EY 한영의 한창민 컨설턴트가 오셔서 사업 계획서 (Business plan)를 쓰거나 검토하게될 때 눈에 밟히는 것들에 관한 내용을 중심으로 특강을 해주셨습니다.
강의 도입부에서는, 아무리 좋은 아이디어라도 투자가 뒷받침해주지 않으면 허무한 구호에 그칠 수 있다고 말씀하면서 Business Plan의 중요성을 역설하였습니다.
VC의 투자결정 체크리스트’를 살펴보면서 벤처 캐피탈이 어떠한 아이디어에 투자결정을 하게 되는 요소들을 알게 되었습니다. 기업에서도 각 부서의 사업안을 투자 심의 위원회에 올리고, 이 때의 사업안은 비즈니스 모델, 벨류 포지션, 리스크, 경제성 분석 등의 분석과 소요예산 및 손익분기점 등에 대한 설명과 설득이 뒷받침 되어야 합니다. 즉, 명확하고 상세한 비즈니스 플랜이 없으면 아이디어를 펼치기가 어렵습니다. 공공기관도 마찬가지 입니다. ‘사업화 및 기술현황 조사-연차별 목표-사업화 경험-기술을 개발 인프라 현황’ 등을 살펴보고 투자를 결정합니다. 순수한 기술 개발마저도 비지니스 플랜이 없으면 실현화 되기가 어렵습니다. 비즈니스 플랜은 어느 자리에 있더라도 고민해야 하는 부분이며, 당장에는 주도적으로 비즈니스 플랜을 쓰는 직위가 아니더라도, 같이 고민할 수 있는 사람이 되어야 한다고 말합니다. 비즈니스 플랜은 좁은 의미와 일반적 의미(넓은 의미)로 나눌 수 있습니다. 좁은 의미의 비즈니스 플랜은 ‘목표고객, 고객에게 제공하는 가치, 고객 유지, 유사 제품 및 경쟁 제품과의 차별화 방안, 어떻게 돈을 벌 수 있는지 수익 모델, 비용 구조’를 의미 합니다.비즈니스 플랜의 일반적 의미는 ‘제안배경-사업전략-사업성 분석-구성원의 리소스’ 등으로 구성됩니다. 이번 특강은 비즈니스 플랜의 일반적 의미에 대해 설명해주셨습니다. 각각의 영역에서 강의 해주신 부분은 다음과 같습니다.
첫번째, ‘제안 배경’을 말할 때는 기본적으로 ‘문제정의’ 입니다. 해결하고자 하는 문제를 잘 정의해야 합니다. 문제 정의에 있어서 프레임 워크를 설명하고, 두번째, ‘사업전략’에서는 마케팅 수업에서 배운 ‘3C 분석-STP-4P Mix’ 분석에 관한 체크리스트를 살펴보고, 세번째, ‘사업성 분석’에서는 ‘수익성(BEP) 분석’하는가에 관해서 살펴보고, 마지막으로, Our team에 관해서 살펴보면서 현실과 이상에 대해서 살펴보았습니다. 저는 첫번째 (제안 배경)와 두번째 (사업 전략) 을 중심으로 특강 후기를 작성하였습니다.
제안 배경
모든 사업 계획서를 쓸 때 제안 배경을 씁니다. 왜 이걸 제안하게 되었는지, 어떤 문제가 있어서 해결해주려는지에 대한 배경을 씁니다. 이 때, 내가 해결하고자 하는 문제에 대한 정의가 필요합니다. 제품, 서비스, 앱, 정책 등 어떤 방식으로 풀든지, 소비자(사용자)의 어떤 문제를 해결해주고 싶은지 정의를 해줘야 합니다. 문제 정의를 할 때 ’S-C-Q 프레임 워크’가 있습니다.
S(=situation)는 현재의 상황, C(=complication)는 현재 상황이 계속 전개되면 발생하게 될 것, 즉 R1(=Result 1) 입니다. 그런데 이 R1을 살펴보면 순탄치 않거나 불편합니다. 우리가 생각하는 이상적인 결과가 있는데 그것이 바로 R2(=Result 2)입니다. 그리고 지금의 상황이 그대로 전개가 되면, 이상적인 상황과 갭이 발생하는데 그것이 Q(=Question)입니다. 이 순서대로 설명해야 사업계획서를 읽는 사람들이 저게 문제구나 하고 따라올 수 있습니다.
그래서 문제를 정의할 때는 문제정의서를 씁니다. 궁극적으로 해결하고자 하는 질문에 대해서, 현재상태(As-Is)와 목표 상태(To-Be) 사이에 갭을 극복하고자 할 때, 여러가지 제약사항이 있었고, 그러한 상황에서 현재상태와 목표상태 사이의 갭을 극복하는 방안을 고민하다가 이런 사업을 제안하게 되었다고 말하는 방식입니다. 따라서, 문제정의서에서는 현재 상태를 냉정하게 평가를 하고, to-be상태 이상적인 모습을 잘 설명하고, 여기서 여기로 넘어갈 때 왜 문제가 되는지 맥락을 설명하고, 해결할 때 제약상황을 말해줘야만, 내가 고민한 부분을 투자를 결정할 상대방이 알 수 있습니다. Key question을 뽑아내는데도 고민이 상당히 많이 필요합니다.
문제를 정의할 때 유의 사항을 말하자면 ‘Output’과 ‘Outcome’이 다른 것이라는 것을 명확하게 알아야 합니다. ‘Output’은 어떠한 문제를 해결하기 위한 ‘결과물’, 즉 제품, 서비스, 문서, 앱 등을 말합니다. ‘Outcome’은 그걸 가지고 궁극적으로 해결하고자 하는 문제이며, 그걸 사업계획서에는 ‘기대효과’라고 씁니다.
제안 배경을 정리하면 문제 정의는 S-C-Q순으로 고민해야 하며, 문제를 정의할 때 직접적인 output에만 초점을 맞추지 말고 궁극적으로 해결하고, 제공하고자하는 가치가 무엇인지, 즉 outcome까지 고민하는 자세를 가져야 합니다.
마게팅 계획의 체크리스트
사업전략에서는 마케팅 전략 부분에 대해서 살펴보았습니다. 마케팅 계획을 수립한 다음에 이게 제대로 수립되었는지 확인하는 체크리스트를 살펴보았습니다.
첫번째는 ‘경쟁제품, 대체재에 대한 고려와 그것의 강약점을 분석했는가’ 입니다. 제품이 좋은지 나쁜지 우리것만 설명해서는 알 수 없습니다. 비교 대상이 있어야지만 명확이 알 수 있는데, 마케팅에서는 이를 ‘준거점(reference point)’이라고 합니다. 준거점을 바탕으로 뭐가 다른지를 설명해야 합니다. 대표적인 준거점으로 ‘경쟁제품’이 있는데, 만약에 경쟁제품이 없다고 생각되면 ‘대체재’라도 찾아야 합니다.
두번째는 ‘특정한 세그멘트와 타겟을 찾았는가’ 입니다. 마케팅의 구루 필립 코틀러는 우리가 만든 제품이 모든 사람의 니즈를 만족시킨다고 절대 말하지 말라고 했습니다. 모든 비즈니스에는 분명히 특정한 세그멘트, 특정한 타겟이 있습니다. 과거 미국의 자동차 시장은 Ford vs. GM의 구도였습니다. Ford는 모델-T 한 종류의 차만 만들었는데, 한 종류만 만들다 보면 경험과 요령이 쌓이고, 차를 만들 때 드는 단위 비용이 적게 들고 가격 경쟁력이 생기게 됩니다. 그러나 고객들은 한정된 선택지에 불만이 쌓이게 됩니다. 이 때 GM은 고객을 각각의 니즈와 원츠를 가진 집단으로 세그멘팅하고 타겟팅 하였습니다. GM은 각 타겟에 맞춰 쉐보레, 폰티악, 올즈 모빌, 뷰익, 캐딜락의 라인업을 구성하여 모델, 성능, 가격대를 조정하였습니다. 이후 GM은 Ford를 꺾고 자동차 시장을 선도하게 되었습니다.
세번째는 ‘핵심경쟁요소에 있어 차별화 포인트가 명확한가’입니다. 포지셔닝 할 때 중요한 점은 과감히 포기해야 한다는 것입니다. 모든 요소를 다 가져가려고 하면 안 된다. 이때, ‘트레이드 오프(Trade-Off)’라는 개념이 중요합니다. 마케팅 전략을 수립할 때, 경쟁요소에 있어서 우리가 경쟁우위로 가져갈 것은 가져가고, 경쟁사에게 내어줄 건 내어주어야 합니다. 모든 제품, 서비스에는 트레이드 오프가 깔려 있습니다. 상대방이 가진 강점을 가지려고 하다보면, 자신의 차별화 포인트가 모호해집니다. 따라서, 차별화를 고민할 때는 내가 버려야 할 것이 무엇인지, 버리지 말아야 할 것이 무엇인지를 고민해야 합니다.
네번째 체크리스트는 ‘수익모델은 무엇인가’입니다. 즉, 누가 비용을 치르느냐(Who pay for what) 의 문제입니다. 예를 들면, 우리가 무료라고 생각하는 인터넷 서비스를 살펴보면 누군가가 돈을 지불하고 있습니다. 구글의 서비스를 무료로 이용한다는 것은, 우리의 정보를 이용하고자 하는 기업들이 대신해서 비용을 지불하고 있다는 것과 같습니다. 수익모델을 살펴보면 직접 물건과 돈이 왔다 갔다 하는 전형적인 비즈니스 모델말고 여러가지 모델이 있습니다. 중요한 점은 비지니스 모델에서 최종적으로 누가 돈을 지불하는지 말할 수 있고 설명할 수 있어야 합니다.
한창민 컨설턴트의 특강을 들으면서 디자이너에게도 전략적인 사고가 중요하다는 점을 여실히 느꼈습니다. 예비 디자이너로서 공부를 하다보면 감이나 직관에 의존해서 나의 아이디어를 발전시키는 경우가 많습니다. 그러나 필드에서도 이런 마인드가 지속된다면 실제 나의 아이디어를 사용하게 될 사용자 입장을 고려하지 않게 되는 경우가 발생하게 됩니다. 또한, 조직이나 회사 내부에서도 설득력과 타당성을 얻기가 어렵게 되며, 아이디어가 아이디어 자체로 끝나버리는 경우가 발생할 것 같다는 생각을 하게 되었습니다. 디자이너가 경영 전반이나 비즈니스의 전부를 이해하고 이끌어 간다는 게 쉬운 일은 아니지만, 적어도 비즈니스 마인드 셋을 갖출 필요는 있다는 생각을 하게 되었습니다. 문제에 대해서 명확히 정의하고 이를 위해 고민하고 노력하는 자세, 전략과 전술을 구분하여 전략적인 사고와 실천적인 전술에 대한 방안을 고민하는 자세, 사용자에게 기능과 혜택을 넘어 가치를 제공하고자 하는 자세는 제품, 서비스 등을 성공시키기 위해 디자이너가 갖춰야 할 필요조건이자 충분조건임을 확인할 수 있는 시간이었습니다.
Written by 김도현, SADI (Samsung Art and Design Institute)
이번 특강에서는 한창민 컨설턴트가 오셔서 비즈니스 플랜에 관한 특강을 해주셨습니다. 디자이너의 관점과는 다른 시각에서 어떠한 점을 디자이너들이 놓치는지 혹은 가져가야 하는지를 말씀해주셨습니다.
비즈니스 플랜이란
아이디어만 있다고 해서 진행될 수 있는 것이 아니라 그 아이디어로 투자는 어떻게 받을 것이며 상품 및 서비스는 어떻게 진행할지에 대한 계획을 수립하는 것으로 1.목표고객,제공가치,고객접근 2.획득 유지방안 및 제품 3.서비스의 차별화 방안,수익모델,비용구조를 고려해야합니다. 먼저 제안 배경이 있고 사업전략과 사업성 분석으로 넘어가는데 제안 배경은 문제 정의, 사업전략은 핵심 고려 사항, 사업성 분석은 BEP 손익분기점 분석으로 말할 수 있습니다. 사업전략에는 환경분석, 마케팅전략, 실행계획이 있고 사업성 분석에는 out team, 추진일정, 필요 예상이 있습니다.
문제정의(제안 배경) – 속성을 중시
우리는 output뿐만이 아닌 outcome도 함께 고려해야 합니다. 예컨대 ‘용각산은 흔들어도 소리가 나지 않는다’ 라는 메세지로 광고를 했을 때 사용자는 미세하게 만들어져 목에 오래 남아 가래 제거 효과로 미세먼지에 효과적일 것이라고 예측할 수 있습니다. 또 케찹이 느리게 나온다는 메세지는 많은 재료가 들어가 건강하다고 생각할 수 있습니다. 우리가 문제 정의를 할 때는 제품의 output만 고민하는 것이 아닌 outcome 즉 속성도 함께 고려해야 합니다.
사업전략(핵심 고려 사항) – 1. Trade-Off
두 개의 전략 중에 하나를 달성하기 위해 다른 전략을 포기하는 전략의 기본 요소이다. 예컨대 던킨도넛과 크리스피도넛을 보자면 던킨은 공장 생산을 함으로써 저렴한 가격과 매장 오픈이 용이한 대신 즉석으로 만들어 먹는 따뜻함을 포기했다. 반면 크리스피 도넛은 따뜻한 도넛을 즉석으로 만들기 위해 시설이 갖춰져야 하기 때문에 매장을 확대하기에 제약이 있었다.
사업전략(핵심 고려 사항) – 2. 수익모델
서비스나 사업을 할 때 수익이 어디서 오는지 분석을 하고 정확하게 파악하는 것이 중요하다. 구글은 우리에게 무료로 이메일과 드라이브를 제공하고 있는데 구글의 수익은 어디서 오는 것일까?를 파악해 보자면 광고도 있겠지만 가입자의 개인 정보를 팔아서 얻는 수익이 크다. 결국 구글에게 직접적인 수익을 가져다주는 것은 개인 정보를 사가는 기업이나 단체일 것이다. 프리미엄은 무료로 사용하게 한 뒤 이 사람이 lock-in이 되면 몇 가지의 기능을 더 사용하고 싶으면 프리미엄에 가입하라는 방식으로 수익을 창출해내고 있다. 레진코믹스라는 웹툰 회사도 이와 같이 몇 편을 무료로 보여주고 그다음 더 보고 싶다면 돈을 지불해야 한다. 질레트 면도기의 수익모델도 면도기가 아닌 면도날을 주기적으로 바꾸는 소비자들로 인해 수익이 유지되는 것이다. 이처럼 수익이 나오는 곳은 직접적으로 보이는 사람이 아니라 파악하는 것이 중요하다.
Our Team(이상과 현실)
지금까지 비즈니스 플랜을 만들 때 고려해야 할 점들에 대해 이야기해보았지만 VC의 생각은 다르다. 비즈니스 플랜은 기본적이고 당연한 것이다. 여기서 중요한 것은 사업을 제시하는 사람이다. 그 사람이 누구인지, 어떠한 능력을 가지고 있는지, 팀은 어떤 성과를 이루었는지, 업계의 평판은 어떠한지 등 경영 관리 능력을 고려한다는 것이다. 아리스토텔레스는 누군가를 설득할 때 논리적인 설득을 하는 로고스와 감정에 의한 설득을 하는 파토스, 지금 주장하고 있는 사람을 신뢰할 수 있는가의 에토스가 있는데 에토스가 비즈니스를 하면서 중요한 능력 중 하나라고 할 수 있다.
결론 및 느낀 점
이번 한창민 컨설턴트의 강의를 듣고 나서 정리를 해보자면 이와 같다.
- 해결하고자 하는 문제를 scq의 단계적 방법에 따라 명확하게 정리하자.
- 사업전략을 수립할 때 타겟 고객의 명확화, 경쟁 제품의 분석, trade off, 누가 무엇에 대해 돈을 지불하는지를 고려하자
- 결국은 사람이 중요하다.
수업시간에 기본 개념에 대해 배웠다면 그중 비즈니스 플랜을 세우면서 중요한 점이 무엇인지를 좀 더 알 수 있는 기회였고 디자이너로서 생각하지 못했던 부분들을 말씀해주셔서 고려해야 할 점이나 생각의 폭이 좀 더 확장되었다고 생각합니다. UX디자이너로서 사용자의 문제점을 잘 발견하고 이에 맞는 솔루션 제시가 해야 할 일이었다라면 특강 후에는 솔루션을 제시할 때 정말 다양한 것들을 생각해보아야 하고 또 전략적으로 세워야 하겠구나 깨달을 수 있었습니다. 비즈니스 플랜을 세우는 방법들도 흥미로웠지만 결국 사람을 본다라는 것이 저의 행동변화에 가장 큰 요인이 될것같습니다. 진정성있는 사람이 되어야 아리스토텔레스의 에토스와 같이 저를 신뢰하게 만들 수 있을 것입니다. 실제로 기업들에서 제시하고 있는 자료도 보여주셔서 이론에 멈추기보다 실제로 일어나는 일을 볼 수 있어서 좋았습니다.
Written by 박재형, SADI (Samsung Art and Design Institute)
특강은 아주 인상적 이었다. 짧은 시간만에 비즈니스 플랜을 이처럼 효율적으로 배우는 기회는 흔하지 않을 것 같다. 디자인 만을 배운 학생들의 입장을 충분히 고려한 것인지 이해가 쉬운 특강이었다. UX분야를 공부하고 있는 학생이기에 특강에 대한 내용 보단, 특강을 통해 얻게된 UX에 대한 견해에 대해 다뤄 보려한다.
마케팅과 디자인 그리고 특강의 내용 모두 한방향을 향하고 있다는 생각이 들었다. 차이가 있다면 관점, 그리고 행하는 자의 지식의 범주가 될 것이다. 디자인을 하는 사람이 마케팅 교육에 관심을 가진 것 또한 이러한 특성을 가졌기 때문인 것 같다. UX(user experience) 라는 것이 생겨나 많은 관심을 가지고, 또 UX라는 분야가 다양하게 해석 되는 이유 또한 관점의 차이, 그리고 사람마다 지식의 범주가 다르기 때문이다.
최근 들어, UX는 죽어가고 있다는 말이 나오고 있다. 심지어 삼성 전자에서는 작년 공채에서 UX디자인 분야의 신입사원을 뽑지 않기도 했다. 이번 특강을 통해, 감히 나는 이에 대한 견해가 생겼다. 흔히 사람들이 생각할 때 인문학, 심리학, 코딩 등 아주 많은 것을 필요로 한다는 UX를 포함해 마케팅, 디자인은 서론에 말했듯이 결은 조금 다르지만, 모두 같은 방향을 향하고 있다. 기업에 입장에서 이러한 것들의 본질은 ‘돈’일 것이고, 다시 말해 소비자를 바라보는 태도인 것이다. 돈을 벌기위해선 돈을 투자해야 할 것이고, 투자에 대한 불확실성을 줄이는 방법들로 다양한 분야들이 제시되는 것이다.
그렇다면 왜 UX가 죽어가는 것일까?
나는 현 UX를 감히 ‘지저분한 부엌’이라고 칭해본다. 물론 다이소에 파는 야채 쉐이커는 아주 유용하다. 또 계란도 한판 사놓으면 좋고, 비닐랩은 언제 필요할지 모르니 항상 챙겨놔야한다. 하지만 이것이 미니멀리즘의 관점으로 생각했을 때, 요리를 하기 위해 필수적인 요소들인가?
UX를 공부하는 학생들과 UX 디자이너들은 본질적으로 살고 있는가. 아닌 경우도 있지만 대부분, 적어도 우리학교 UX학과 사람들에게 UX가 뭐냐고 한줄로 설명하라 했을 때, 고민하지 않고 말하는 사람은 없을 것이다. 또한 말하더라도 모두 다를 것이다. 또 VUX, VMD, 심리학자 등등 모두 자신을 UX디자이너라고 칭하곤 한다. 이것을 나는 사람들이 UX에 대한 기준을 모호하게 설정하기 때문이라고 생각한다. 이렇게 모호한 기준을 각자 가지고 있기에, 다양한 분야와 겹치는 범주를 가지게 될 것이고, 이것을 시간적 제약이나 한 분야만의 경험차이로 보았을 때 상대적으로 불리해진다. 그렇기에 전문적 이기도 하지만, 전문적이지 못한 분야가 되어버리는 것이다.
그렇기에 몇년동안 변치 않는 UX 프로세스에 갇히게 되는 것이다. 공식에 무언가를 넣는다는 것은 정확할 순 있지만, 너무 쉬워진다. 그렇기에 공식을 배우는 것 자체에 시간이 들지만 배우기만 한다면, 그냥 넣기만 하면된다. 그러한 공식으로 사용 되는 것들에는 방법론이 있다. 방법론을 역사와 철학적인 관점으로 보았을 때, 그냥 평범한 인간들은 천재들처럼 사고 할 수 없기에 그들의 사고를 공식처럼 만들어 사용하게 된게 방법론이다. 이러한 방법론들은 수백년 전부터 사용하던 것이고, 현대에 맞게 변형 되었다고 한들, 과거의 사고 방식이며 창의적인 사고를 막아 버린다. 이런 것들로 보아 UX프로세스는 몇년 동안 변한적이 있는가. 하지만 우리는 오늘까지도 UX프로세스를 암기하고 있다.
물론 시각, 산업 디자인처럼 깊은 역사와 흐름을 가지고 있지 않기 때문이라 볼 수 도 있지만 이것은 다른 말로 그냥 없어져 한 분야안에 종속되어 버릴 수 도 있다고 생각한다. 그렇다면 분야들을 전문적으로 학습해야 할까? 아니다. 사람은 시간이라는 제약 속에 살고있다. 또 산속의 자연인이 아닌 이상 제나이에 취업하고 결혼해야하는 사회적 동물이기도 하다. 그렇기에 우리는 각자 UX에 대한 명확한 기준을 세워 효율적이고 타이트한 학습을 통해, 단단한 케릭터를 만들어야 한다고 생각한다.
이 말을 프레임 워크에 해보면, 기업이든 소비자든 대상에 대한 명확한 타겟팅을 한 후, 나라는 디자이너를 정확히 포지셔닝 하여, 경쟁자들과 다른 경쟁우위를 찾아, 취업이든 사업이든 그들의 머리속에 나를 확실히 넣어야 할 것이다. 그리고 그때 생기는 기준이 나의 방향이 되는 것이다. 그렇다면 먼저 나의 목적이 취업인지, 사업인지, 그저 디자인을 통한 정체성의 표현인지 먼저 생각해야 할 것이다.
나또한 특강 전까지 그저 정신없이 이것저것 배우며, 혼잡함 속에 지내고 있었던 것 같다. 특강을 통해 얻은 고찰에 이어, 나는 어떤 목표와 기준, 방향성을 가지고 살것인지 이번 학기 동안 진지하게 고민 해보려한다. 좋은 생각과 고민을 얻게한 한창민 이사님에게 감사의 말씀을 보내며 리뷰를 마무리한다.
Written by 오승빈, SADI (Samsung Art and Design Institute)
