의 시작 화면인 ‘잠금 화면’을 공략한 것이다.

사용자와 광고주가 얻을 수 있는 가치를 분명하게 제시했다는 것이 핵심이다. 사용자에게는 광고와 정보제공, 잠금 해제를 통한 적립금 혜택을, 광고주에게는 캐시슬라이드가 제공하는 타겟팅 시스템을 통해 무분별한 광고 노출이 아닌 사용자들의 성향과 취향을 기반으로 한 타겟팅 광고를 통해 그 효과를 높여준다. 잠금화면 전체가 광고면이기 때문에 주목도가 높고 기존 모바일 광고형태 (배너형)의 한계를 극복할 수 있었다. 또한 직접적인 다운로드 횟수와 트래픽 유입 등을 통해 이용자의 반응을 직관적으로 관찰 할 수 있다는 장점으로 광고주들을 만족시켰다.

스마트폰 수요의 폭발과 선발 주자 이점을 통한 경쟁우위 확보는 출시 2달 만에 100만 다운로드를 기록하였다. 2013년에는 500만 회원을 돌파하였고, 각종 투자회사로부터 40억규모의 투자를 유치받았다. 2014년에는 중국과 미국 시장에 각각 ‘쿠화’, ‘프론토’로 출시되었으며, 총 회원은 천만 명을 돌파하였다. 2015년에는 1억 5천만 사용자를 돌파하여 140억 규모의 2차 투자를 받았고, 꾸준히 성장해 나가고 있다. 여러 특허 출원들을 통해 타 기업과 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 잠재적 능력을 강화 시켰다.

정리하자면 NBT는 캐시슬라이드를 통해 사용자에게는 편의를 해치지 않는 선에서 취향에 맞는 유용한 광고와 콘텐츠를 제공하고, 그에 따른 리워드를 제공하여 만족시켰고, 반대로 광고주에게는 캐시슬라이드의 절대적인 회원 수를 기반으로 노출 효과를 보장하고 안정적인 트래픽 유입을 통해 광고의 효과를 제공할 수 있었다.

 

 

디자인 경영 요소들

• 잠금 화면의 재해석 – NBT의 창업자들은 스마트폰 사용을 면밀히 [관찰]하고 [공감]하여 잠금 화면의 활용이라는 아이디어를 얻었다. 잠금 해제 화면은 스마트폰의 기능을 사용하기 위해 통과하는 짧은 단계의 화면이다. 대부분 그저 넘기는 화면이었지만, 스마트폰 사용자들의 공통적이고 무의식적인 이러한 행동에 기반하여 사업 [기회]를 포착한 것이다.
• 사용자가 원하는 보상 – 처음에 NBT가 만들고자 했던 앱은 잠금화면을 이용한 컨텐츠 플랫폼이다. 잠금화면이 그저 월페이퍼와 시계로서의 기능만 하는 것이 아니라, PC에서의 네이버처럼 다양한 컨텐츠를 전달할 수 있을 것이라는 생각 때문이었다. 그들이 어떻게 하면 자연스럽게 사용자들로부터 잠금화면을 얻을 수 있을까 고민하다가 나온 것이 바로 “리워드 광고”이다. 캐시슬라이드의 핵심은 보상(Reward)이다. 단순한 적립금 제공이 아닌, 실생활에서 유용하게 활용 가능한 형태들(쿠폰 등)을 통해 보상의 실제 활용도를 높임으로써 사용자에게 더 나은 가치를 제공하고 있다.
• 칸반을 통한 협업 – “성공은 1%의 영감과 99%의 협업으로 이루어진다.”로 서술되는 NBT의 기업 문화는, 협업과 자율에 기반한 도전을 최우선으로 한다. 칸반이란 진행 중인 제품 개발 프로젝트의 과정과 다양한 비즈니스 과제들을 벽면에 시각화 한 것으로, NBT의 핵심적인 업무 방식이다. 2층 사무실 한쪽 벽면을 도배한 칸반은 불필요한, 낭비 요소들을 파악함으로써 효율성을 증대 시켰고, 진행상황과 각자의 역할에 대한 파악이 쉽다. 또한 협업과 대화가 쉽게 이루어질 수 있도록 사옥 내부에 많은 회의실들이 존재한다.
• 자유로운 기업문화 – 원거리 출퇴근자를 위한 기숙사 지원제도가 있으며, 정규직 3명 이상이 함께 신청할 경우 숙소와 관리비까지 제공한다. 연차가 쌓이는 속도도 타 회사보다 빠르며, 연차사용과 휴가는 자유롭다. 사내 친목 동호회 제도를 통해 직원들의 자기개발 욕구와 조직 만족도를 충족시킨다. 각 동호회는 5명 이상이고 매달 1회 모임을 원칙으로 하는데, 활동비는 회사에서 지원한다. 학습지원 세미나인 knowledge shower를 통해 팀장, 실장, 이사 등의 사내 강사진의 다양한 지식과 경험을 공유한다. 이러한 기업문화는 역시 협업의 효과성을 증진시킬 수 있는 기반이 되며, 다양한 의견 교류의 원천이라고 볼 수 있다.
• 다양성의 포용 – NBT는 학력, 인턴 경험, 어학 점수 등 뛰어난 스펙보다 ‘본인이 무엇을 좋아하고 어떤 사람이 되고 싶어하는지에 대한 고민을 바탕으로, 자신만의 비전을 세운 인재’를 채용한다. 이공계, 인문·사회계, 예체능 전공 등 다양한 전공자들이 있습니다. 디자인팀장은 회계 전공이며, 인사를 담당자는 심리학을 전공했다. 각자의 전문성과 흥미에 기초한 인재 선발은 앞으로 변화하는 비즈니스 활동에 대한 변화에 빠르게 대처할 수 있으며, NBT가 추구하는 기업문화와 방향성에 적합하다고 볼 수 있다.
• Feedback Loop – 매일, 매주, 매월, 6개월 마다 잘 짜인 프로세스로 진행된다. 매일 오전 10시에는 각 팀마다 스탠드업 미팅을 진행한다. 10~15분 동안 서로 모여 의견을 나눈다. 매주 금요일에는 refresh 회의와 주간 회고를 진행하여 일주일 간의 개발 진행 상황을 공유하며 다음 주 업무의 우선 순위를 논의한다. 월 단위로는 월간 리뷰를 통해 저번 달의 프로젝트를 공유하고, 직원들이 경영진에게 회사 운영에 관한 질문을 한다. 6개월에 한 번씩 진행되는 팀 건강검진은 11가지 항목에 대해 소속 팀의 현 상태가 어떠한 지를 논의하는 자리이다. 이 제도는 스웨덴의 음악 스트리밍 서비스 기업 ‘스토리 파이’에서 벤치마킹해 변형시킨 것으로, 직급과는 상관없이 제품의 품질, 미션, 재미 등에 대해 각자 자유롭게 의견을 낼 수 있어 객관적인 피드백 시간을 가질 수 있다.

 

 

결론

우리가 NBT를 사례로 선정한 이유는 NBT의 비즈니스 프로세스가 디자인 웍스의 전체적인 흐름과 비슷하기 때문이다. 창업 초기에 그들은 우선 동료를 찾았다. 팀워크가 좋은 팀은 NBT의 성공의 중요한 발판이 되었다. 관찰과 공감을 통해 잠금화면을 활용할 수 있다는 기회와 아이디어를 찾아냈고, 리워드 광고 방식이라는 독특한 비즈니스 모델을 통해 소비자와 광고주 모두에게 훌륭한 매력포인트를 제공할 수 있었다. 즉 광고주에게는 기존의 모바일 광고와는 다른 보다 넓은 공간을 제공하면서 기존 모바일 광고의 단점을 극복하고 훌륭한 마케팅 수단으로서 기능을 하였다.

그리고 일하는 방식에서도 ‘디자이너’의 면모를 볼 수 있다. 벽에 프로세스를 도식화 하여 한눈에 진행상황과 구성원의 역할을 파악할 수 있는 칸반 방식, feedback loop와 knowledge shower 같은 정보 공유 시스템 등의 모습은 우리가 흔히 생각하는 IT회사의 모습과는 다르다는 느낌을 받는다. 이러한 요소들의 합을 통해 경쟁력을 제고하여 현재까지도 선점기업으로서의 우위를 유지할 수 있었다고 생각한다.

 

References

• http://site.cashslide.co.kr/ <캐시슬라이드 메인 사이트>
• http://cdn.baobabclass.com/advertiser_login_info_guide.pdf <캐시슬라이드 상품 소개>
• http://platum.kr/archives/49783        <출시 3주년 1500만명 사용자 돌파>
• http://it.donga.com/18541/ <글로벌 시장 진출 관련 인터뷰>
• http://platum.kr/archives/39624 <투자 유치 기사>
• http://magazine.hankyung.com/jobnjoy/apps/news?popup=0&nid=05&nkey=2014120300069061655&mode=sub_view <인터뷰>
• http://limwonki.com/595 <박수근대표 인터뷰>
• https://m.digieco.co.kr/KTData/dataroom/FILE/PDF/nbt%20%EB%B0%95%EC%88%98%EA%B7%BC%20%EB%8C%80%ED%91%9C%EC%9D%98%20%EC%B0%BD%EC%97%85%20%EC%8A%A4%ED%86%A0%EB%A6%AC_201701201484876871139.pdf? <박수근 대표의 창업스토리>
• http://platum.kr/archives/60326 <박수근대표 고용노동부장관 표창 수상>
• http://jobnjoy.com/portal/job/character_view.jsp?nidx=213631&depth1=1&depth2=2&depth3=1 <NBT 기업문화>
• https://selfothercontext.com/2016/04/13/nbt-kanban-evolution/ <NBT 칸반>

 

Written by 김의종, 김화정, 박종주, 박진경, 정지홍 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

1970년대 초, 뉴욕 시장은 연간 15%의 임대료 인상을 허용했다. 당시 주거 운동 단체를 중심으로 반대 운동이 지속적으로 전개되었는데, 결국 2016년에 들어서야 임대료가 동결되는 조치가 이루어 졌다. 임대료 동결 조치가 시행되기 전인 2010년, 위워크 (WeWork)의 창업주인 애덤 노이만은 본인의 경험을 바탕으로 뉴욕 부동산 시장의 문제점을 파악한 뒤 (기어1), 문제를 해결할 콘셉트를 시각화하고 (기어2), 이를 통해 혁신적인 비즈니스를 제시했다 (기어3). 현재 위워크의 기업 가치는 12조원으로 평가되며, 미국을 포함하여 영국, 캐나다, 네덜란드, 독일 등 10개 국 38개 도시에 오피스를 가지고 있다.

 

기어1 : 뉴욕에서 건물 찾아 삼만 리 _ 창업주의 실제 경험을 바탕으로

• 창업주 경험

2010년 1월, 애덤 노이만은 뉴욕 맨해튼에서 60평의 사무실 공간을 찾고 있었다. 당시 그는 브로커의 제안에 따라서, 임대료 인하를 포함한 여러 조건을 제시하면서 사무실을 구할 수 있었다. 왜냐하면 미국의 금융 위기로 뉴욕의 오피스 부동산 시장이 침체되었고, 추운 1월은 건물을 찾는 사람이 뜸해서, 사무실 공실률이 심각했기 때문이다. 하지만 두달이 지난 3월에 다시 연락하자, 이전과 완전히 상황이 달라졌다. 단 두 달만에 뉴욕은 부동산 붐을 맞이했고 웃돈을 주지 않으면 공간을 얻기 힘들 만큼 부동산 시장이 활성화되었다.

• 고객의 니즈

[기업니즈] 미국의 스타트업은 성공 가능성이 보이면 투자 규모가 크다. 이에 따라서 회사가 급속도로 확장하는데, 그 과정에서 오피스 수요가 가변적일 수 밖에 없다. 또한 대형 회사들도 인력 이동이 빈번하고, 여러 회사의 팀원들로 구성된 테스크포스(TF)가 활성화되어 있고, 조직 개편이 잦아서, 일시적인 오피스 수요가 종종 발생한다. 구글도 위워크에서 공간을 빌린다. 외부 조직과 협업 할 때 사무실에 외지인을 들이지 않으니 보안 문제가 해결되고, 직원들이 회사를 벗어나 창의적으로 외부 아이디어를 흡수할 수 있다는 장점이 있다.

[개인니즈] 미국은 2008년 금융위기 이후 1인 창업이 증가했다. 이에 따라, 다양하게 분화된 서비스업이 성장했다. 조직 내에서도 개인이 효율적으로 일하면서 동시에 1-2인 회사를 만들 수 있다. 인건비가 워낙 비싸니, 회사 입장에서도 아웃소싱을 통해 효율성을 높일 수 있다는 장점이 있다.

 

 

 

기어 2 : 맨해튼 오피스에 내 엉덩이 깔 자리를 만들어보자_콘셉트의 시각화 및 비전 수립

• 뉴욕에서 건물 얻기, 그리고 오피스 만들기

미국의 오피스는 초기 고정 비용이 크다. 먼저, 신용을 중요시하기 때문에 무명 회사가 오피스를 임대하기 어렵다. 건물주가 지원 회사의 평판과 오퍼를 면밀히 검토해서 임차인을 고르는, 임대인 위주의 시장 (Sellers’ Market) 이다. 또한, 임대 기간이 적어도 3년, 길면 15-30년이 때문에, 중도에 장소를 옮기거나 다른 곳으로 나가는 경우 sub lease를 해서 다른 회사에게 재임대를 주어야 하는데, 재임대를 허용하는 건물주가 많지 않다. 끝으로, 임대 기간이 끝나면 내부를 모두 철거하고 철거비는 임차인이 부담하기 때문에, 간단한 인테리어 공사도 1-2달 또는 수 개월이 걸린다.

• 콘셉트의 시각화 및 비전수립

애덤 노이만은 두 가지 문제가 있었다. 하나는 소규모 회사에 적합한 작은 사무실이 없어서 넓은 공간을 비싸게 임차할 수 밖에 없다는 것이었고, 또 하나는 건물 크기에 따라 평당 임대료 차이는 없는데 건물 크기가 커지면 사무실 수준이 비약적으로 좋아진다는 점이었다. 당시 사무실이 입주한 건물이 일정 부분 비어있는 것을 보고 애덤 노이만과 함께 같은 건물에서 근무하던 건축 설계사 미겔 매켈비는 아이디어를 냈다. 한 층을 통째로 임차한 뒤 작게 쪼개서 1인 창업자나 영세 사업자에게 싼 가격에 빌려줘 수익을 얻자는 것이었다. 건물주는 비어있는 한 층을 통째로 임차하는데 5000불을 선불로 요구했으나, 두 사람은 나중에 1.5배의 임대료를 줄 테니 먼저 빌려달라고 요구했다. 그들은 한 층을 15개의 오피스로 나누어, 사무실당 1000달러의 임대료를 받은 뒤, 건물주와 50:50의 비율로 나눠갖기로 결정했다.

 

기어 3 : 위워크의 탄생_비즈니스로의 진전

• 경제적 관점

스타트업의 경우 위워크에 입주하는 장점은 초기 목돈이나 인테리어 비용이 들지 않고, 필요한 공간만 쓰며, 시간이 지나서 회사가 성장하면 떠날 수 있다. 또한 대부분의 위워크가 시내에 입점하기 때문에 위치도 좋다. 위워크와 같은 공유 경제형 모델은 전통적 부동산 시장의 비효율성에 갈증을 느끼던 소비자들의 니즈를 읽은 솔루션이다.

• 부동산 이용자 관점

대형 건물에서 여러 사람과 더불어 일하면 심리적으로 안정감을 얻는다. 더욱 중요한 것은, 위워크에 입주하면 새로운 벤처 생태계에 합류한다는 점이다. 위워크에서는 앱을 통해 전 세계 위워크에서 일하는 사람과 하나의 커뮤니티로 연결되어 자원을 교환할 수 있다. 예를 들어, 한 회사가 ‘이런 도움이 필요하다’고 하면 다른 나라의 위워크에 입주한 한 디자이너가 연락해서 일을 진행할 수 있고, 콜라보가 필요하면 같은 건물에 있는 팀을 찾아서 곧바로 미팅을 할 수도 있다. 실제로 네트워크가 형성되면, 임계점을 넘는 순간 기존 거대조직의 수직적 업무 체계에서나 가능했던 분업이 수평적으로도 가능해진다. 위워크는 파티를 만들어 주는 호스트 역할도 하고, 인적 네트워크를 구축하고 제품을 시연하고 투자를 유치하는 등 대부분의 비즈니스가 이루어지도록 도와주는 역할도 함께 한다.

 

성과 

위워크는 지난해까지 골드만 삭스, 피델리티 인베스트먼트, JP 모건 체이스 등이 투자하면서 기업 가치가 대폭 상승했다. 공유 사무실 숫자가 2011년 1,130곳에서 지난해 11,300 곳으로 10배 증가하였고, 공유 사무실 이용자 수 또한 2011년 43,000명에서 지난해 83,5000명으로 크게 늘었다. 국내에도 진출해 지난 8월 1,000명을 수용할 수 있는 강남점을 오픈했다. 오픈 후 4개월 만에 90%의 입주율을 달성했고, 현재 입주율은 100% 수준이다. 최근에는 약 3,000명을 수용할 수 있는 을지로점을 오픈했다. 3,000명을 수용하는 규모는 전 세계 위워크 사무실 중 두 번째로 큰 규모이고, 아시아에서는 최대 규모이다.

 

국내 사례 및 차별성

위워크는 2016년 10월 준공한 지상 26층 짜리 명동의 대신증권 본사 사옥의 10개층을 향후 15년간 임대하는 내용의 양해각서를 체결했다. 또한 서울시는 위워크와 스타트업 활성화를 위한 업무 협약을 통해 창업을 준비하는 기업가에게 공간, 커뮤니티, 서비스 플랫폼을 제공하여 한국 기업의 해외 진출을 돕는다.

• 다른 공유경제형 모델과의 차별성

첫째, 같은 위워크 사무실 또는 가까운 지역의 위워크 사무실에 있는 사람들을 적극적으로 연결해준다. 둘째, 같은 물리적 공간에서 자연스럽게 형성되는 네트워크가 생긴다. 회원들이 서로 어울리면서 기분 좋게 커피나 맥주를 마시고 점심을 먹을 수 있는 편안한 분위기를 조성해준다. 셋째, 디지털 네트워크가 생성된다. 위워크에 입주하면 위워크 회원이 되고, 회원들끼리 교류하는 커뮤니티에 가입하게 된다. 스마트폰 애플리케이션만 설치하면 물리적 제약 없이 네트워크 활용이 가능하다. 전 세계의 위워크 회원들을 상대로 구인 공고를 낼 수도 있고, 다른 국가의 회원들로부터 사업 아이디어에 대한 피드백을 받을 수 있다. 때로는 기업에 필요한 사람을 전 세계 회원중에서 찾아 고용할 수도 있다. 또한 위워크는 커뮤니티 매니저가 상주하면서 입주자를 위한 대규모 이벤트와 교육 프로그램을 통해 다른 입주사와 자연스럽게 정보교류가 이루어지도록 입주자들의 네트워킹을 전폭적으로 지원하고 있다. 위워크에는 스타트업뿐만 아니라 유명 벤처투자사, 은행, 보험회사도 입주해 있다. 즉, 사업경험이 부족한 스타트업들이 손쉽게 투자사와 은행들로부터 상담과 멘토링을 받을 수 있도록 유도하는 역할을 한다.

 

과제

위워크의 내부 자원들은 유기적으로 선순환 되지 않으면 이탈이 발생할 수 밖에 없다. 또한 조직이 비대해지고 비효율이 발생하는 경우, 고정된 비용에 가변적인 수입 구조를 갖고 있어서 시장 변동에 대한 관리가 필요하다. 초기에는 낮은 임대료를 통해 경쟁력을 확보했다고 하더라도, 임대료가 오르는 시점에서 추가적인 가치를 창출할 수 없다면 부동산 시장에서 퇴보될 가능성도 있다.

국내에 상륙한 위워크 역시 어려움이 예상된다. 한국감정원의 2013년 4분기부터 2016년 2분기까지의 조사에 따르면, 상업용 부동산 공실률이 10.7% (2013년 4분기) 에서 13.4% (2016년 2분기) 까지 상승했다. 국내에도 패스트파이브나 르호봇과 같은 공유 공간 서비스를 제공하는 경쟁사들이 진입했다. 부동산 시장의 불황과 치열한 경쟁 속에서, 경쟁사보다는 일 자체에 집중하여 노동시장의 변화에 적극 대응하는 모습을 기대해본다. 다른 도시와 달리 서울에서의 15년은 긴 기간이다.

 

Reference

1. http://news.joins.com/article/21321040
2. http://www.sedaily.com/NewsView/1KZ12OM6MN
3. http://www.businesspost.co.kr/news/articleView.html?idxno=32573
4. http://jmagazine.joins.com/economist/view/312635
5. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34193
6. http://www.dongponews.net/news/articleView.html?idxno=34237
7. http://premium.chosun.com/site/data/html_dir/2016/09/09/2016090901037.html

 

Written by 엄유정, 박진형, 김수민, 이호규, 김지이 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

스포티파이 (Spotify)는 2006년 창업, 2008년 유럽에서 스트리밍으로 정식서비스를 시작했으며, 2011년 미국에 진출했다. 현재 1억명 이상의 사용자가 있으며, 프리미엄 사용자가 5000만명에 다다르는 글로벌 스트리밍 서비스 회사이다. 2017년 6월에는 아시아에서도 서비스를 확대할 전망이다. 스포티파이는 경쟁이 치열하고 복잡한 음원시장 속에서 구글, 애플, 아마존과 경쟁하며 전 세계에서 음원 스트리밍 사업을 성공적으로 확장하고 있다.

이 회사의 조직 문화는 조금 독특하다. 여타 기업들은 카리스마 있는 임원들이 계획을 수립하고, 수직 구조의 조직이 이를 일사불란하게 실행하는 것이 일반적이다. 하지만 스포티파이는 고객들의 니즈를 분석하여 인사이트를 파악했고, 새로운 시각으로 비즈니스 모델을 정의했으며, 결과적으로 시장에서 이길 수 있는 전략을 만들어 내어 시장의 변화를 일으켰다. 특히 공감에 기반해 훌륭한 고객 경험을 창출했고, 프로젝트에 참여한 개인과 팀이 더 나은 결과를 창조할 수 있는 환경을 만들었다. 스포티파이 조직을 운영하는 배경인 자율과 책임, 창의성과 일관성의 균형을 유지하는 독특한 조직문화를 이해하여 디자인 씽킹을 통한 혁신을 구체적으로 살펴본다.

• 소비자와 공급자 둘 다 만족시킨 아이디어- “고객과 이해관계자에 대한 깊은 이해”

2000년대 초 음원시장은 불법 다운로드 소비자들이 음악 파일을 공유했다. 이에 따라 CD 매출이 갈수록 줄어들고 해적판 음원이 인터넷을 통해 널리 퍼지는 상황에서, 대응할 만한 비즈니스 모델이 제시되지 못하는 상황이었다. 이때 스포티파이의 창업자 Daniel Ek는 음악을 다운로드하는 대신, 음원을 스트리밍으로 공급하는 대신 광고를 결합하는 아이디어를 생각해냈다.

스포티파이는 2가지 옵션을 제공했다. 하나는 월 $10에 곡에 대한 완전한 사용과 접근을 주는 것이었고, 다른 하나는 무료인 대신 라디오 스타일의 광고를 듣는 것이었다. 이에 따라 음악 청취자들은 저작권을 위반하지 않으면서 음악을 즐길 수 있게 되었고, 동시에 음반업계는 새로운 성장의 돌파구를 찾았다. 즉, 기존에는 음원을 소유하는 경험을 중시했지만, 이제는 음악을 스트리밍 방식으로 접근할 수 있도록 변화시켜서, 음악 청취자에게 다른 경험을 제공했다.

스포티파이는 더 나은 경험을 제공하기 위해 여러 기능을 제공했다. 고객 데이터를 활용해 맞춤 음악을 제공했고, 달리는 속도에 맞추어 템포가 맞는 음악을 추천해주는 기능을 더했고, 1960년부터 지금까지 사용자의 음악 취향에 맞는 옛 음악들을 추천하는 기능도 더했다. 특히 열성 팬을 만나고 싶은 가수를 위해서는, 지역 라디오 방송이나 앨범 판매 데이터로는 알 수 없는, 자신의 음악이 많이 재생된 지역을 알려주는 스포티파이만의 고유한 데이터를 제공하여, 특별한 콘서트 투어를 도와주기도 했다. 이처럼 스포티파이는 사람들이 음악을 즐기는 데 있어, 어떻게 하면 더 나은 경험을 만들 수 있는지에 초점을 맞추었다.

• 실패를 두려워하지 않는 조직문화- “지속적인 프로토타입과 협동적인 프로세스”

스포티파이의 목표는 빨리 실패하기이다. 실수를 하되 신속하게 움직여 그 실수를 빠르게 고친다. 실패를 두려워하지 않고, 어떠한 노력이건 시도해 보는 조직원 과 팀을 격려하고, 조직원들의 다양한 실패 경험담을 적극적으로 공유한다. 스포티파이 개발팀은 ‘스쿼드(squad)’, ‘트라이브(tribe)’, ‘챕터(chapter)’라는 세 그룹으로 구분된다.

먼저 스포티파이의 중추가 되는 스쿼드의 목적은 팀을 최대한 독립적으로 운영해서 병목 현상을 막는다는 것이다. 스포티파이의 직원들은 각자 하나의 스쿼드에 소속되어 있다. 기획자, 개발자, 배포 담당자 등 총 8명을 넘지 않는 선에서, 같은 물리적 공간에서 일을 하게 되며, 모든 벽은 화이트보드 (실패의 벽)로 되어 있기 때문에 언제든 아이디어를 공유할 수 있다. 프로젝트가 막혀 매끄럽게 진행되지 못할 때 스쿼드의 모든 구성원은 이 실패의 벽 앞에 모여 피드백을 주고 받는다. 실패의 벽 앞에서는 누가 잘못했는지 따지지 않으며, 실수로부터 배울 점은 무엇인지, 바꿀 점은 무엇인지 이야기 한다.

스쿼드는 각각 기능 생산, 오디오 품질, 검색으로 기능이 나뉘며, 각 스쿼드는 기획부터 개발, 테스트, 배포의 전 과정을 자율적으로 움직일 수 있다. 하지만 팀을 소규모로 나눠 자율성을 보장하면 자칫 무책임으로 이어질 위험이 있으므로, 스쿼드 안에 자율이 무책임으로 이어지지 않도록 하는 두 가지 장치 – 프로덕트 오너와 애자일 코치- 를 넣어두었다. 프로덕트 오너는 스쿼드 전체 작업의 우선순위를 정하고 다른 스쿼드와 협업할 때 중개자가 된다. 애자일 코치는 각 구성원들의 멘토로서 프로젝트가 매끄럽게 진행되도록 진행 사항을 관리한다. 즉, 구성원들은 자율적으로 일하되 빠르고 자주 배포되는 애자일 원칙을 지켜야 한다.

업무 관련성이 높은 스쿼드가 하나로 모이면 트라이브라고 한다. 스쿼드가 8명을 넘지 않는 것처럼 트라이브도 100명을 초과할 수 없는데 한 사람이 진정한 사회적 관계를 맺을 수 있는 인원은 최대 100명이라는 던바의 법칙을 따른 것이다. 트라이브 소속 스쿼드들은 정기적으로 세미나를 열어 정보를 공유하며, 무엇을 작업하고 있는지, 어디까지 진행됐는지, 최근 작업을 통해 무엇을 배웠는지 등을 공유하면서 다른 스쿼드에서 피드백을 받고 책임감을 높인다.

마지막으로 챕터는 개인의 개발에 집중하는 집단이다. 스쿼드와 트라이브가 기능을 중심으로 나눈 단위라면 챕터는 업무에 따른 직군 커뮤니티다. 개발자는 개발자끼리, 기획자는 기획자끼리 정기 스터디 모임을 갖고 공통으로 활용하는 스킬과 방법론을 개발하고 익힌다. 챕터들은 트라이브와 스쿼드로 돌아가 이를 적용하고, 이를 통해 조직 전체의 웹개발, 기획, 디자인 표준이 만들어짐으로서, 조직으로서의 일관성이 유지된다.

• 개발 프로세스에 다른 사람 끌어들이기

스포티파이는 끊임없이 새로운 아이템을 찾아 나서며 사업을 확장하고 있다. 2011년에는 페이스북과 제휴 관계를 맺으면서 페이스북 유저들를 스포티파이로 유입하자, 수백만 명의 신규고객을 창출했다. 2014년에는 우버와 협력 관계를 맺으면서, 사용자가 운전자의 스테레오에 접근해 자신이 좋아하는 음악을 컨트롤할 수 있도록 고객경험을 제공했다. 이처럼 스포티파이는 여러 기업들과 다양한 연결고리를 맺어 사용자 유입을 늘리는 한편, 사업 확장을 통해 고객 경험을 최대화하고 있다.

뿐만 아니라 AI 스타트업인 니랜드와의 협업을 통해서 개인화 서비스를 개발하여, 사용자 경험 향상을 위한 서비스도 제공하였다. 사용자는 음악에 대한 정확한 검색과, 추천 옵션을 제공하는 데 초점을 맞춘 API 기반 제품을 제공받을 수 있게 된다. 또한 스포티파이는 니랜드의 연구개발팀에 합류 하여 사용자의 니즈 충족을 위해 AI기술의 음악검색, 추천기능 최적화, 적절한 콘텐츠를 적합한 시기에 맞추는 기술을 적용하는 등 지속적인 개발을 하고 있다. 스포티파이의 열정과 AI 스타트업의 기술을 공유하면서 더 나은 혁신적인 음악을 청취하고 발견하는 경험을 만들기 위해, 음악을 더 잘 이해하는 새로운 방법을 연구한다.

• 결론

완벽하게 계획한 뒤 실행하거나 흠잡을 데 없이 완성한 뒤 제품을 내놓는 일은 드물다. 대신 실행하면서 수정을 반복하는 IT산업에서 주목 받는 방법론인 애자일과, 사용자와의 공감, 구성원간의 상호작용을 중시하고 가능한 많은 아이디어를 문제 해결에 결부시켜서 반복적으로 프로토타입을 테스트하는 디자인 씽킹은 유사점이 많다. 두 방식 모두 혁신을 추구하고 새로운 가치를 제안하는데, 스포티파이가 보여주듯이 두 방법론 간의 결합은 새로운 사업이 시장에서 성공하는 기회를 증진시켜 줄 수 있다.

음원을 소유하지 않고 접근한다는 개념을 찾아내기 위해서 고객의 니즈를 파악하여 인사이트를 얻어내었고, 이를 통해 세상에 대한 새로운 시각으로 접근하고자 스트리밍 서비스를 실시하여 시장에서 승리한 스포티파이는 최종사용자인 고객에게서 모든 것을 얻었다. 성공을 가져다 준 고객에 대한 이해의 중요성을 잊지 않고, 스포티파이는 끊임 없이 고객과의 커뮤니케이션을 위해 고객의 경험데이터를 발굴하고 이해하여 더 나은 서비스를 만들기 위해 노력하고 있다. 또한 이를 가능하게 해주고, 더욱 촉진시키기 위한 방안으로 팀을 효율적으로 꾸렸으며, 효율적으로 운영하기 위해 몇 가지 장치들과 같이 팀 활동을 원활히 해줄 수 있는 시스템 요소를 배치한 것이 인상적이다.

팀은 독립적으로 업무를 수행하지만 모두가 협업한다. 개인들은 자율적으로 업무를 수행하지만, 유기적이면서 조직 전체의 방향에 맞게 흘러가도록 해준다. 다소 역설적일 수도 있는 이들의 시스템은 스포티파이가 얼마나 팀 빌딩을 잘 이루어 내었는지 알려준다. 다시 말하면 스포티파이는 외부 고객과의 커뮤니케이션뿐만 아니라 내부 고객인 구성원들간의 커뮤니케이션도 중요하게 생각하고 있다는 것을 알 수 있다.

Written by 권승한, 김준렬, 김다솔, 박한솔, 황순순 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

1. 주제 선정 배경

많은 브랜드들이 고객과 공감을 하고 니즈를 찾기 위한 경쟁을 하고 있다. 2015년 2월 중순부터 4월 말까지 진행된 ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’ 캠페인은 모바일 쇼핑 시장이 급속도로 성장하는 추세를 반영한 캠페인으로써 고객의 모바일 생활 편의를 확대했다. 인터넷 쇼핑몰이라고 하여 쇼핑에 대한 이벤트, 혜택에만 중점을 둔 것이 아닌, 스마트폰 사용자들의 모바일 생활의 불편함 그 자체에 공감하여 캠페인을 기획하게 된 것이다. 따라서 이 캠페인은 고객에 공감하는 기어 1, 허브활동과 추가활동의 연결을 통한 전략 실행의 기어 3과 높은 연동성을 띄며 확장성을 기반으로 한 캠페인임에 주목하여 주제로 선택하게 되었다.

 

 

2. ‘모바일 쇼핑 히어로’란?

우선, ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’은 ‘G마켓 앱을 깔면 영웅이 된다’를 핵심 메시지로 진행되었다. 시내버스에서 무료로 와이파이를 이용할 수 있으며 버스정류장에서 스마트폰 충전이 가능하게 하여 사용자들에게 모바일 이용 혜택을 주는 캠페인이다. 지마켓은 스마트폰 사용자들이 증가함에 따라 그들의 일상생활을 관찰하였고, 스마트폰 사용자들은 외부에서의 데이터 부족과 배터리 부족으로 인해 많은 불편함을 겪고 있다는 사실을 발견하였다. 이 문제는 그들의 모바일 쇼핑과도 연관이 있다고 생각했다. 따라서 모바일 쇼핑 경험에 있어 가장 큰 장애물인 버스에서의 와이파이 문제와 배터리 부족 문제를 해결해주는 히어로를 컨셉으로 캠페인은 진행되었다.

‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓 캠페인’은 G마켓 BM팀 (서은희 팀장, 김용경 과장, 장차영 과장, 김지혜 대리 그리고 제일기획 유두호 프로, 인태일 프로, 박유나 프로), 크레이티브 디렉터 제일기획 박현정 CD TEAM/CT lab TEAM이 함께 진행한 캠페인이다. 메인 타겟은 모바일 시장의 쇼핑 잠재고객인 스마트폰 사용자를 대상으로 하였으며 2015년 2월 중순부터 4월 말까지 기간적으로 진행된 캠페인이다. 바이럴은 페이스북, 유투브, CATV, 옥외광고, 잡지 등의 집행 매체를 통해 진행되었다. 무료 버스 와이파이 서비스는 서울 시내 곳곳, 특히 유동인구가 많은 시청, 중구, 광화문에서 중앙대, 경인교대, 우이동까지 이어지는 B101 번, B151 번, B152 번의 총 40여 대 서울 간선버스에서 시행되었다. G마켓 히어로 버스는 특별한 캠페인 이미지로 랩핑이 되어있어 쉽게 눈에 띄게 하였으며 버스 내부에서도 역시 히어로 캠페인을 확인할 수 있게 하였다. G마켓 어플리케이션이 설치가 되어 있는 버스 탑승객이라면 특별한 절차 없이 와이파이 설정에서 ‘G market Free WIFI’를 선택하여 버스를 이용하는 동안 무제한으로 와이파이 서비스를 이용할 수 있다. 또, 스마트폰 무료 충전이 가능한 ‘G마켓 스마트폰 서비스 충전센터’는 강남, 서초, 노량진 등 주요 유동인구가 많은 버스 정류소 15곳에 설치되었으며 아이폰과 안드로이드 모두 충전이 가능하다. 또한, 충전되는 동안 지루하지 않게 히어로 캠페인 영상도 함께 시청할 수 있게 하였다.

 

 

3. 디자인 경영과의 연관성 – 기어 1과 3을 중심으로

이 캠페인은 기어 1의 ‘시야 넓히기’ 활동과 직접적으로 연동된다. 시야 넓히기 활동은 사용자 여정에 대한 통찰력을 갖고 근본적 니즈를 찾기 위해 ‘깊이 잠수’를 하여 이 과정에서 수집된 데이터를 분석과 통합하는 ‘이해하기’ 과정을 거쳐 솔루션을 개발하고 영감을 얻게 되는 활동이다. 많은 온라인 쇼핑 서비스가 가격 혜택을 통해 고객의 니즈를 찾으려고 할 때 G마켓 캠페인은 가격 혜택에 집중하는 대신 모바일 서비스 전체를 편리하게 이용하고 싶다는 사용자들의 니즈에 집중하였다. 무료로 와이파이를 이용할 수 있는 ‘와이파이 버스’, ‘떨어진 배터리를 충전할 수 있는 ‘스마트폰 충전쉘터’를 설치하여 고객의 서비스 경험을 확대하였다. 먼저 ‘와이파이 버스’는 지하철, 카페, 음식점 등 다양한 공공시설에서는 무료 와이파이가 가능하지만 유독 버스에서는 무료 와이파이가 안 된다는 점에 집중하여 마케팅을 진행하였다. 스마트폰이 생활화되며 데이터 이용량이 많아진 환경에서 사람들이 조금 더 쉽게 모바일 쇼핑을 할 수 있는 환경을 조성하여 쇼핑파이 자체를 키워보자는 취지에서 시작한 것이다. 고객의 근본적 니즈를 ‘와이파이’로서 찾아 사용자에게 공감을 통한 캠페인을 진행한 것이다. 우선적으로 3개의 버스 노선에서 진행되었는데 저렴한 통신요금제를 이용하며 데이터가 항상 모자란 등하굣길 학생들이나 직장인들 모두에게 호응을 얻었다고 한다. 두 번째로 ‘스마트폰 충전 쉘터’는 G마켓이 스마트폰 사용자들이 외부 활동 중 배터리가 없어 불안해하는 경험에 공감하여 ‘배터리 충전’이라는 니즈를 찾게 되었다. G마켓은 그 니즈를 파악한 후 사용자들이 버스를 기다리며 간편하게 충전을 할 수 있도록 버스 정류장에 스마트폰 충전소를 설치하게 된 것이다. 즉, 기어 1에서 중요시했던 고객에 대한 깊은 ‘공감’은 고객들의 쇼핑이 아닌 모바일 생활 전체의 경험으로 시야를 넓혀 ‘모바일 쇼핑 히어로’라는 컨셉으로 성공적인 캠페인을 거두게 된 것이다.

또한, 이 캠페인은 기어3과도 직접적으로 연동이 된다. 성공적 캠페인 시스템을 디자인하기 위해서는 구체적인 디자인 요소들로 이루어진 전략을 짜야 한다. 핵심활동들을 선택하고 함께 엮어내는 과정을 통해 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 독특한 요소가 시스템에 내재되어 있어야 한다. 이를 구체화하는 좋은 방법으로는, 활동시스템이 있다. 활동 시스템은 시장과 기업을 위한 가치 창출을 목적으로 서로 상승 작용을 하는 기업 활동의 시스템이다. 독창적 가치를 창출하는 기업의 핵심 활동은 ‘허브활동’으로, 허브를 강화하는 특정 활동을 ‘추가활동’으로 볼 때, ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’의 허브활동은 스마트 유저들의 경험 혁신을 제공하는 무료 와이파이 버스와 스마트폰 충전 쉘터라고 할 수 있다. 이 허브활동을 강화하기 위한 추가 활동으로는 제일기획과의 협업, 광고나 SNS 바이럴 홍보, 쇼핑히어로 캐릭터 활용한 상품 기획 등이 있다. G마켓은 이러한 추가활동을 통해 캠페인의 자발적인 확산을 가능하게 하였다. ‘모바일 쇼핑 히어로 G마켓’ 캠페인은 론칭 광고 ‘히어로 비긴즈’편으로 캠페인의 시작을 알렸으며 그 후 순차적으로 ‘와이파이 버스 편’, ‘충전쉘터 편’을 공개하였다. 바이럴 영상은 유투브, 페이스북 등 SNS 채널을 활용하였다. 1차적으로 여러 SNS 매체를 통하여 자발적으로 홍보가 확대되었으며 이를 접한 여러 뉴스 매체가 기사로 생산한 덕분에 2차적인 확산이 일어날 수 있었다. 이외에 실제 버스에 랩핑작업을 하고 버스 정류장 및 버스 내부에 광고를 하며 캠페인을 알렸다. 또한, 잡지광고 등 다른 매체를 통한 추가활동 역시 진행하였다.

바이럴 영상과 광고뿐만 아니라 여러 브랜드와의 콜라보레이션 역시 캠페인의 ‘허브활동’을 강화하는 데 도움을 주었다. 이 과정에서 G마켓은 캠페인과 관련된 여러 서비스를 전략적으로 론칭하기 위해 다양한 방법을 사용했다. 기업 내부에서 자체적으로 활동하지 않고 외부 크리에티브 디렉터와 브랜드들과의 협업을 통해 아웃소싱을 한 것이다. 우선, G마켓의 모바일 쇼핑 히어로 캠페인은 G마켓 내부에서만 진행한 것이 아닌 제일기획과의 협업을 통해서 진행되었다. 또한, 스티키 몬스터랩 브랜드와 협업하여 모바일 쇼핑 라이프를 지켜주는 콘셉트의 캐릭터 ‘G히어로’를 개발하였다. 개발한 캐릭터 ‘G히어로’는 퓨마 신발 박스 디자인에 사용하였으며 G마켓에서 해당 상품을 구매한 퓨마 신발 박스는 모바일 기기를 꽂으면 스피커로 변신하게 된다. 퓨마 박스뿐만 아니라 와이파이 공유기로도 제작, 판매하였다. 즉 ‘모바일 쇼핑 히어로’의 캠페인을 확산시키기 위해 외부 브랜드와 협업하여 캐릭터를 만들고 관련 판매 서비스까지 확대하여 단순히 모바일 사용자들의 경험 혁신에서 끝나지 않고 ‘판매’로 이어질 가능성도 열게 된 것이다.

 

 

4. 단순한 캠페인으로 끝나지 않은 G마켓의 노력, 그리고 성과

‘ 모바일 쇼핑 히어로 G마켓’의 큰 특징 중 하나는 ‘확장성’이다. 무료 와이파이 버스와 스마트폰 충전쉘터로 모바일 사용자들의 큰 호응을 얻게 된 G마켓은 이번 캠페인에서 끝나지 않았다. 모바일 쇼핑 환경의 적을 물리치는 스토리를 지속해서 전개하는 서비스를 계획한 것이다. 코카콜라, 멘토스, HP, 또봇 등 인기 브랜드와의 콜라보레이션 상품을 기획해온 G마켓은 모바일 데이터, 음원 스트리밍 쿠폰을 100원에 판매하는 등 관련된 서비스를 제공하였다.

G마켓 전항일 부사장은 “단순 쇼핑 서비스에 머물지 않고 고객들의 모바일 라이프에 곡 필요한 존재로 자리 잡기를 기대하며 이번 캠페인을 진행하였다”라고 한다. 이를 보아 캠페인을 진행하는 데 있어 리더 전항일 부사장의 신뢰와 지원 또한 성공의 요인 중 하나라고 볼 수 있다. 리더부터 팀원들까지 모두가 하나의 목표를 향해 노력했고 그 결과 G마켓은 사용자들의 근본적 니즈인 편한 모바일 환경을 파악, 공감 후 이에 맞는 캠페인을 외부 기업, 브랜드들과의 협업을 통해 진행함으로써 브랜드 이미지 향상을 달성하였다. 또한, 이 캠페인은 G마켓의 고객만을 대상으로 하지 않고 스마트폰을 사용하는 모든 사람을 대상으로 하여 잠재적 고객 확보라는 성과를 얻을 수 있었다. G마켓은 이러한 노력을 통해 7년 연속 인터넷쇼핑몰 부문 1위에 선정되었으며, 특히 모바일 쇼핑 사용자들의 증가로 인해 모바일 매출이 전체 매출의 50%가 넘는 성과를 보이고 있다. 이에 G마켓은 현재 계속해서 고객들의 경험 확대를 위한 많은 노력을 진행 중이다.

 

Written by 양연주, 한서우, 허준호, 홍하진, 구효림  | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

 

Problem

피죤 vs. LG 생활건강 샤프란

1978년, 피죤이 처음으로 섬유유연제 시장에 등장 / 당시 주요 섬유 소재였던 나일론, 폴리에스터의 정전기를 줄여주며 좋은 향을 낼 수 있도록 함 / 1979년, LG생활건강이 샤프란 제품으로 섬유유연제 시장 진출 (후발주자) / 시장 1위 탈환을 위해 다양한 노력을 기울였으나, 생활용품 시장의 특성 상 판도가 쉽게 변하지 않음 / 2009년까지, 32년동안 피죤은 시장 선도자우위를 바탕으로 섬유유연제 시장 1위를 굳건히 지킴.

 

 

피죤

제품의 기본속성에 머무른 고민 / 더 좋은 향을 내기 위한 고민, 더욱 옷감을 부드럽게 하고, 정전기 방지 기술 등을 위한 노력 / 하지만, 근본적으로 제품 별 기능 간 차이가 크지 않음 / 프로모션, 광고 및 판촉 위주의 경쟁, 가격경쟁력 등 기존 마케팅 기법에 의존

샤프란 

ʹ관찰ʹ을 통한 고객의 Hidden needs를 파악 / 2007년 소비자 관찰조사 실시(샤프란 마케팅 팀), 아래와 같은 Insight를 얻게 됨.

1. 실제로 대부분의 섬유유연제를 구매하는 고객은 여성
2. 제품이 여성고객에게 지나치게 무거워 불편함을 야기: 마트 진열대에서 제품을 꺼낼 때, 제품을 카트에 담을 때, 차에 실을 때, 실제로 섬유유연제를 사용하며 빨래 할 때 (너무 무거워 따르다가 벌컥 쏟아버림)
3. 액상유연제의 경우 적정량의 계량이 어려움

샤프란 아로마시트 개발 : 편의성의 혁신 / 기존 제품 콘셉트에서 벗어난 새로운 제품 – 휴지처럼 한 장씩 뽑아 쓰는 형태 / 무게가 가벼울 뿐 만 아니라, 한 번 세탁 시 한 장을 넣는 등 계량의 어려움 문제를 해결 / 이후 액체 섬유유연제 대안으로, 10배 고농축 제품을 내놓기도 함.(2010년)

결과 

2010년, 32년만에 샤프란이 피죤을 제치고 섬유유연제 시장 1위 자리 차지 / 시장 점유율: 샤프란 40%, 피죤 22.5%, P&G 다우니 20% (닐슨코리아, 2014년 8월 기준) 2400억원 시장규모

 

Written by 방한결, 최세계, 이수정, 민동오, 조준희 | 디자인 경영 | 국민대학교 경영대학

 

무한도전의 리브랜딩

MBC 예능프로그램 ‘무한도전’은 2005년 시작이래, 현재까지 방영되고 있는 국내 최고의 인기 프로그램이다.하지만 무한도전이 처음부터 시청자들에게 사랑 받은 것은 아니다. 무한도전은 2005년 4월‘토요일’이라는 프로그램 내 한 코너 ‘무(모)한 도전’이라는 제목으로 최초 방송되었다. 무모한도전은 황소와의 줄다리기 등 정말 무모한 도전을 하였는데, 낮은 시청률을 기록하며 폐지 위기에 놓이게 된다. 이랬던 무모한도전은 김태호PD가 연출을 맡으며 환골탈태하기 시작한다.김태호PD는 국내 예능프로그램 최초로 플렉서블아이덴티티 디자인(Flexible Identity Design)를도입하여 무한도전을 리브랜딩(Rebranding) 하였다.

 

프로그램 기획의 재구성

무모한 도전에서 무한도전으로 리브랜딩되며, 기획 방식에서변화가 있었다. 무모한 도전 당시 기획 방식은‘대결’ 이라는 틀에 갇혀있었다. 하지만, 무한도전은 프로그램의 틀과 컨텐츠가 매회 변하는 유연한(Flexible) ‘무형식의 형식’을 갖추게 되었다. 그 밖에도 무한도전 멤버들이 기획한 프로그램들이 방영되고, 기획과정에서 시청자들의 참여를 유도하여 시청자들의 의견을 바탕으로 프로그램이 기획되기도 하였다.

 

무한도전의 캐릭터

캐릭터 면에서도 플렉서블아이덴티티 디자인을 찾아볼 수 있다. 무한도전은 고정 캐릭터의 지속적인 확장과 변화를 통해 무한도전이라는 브랜드를 디자인하였다. 무모한도전에서는 출연자들이 자주 바뀌어정체성을 형성하기 어려웠지만, 무한도전은 고정된 출연진들이 일정한 이미지와 정체성을 형성한다. 뿐만 아니라 무한도전의 고정된 출연진 내에서 캐릭터는 확장되며 변화한다. 중요한 것은, 이렇게 변화하는 캐릭터 속에서도 무한도전의 여섯 출연진은 시청자에게 동일한 아이덴티티로 인식된다는 것이다.

 

로고디자인과 자막

무한도전 로고디자인에 있어서 흥미로운 점은, 새로운 도전의 성격에 맞게 로고디자인이 바뀐다는 점이다. 하지만 이 변화는 무한도전만의 캐릭터 ‘무도리’를 활용한 틀 안에서 이루어진다. 로고디자인에서도 플렉서블아이덴티티 디자인을 활용하는 것이다. 로고의 변화는 주제를 쉽고 재미있게 전달하는 성격을 가지며, 이를 통해 시청자들은 로고만 보고 내용을 짐작 할 수 있다. 무한도전만의 자막제작 방식은, 로고디자인을 반영 한 결과이다. 로고의 색상을 자막에 넣어, 로고와의 통일감을 전달한다. 무한도전은 유동적인 로고디자인과 자막제작을 통해, 고정된 아이덴티티를 바탕으로 새로운 도전마다 신선한 이미지를 제공하고 있다.

 

IMC

Integrated Marketing Communication는브랜드의 핵심 메시지를 발견하고, 이를 일관되게 전달하는 마케팅 전략이다. 무한도전은 이를 프로그램 내 다양한 수단 이외에도, 프로그램 밖에서 달력이라는 상품과 무한도전박람회(Expo)라는 서비스를 통해 확장시켰다. 직접적으로 소비자에게 메시지를 강요하기 보다는, 프로그램을 통해 메세지를 자연스럽게 전달하고, 사용자의 직접적인 서비스 참여경험을 유도하여 핵심메시지를 정확하고 일관되게 전달한다.

 

문제점과 해결책

무한도전은 리브랜딩을 통해, 국내 최고의 예능 프로그램으로 자리매김하였다.무한도전은 유연한 프로그램의 형태를가지기 때문에 신선한 이미지를 제공한다. 하지만지나친 새로움으로기존의 아이덴티티를 약화시켰다는 문제점이 제기된다. 실제로 많은 애청자들은무한도전이 기존 형식에서 지나치게 벗어났다고지적하곤 한다. 플렉서블아이덴티티가 의미있게 전달되려면 불규칙 속에 분명한 규칙을 갖추고, 정교환 가이드라인 속에서 변화해야 한다.이를 위해 무한도전은 ‘대한민국 평균 이하를 자처하는 이들의 도전’ 이라는 기존 핵심 아이덴티티를 유지하기 위한 수단이 필요하다 생각된다.

 

Written by 김보원, 정은애, 이찬희 | 디자인 경영 | 국민대학교 경영대학

 

 

2016년 현재 대한민국은 과거를 회상하고 있습니다. ‘무한도전’이라는 tv프로그램에서는 ‘토토가’라는 컨셉으로 대한민국의 가요계를 90년대로 되돌려놓았고 2012년부터 시작한 tvn의 드라마 응답하라 시리즈는 모든 시리즈가 공중파를 뛰어넘는 시청률을 보일 정도로 성공하여 추억의 힘이 얼마나 대단한지 보여주고 있습니다. 사실 대한민국의 복고열풍은 2006년 기사에도 나와 있듯 오늘날만의 일이 아닙니다. 이와 같이 소비자들의 향수를 자극시키며 큰 성공을 이룬 카페가 있습니다.

바로 별다방 미스리라는 카페입니다. 별다방 미스리는 브랜드명에서부터 복고풍의 느낌을 한껏 풍기고 있다는 것을 알 수 있는데요.

먼저 국내 커피산업현황에 대해 간단하게 설명드리고 별다방 미스리에 대한 구체적인 설명을 드리겠습니다. 후에는 기존의 카페들과 별다방 미쓰리를 비교 분석함으로써 이를 통해 인사이트를 도출해보았습니다.

프렌차이즈 업종별 상반기 경기전망을 보면 알 수 있듯이 전국 커피전문점이 9400개 넘어섰지만 커피산업이 다른 업종보다 전반기보다 호전될 것으로 보는 기업이 많다는 것을 알 수 있습니다. 대한민국의 국가별 1인당 연간 커피소비량은 1.8 kg 세계 54번째 커피 소비국가라고 합니다. 교수님도 커피를 자주 드시는 편인가요? 저도 시험기간엔 하루에 커피를 5잔정도 먹는 것 같습니다. 이러한 소비량으로 볼때도 한국의 커피시장은 아직 성장가능성이 있다는 것 이죠.

그렇다면 이번엔 국내 커피 프렌차이즈 시장의 현황에 대해 알아보도록하겠습니다. 먼저 스타벅스는 하루 평균 14만여 명 매장 방문하고 국내 커피전문점 문화 선도 기업입니다. 커피빈은 커피 뿐만 아니라 다양한 차도 취급하며 스타벅스 보다도 고가 전략을 세웠습니다. 카페베네는 유럽풍의 우리나라 토종 프랜차이즈 브랜드로 글로벌 메뉴 개발 통한 해외시장 공략했습니다.

그렇다면 별다방 미스리는 어떨까요?

별다방 미스리는 2008년 인사동을 기점으로 세상에 모습을 드러냈습니다. 처음부터 사람들의 호기심을 끌고 입소문을 타 현재 인사동 대학로 명동 삼청동 총 4개 지점 운영중입니다. 2008년 가게오픈 이후 MBC ‘우리 결혼 했어요’에서 다녀갈 만큼 커플들의 단골 데이트 코스로도 많이 소개되어 멀리 외국 관광객들도 빼먹지 않고 방문하는 필수 여행 코스입니다.

그렇다면 별다방 미스리는 어떠한 이색으로 어른부터 아이들, 커플들이 마음을 사로잡았을까요?

별다방 미스리의 대표메뉴라고 할 수 있을 만큼 유명한 ‘추억의 도시락’은 어른들에게는 70년대 80년대의 추억을 느낄 수 있게 하고 젊은 커플들에게는 그때 그 시절을 느낄 수 있는 이색 먹거리이다. 분홍 소세지와 볶음김치, 계란 후라이와 김의 조화로 어른부터 젊은 커플들의 입맛과 마음을 사로잡았다. 저희 조도 가서 먹어봤는데욮 생각보다도 더 맛있어서 놀랬습니다. 저희 어머니도 가게에 이렇게 추억의 도시락을 팔면 참 좋아하시면서 드셨는데 그러한 점에서 어른들의 마음도 사로잡을 수 있다고 생각했습니다.

또 어릴 적 학교 앞 문방구, 분식집에서 많이 먹었던 그 때 그 떡볶이인 ‘전투 떡볶이’와 양은냄비에 푸짐하게 담은 ‘냄비 빙수’는 주인장의 ‘덤을’ 보여주는 대표적인 메뉴입니다.

별다방 미스리의 대표 메뉴가 하나 더 있는데요 바로 직접 끓인 전통차는 한국 전통의 맛과 멋, 건강까지 담았습니다.

이곳이 인사동 데이트코스에서 빠질 수 없는 이유 중에는 지루할 틈이 없는 다양한 즐길 거리라는 것도 있는데요 매장 한 켠에 마련된 편지지를 ‘별다방 우체통’에 넣으면 100일 뒤에 무료로 보내주는 이벤트로, 휴대폰 문자로 보내는 디지털이 아닌 아날로그적 감성의 추억을 되살려주는 손 편지로 친구, 커플, 가족들에게 인기 있는 이벤트 중 하나이라고 합니다.

이 외에 소원나무, 공기놀이, 빙고, 추억의 뽑기 등 각 종 이벤트로 한 번 방문하면 쉴틈없이 다양한 체험을 할 수 있었습니다. 저희도 공기놀이를 다같이 했는데요 추억에 젖어 저는 문방구에서 공기를 사와서 집에서까지 잠깐 향수에 젖고는 했습니다.

좀 더 현실적인 정보를 얻고 싶어서 별다방 미스리에 미리 연락을 하고 찾아가서 인터뷰를 해 보았습니다.

몇가지 질문만 피피티에 담아보았는데요 최근에는 외국인 손님들이 큰 비중을 차지하고 있고 전통차를 맛보고 돌아간다고 합니다.

기존의 타 카페와 비교를 해보면 일반 프렌차이즈 카페들이 기본적인 커피와 케이크 빵 등 서양의 디저트에 집중하고 있는 것에 반해 별다방 미스리는 전통적인 차와 간식에 중심을 두고 있습니다. 또한 빙수의 그릇이 일반 카페들은 유리 그릇등 쉽게 볼 수 있는 그릇들로 되어있지만 별다방 미스리는 냄비에 담아 그 컨셉을 확실히 잡을 수 있었습니다. 또 일반 카페들은 디저트외 식사류의 음식은 잘 팔지 않는데 추억의 도시락, 떡볶이가 별다방 미스리의 대표 메뉴로 자리매김 하고 있고 카페들이 수다를 떠는 곳 노트북등을 이용하면서 과제를 하거나 공부를 하는 곳으로 이용되는 반면 별다방미스리에 오는 사람들도 담소를 나누기도 하지만 다양한 여러 가지 이벤트를 체험하는 것이 더 큰 매력입니다.

그런데 이렇게 신선한 매력으로 사람들의 사랑을 받던 별다방 미스리는 요즘 그 인기 상승세가 주춤 했는데요 저희는 그 이유를 초창기의 신선함 상실, 차별화 상실, 관심의 저하 등 초반에 독특함으로 사랑을 받았지만 카페를 방문할 수록 떨어지는 신선함에 두었습니다.

앞서 말 한 것과 같이 별다방 미스리는 최근 하락세를 보이고 있습니다.. 이것에 대해 좀 더 구체적이게 말해보면 복고풍 컨셉으로 추억을 불러일으키고 공감을 유발했던 별다방 미스리는 무수한 경쟁 속에서 자사 고유의 스타일 즉, 브랜드 아이덴티티에 맞는 전략을 보다 강화해서 성장하는 것이 아니라 최신 아이돌 노래가 나오고 세련된 기존 카페의 장점을 가져오는 등 별다방 미스리의 컨셉이 모호해 진 것이 가장 큰 원인으로 저희 조는 추측했습니다. 이러한 원인은 타깃이 점점 불분명해질 뿐만 아니라 복고풍 카페이긴 하지만 위와 같은 복고적인 요소의 증대 및 발전이 소홀히 되어 변화하고 있는 소비자들의 경험이 지속적으로 유지되지 않아 소비자들은 별다방 미스리에 대해 점점 지루해하며 단지 일회성 경험으로 전략했다는 것 입니다. 따라서 이러한 문제점을 해결하기 위해서 별다방 미스리는 별다방 미스리의 브랜드 아이덴티티에 맞게 현재의 애매모한 타깃에서 전 세대를 공감시킬 수 있는 추억적인 요소들을 증대시키면서 소비자들의 공감 및 유입을 꾀해야 하며, 추억을 통한 공감을 더욱 강화하고 더 나아가 별다방 미스리를 이용하는 소비자들을 분석하고 변화를 꾀함으로써 소비자들의 경험을 관리할 필요가 있다고 생각했습니다.

위와 같은 변화를 추구하기 위해서는 별다방 미스리가 제공하는 추억의 흐름을 재구성할 필요가 있다고 저희는 생각했습니다. 전체적인 복고풍의 아이덴티티를 유지하면서 세부적으로 추억을 불러일으키고 공감을 극대화할 수 있는 다양한 흐름을 제공하여, 소비자가 별다방 미스리를 이용하는 전 과정을 디자인해야 한다고 생각했습니다. 이러한 흐름은 별다방 미스리에 소비자가 들어오기 전부터 시작되는데요, 먼저 복고풍의 미스리 캐릭터를 벤치와 함께 카페 앞에 설치함으로서 소비자가 입장하기 전부터 추억을 불러일으키며 같이 온 가족, 친구들과 함께 사진을 찍고 이를 추억할 수 있게 하는 것입니다. 단순히 카페 디자인과 메뉴를 복고풍으로 하는 것을 뛰어 넘어서 추억의 달고나, LP판을 통한 과거 노래 재생, 윷놀이 한마당 등을 카페 이용에 추가함으로써 과거 경험 즉, 추억을 되살리고 공감을 유발하는 것뿐만 아니라 소비자가 카페를 이용하면서 얻게 되는 색다른 경험을 불러일으키는, 별다방 미스리만의 (소비자) 경험을 만들어 나가야 한다고 생각했습니다.

위와 같은 세부적인 요소들을 구성하는 것 중 제일 중요한 것은 과거 추억을 연상하게 하는 요소들을 복합적으로 알맞게 구성해야 된다는 것입니다. 즉, 단순히 위와 같은 요소들을 나열해서 이벤트 성으로 소비자들에게 어필하는 것이 아니라 이를 하나로 묶어서 별다방 미스리를 이용하게 되는 흐름을 알맞게 구성해야 한다는 것입니다.

위와 같은 경험들은 단순히 고착되는 것이 아니라 지속적으로 변화하고 발전해 나가야 하는 것이 별다방 미스리가 복고풍을 선도하는 카페로서 해나가야 할 중요한 이슈라고 저희는 생각했습니다.

 

 

Written by 강지민, 박현우, 박남규, 임호영, 홍신영 | 디자인 경영 | 국민대학교 경영대학