무한도전의 리브랜딩

MBC 예능프로그램 ‘무한도전’은 2005년 시작이래, 현재까지 방영되고 있는 국내 최고의 인기 프로그램이다.하지만 무한도전이 처음부터 시청자들에게 사랑 받은 것은 아니다. 무한도전은 2005년 4월‘토요일’이라는 프로그램 내 한 코너 ‘무(모)한 도전’이라는 제목으로 최초 방송되었다. 무모한도전은 황소와의 줄다리기 등 정말 무모한 도전을 하였는데, 낮은 시청률을 기록하며 폐지 위기에 놓이게 된다. 이랬던 무모한도전은 김태호PD가 연출을 맡으며 환골탈태하기 시작한다.김태호PD는 국내 예능프로그램 최초로 플렉서블아이덴티티 디자인(Flexible Identity Design)를도입하여 무한도전을 리브랜딩(Rebranding) 하였다.

프로그램 기획의 재구성

무모한 도전에서 무한도전으로 리브랜딩되며, 기획 방식에서변화가 있었다. 무모한 도전 당시 기획 방식은‘대결’ 이라는 틀에 갇혀있었다. 하지만, 무한도전은 프로그램의 틀과 컨텐츠가 매회 변하는 유연한(Flexible) ‘무형식의 형식’을 갖추게 되었다. 그 밖에도 무한도전 멤버들이 기획한 프로그램들이 방영되고, 기획과정에서 시청자들의 참여를 유도하여 시청자들의 의견을 바탕으로 프로그램이 기획되기도 하였다.

무한도전의 캐릭터

캐릭터 면에서도 플렉서블아이덴티티 디자인을 찾아볼 수 있다. 무한도전은 고정 캐릭터의 지속적인 확장과 변화를 통해 무한도전이라는 브랜드를 디자인하였다. 무모한도전에서는 출연자들이 자주 바뀌어정체성을 형성하기 어려웠지만, 무한도전은 고정된 출연진들이 일정한 이미지와 정체성을 형성한다. 뿐만 아니라 무한도전의 고정된 출연진 내에서 캐릭터는 확장되며 변화한다. 중요한 것은, 이렇게 변화하는 캐릭터 속에서도 무한도전의 여섯 출연진은 시청자에게 동일한 아이덴티티로 인식된다는 것이다.

로고디자인과 자막

무한도전 로고디자인에 있어서 흥미로운 점은, 새로운 도전의 성격에 맞게 로고디자인이 바뀐다는 점이다. 하지만 이 변화는 무한도전만의 캐릭터 ‘무도리’를 활용한 틀 안에서 이루어진다. 로고디자인에서도 플렉서블아이덴티티 디자인을 활용하는 것이다. 로고의 변화는 주제를 쉽고 재미있게 전달하는 성격을 가지며, 이를 통해 시청자들은 로고만 보고 내용을 짐작 할 수 있다. 무한도전만의 자막제작 방식은, 로고디자인을 반영 한 결과이다. 로고의 색상을 자막에 넣어, 로고와의 통일감을 전달한다. 무한도전은 유동적인 로고디자인과 자막제작을 통해, 고정된 아이덴티티를 바탕으로 새로운 도전마다 신선한 이미지를 제공하고 있다.

IMC

Integrated Marketing Communication는브랜드의 핵심 메시지를 발견하고, 이를 일관되게 전달하는 마케팅 전략이다. 무한도전은 이를 프로그램 내 다양한 수단 이외에도, 프로그램 밖에서 달력이라는 상품과 무한도전박람회(Expo)라는 서비스를 통해 확장시켰다. 직접적으로 소비자에게 메시지를 강요하기 보다는, 프로그램을 통해 메세지를 자연스럽게 전달하고, 사용자의 직접적인 서비스 참여경험을 유도하여 핵심메시지를 정확하고 일관되게 전달한다.

문제점과 해결책

무한도전은 리브랜딩을 통해, 국내 최고의 예능 프로그램으로 자리매김하였다.무한도전은 유연한 프로그램의 형태를가지기 때문에 신선한 이미지를 제공한다. 하지만지나친 새로움으로기존의 아이덴티티를 약화시켰다는 문제점이 제기된다. 실제로 많은 애청자들은무한도전이 기존 형식에서 지나치게 벗어났다고지적하곤 한다. 플렉서블아이덴티티가 의미있게 전달되려면 불규칙 속에 분명한 규칙을 갖추고, 정교환 가이드라인 속에서 변화해야 한다.이를 위해 무한도전은 ‘대한민국 평균 이하를 자처하는 이들의 도전’ 이라는 기존 핵심 아이덴티티를 유지하기 위한 수단이 필요하다 생각된다.

Written by 김보원, 정은애, 이찬희 | 디자인 경영 | 국민대학교 경영대학

2016년 현재 대한민국은 과거를 회상하고 있습니다. ‘무한도전’이라는 tv프로그램에서는 ‘토토가’라는 컨셉으로 대한민국의 가요계를 90년대로 되돌려놓았고 2012년부터 시작한 tvn의 드라마 응답하라 시리즈는 모든 시리즈가 공중파를 뛰어넘는 시청률을 보일 정도로 성공하여 추억의 힘이 얼마나 대단한지 보여주고 있습니다. 사실 대한민국의 복고열풍은 2006년 기사에도 나와 있듯 오늘날만의 일이 아닙니다. 이와 같이 소비자들의 향수를 자극시키며 큰 성공을 이룬 카페가 있습니다.

바로 별다방 미스리라는 카페입니다. 별다방 미스리는 브랜드명에서부터 복고풍의 느낌을 한껏 풍기고 있다는 것을 알 수 있는데요.

먼저 국내 커피산업현황에 대해 간단하게 설명드리고 별다방 미스리에 대한 구체적인 설명을 드리겠습니다. 후에는 기존의 카페들과 별다방 미쓰리를 비교 분석함으로써 이를 통해 인사이트를 도출해보았습니다.

프렌차이즈 업종별 상반기 경기전망을 보면 알 수 있듯이 전국 커피전문점이 9400개 넘어섰지만 커피산업이 다른 업종보다 전반기보다 호전될 것으로 보는 기업이 많다는 것을 알 수 있습니다. 대한민국의 국가별 1인당 연간 커피소비량은 1.8 kg 세계 54번째 커피 소비국가라고 합니다. 교수님도 커피를 자주 드시는 편인가요? 저도 시험기간엔 하루에 커피를 5잔정도 먹는 것 같습니다. 이러한 소비량으로 볼때도 한국의 커피시장은 아직 성장가능성이 있다는 것 이죠.

그렇다면 이번엔 국내 커피 프렌차이즈 시장의 현황에 대해 알아보도록하겠습니다. 먼저 스타벅스는 하루 평균 14만여 명 매장 방문하고 국내 커피전문점 문화 선도 기업입니다. 커피빈은 커피 뿐만 아니라 다양한 차도 취급하며 스타벅스 보다도 고가 전략을 세웠습니다. 카페베네는 유럽풍의 우리나라 토종 프랜차이즈 브랜드로 글로벌 메뉴 개발 통한 해외시장 공략했습니다.

그렇다면 별다방 미스리는 어떨까요?

별다방 미스리는 2008년 인사동을 기점으로 세상에 모습을 드러냈습니다. 처음부터 사람들의 호기심을 끌고 입소문을 타 현재 인사동 대학로 명동 삼청동 총 4개 지점 운영중입니다. 2008년 가게오픈 이후 MBC ‘우리 결혼 했어요’에서 다녀갈 만큼 커플들의 단골 데이트 코스로도 많이 소개되어 멀리 외국 관광객들도 빼먹지 않고 방문하는 필수 여행 코스입니다.

그렇다면 별다방 미스리는 어떠한 이색으로 어른부터 아이들, 커플들이 마음을 사로잡았을까요?

별다방 미스리의 대표메뉴라고 할 수 있을 만큼 유명한 ‘추억의 도시락’은 어른들에게는 70년대 80년대의 추억을 느낄 수 있게 하고 젊은 커플들에게는 그때 그 시절을 느낄 수 있는 이색 먹거리이다. 분홍 소세지와 볶음김치, 계란 후라이와 김의 조화로 어른부터 젊은 커플들의 입맛과 마음을 사로잡았다. 저희 조도 가서 먹어봤는데욮 생각보다도 더 맛있어서 놀랬습니다. 저희 어머니도 가게에 이렇게 추억의 도시락을 팔면 참 좋아하시면서 드셨는데 그러한 점에서 어른들의 마음도 사로잡을 수 있다고 생각했습니다.

또 어릴 적 학교 앞 문방구, 분식집에서 많이 먹었던 그 때 그 떡볶이인 ‘전투 떡볶이’와 양은냄비에 푸짐하게 담은 ‘냄비 빙수’는 주인장의 ‘덤을’ 보여주는 대표적인 메뉴입니다.

별다방 미스리의 대표 메뉴가 하나 더 있는데요 바로 직접 끓인 전통차는 한국 전통의 맛과 멋, 건강까지 담았습니다.

이곳이 인사동 데이트코스에서 빠질 수 없는 이유 중에는 지루할 틈이 없는 다양한 즐길 거리라는 것도 있는데요 매장 한 켠에 마련된 편지지를 ‘별다방 우체통’에 넣으면 100일 뒤에 무료로 보내주는 이벤트로, 휴대폰 문자로 보내는 디지털이 아닌 아날로그적 감성의 추억을 되살려주는 손 편지로 친구, 커플, 가족들에게 인기 있는 이벤트 중 하나이라고 합니다.

이 외에 소원나무, 공기놀이, 빙고, 추억의 뽑기 등 각 종 이벤트로 한 번 방문하면 쉴틈없이 다양한 체험을 할 수 있었습니다. 저희도 공기놀이를 다같이 했는데요 추억에 젖어 저는 문방구에서 공기를 사와서 집에서까지 잠깐 향수에 젖고는 했습니다.

좀 더 현실적인 정보를 얻고 싶어서 별다방 미스리에 미리 연락을 하고 찾아가서 인터뷰를 해 보았습니다.

몇가지 질문만 피피티에 담아보았는데요 최근에는 외국인 손님들이 큰 비중을 차지하고 있고 전통차를 맛보고 돌아간다고 합니다.

기존의 타 카페와 비교를 해보면 일반 프렌차이즈 카페들이 기본적인 커피와 케이크 빵 등 서양의 디저트에 집중하고 있는 것에 반해 별다방 미스리는 전통적인 차와 간식에 중심을 두고 있습니다. 또한 빙수의 그릇이 일반 카페들은 유리 그릇등 쉽게 볼 수 있는 그릇들로 되어있지만 별다방 미스리는 냄비에 담아 그 컨셉을 확실히 잡을 수 있었습니다. 또 일반 카페들은 디저트외 식사류의 음식은 잘 팔지 않는데 추억의 도시락, 떡볶이가 별다방 미스리의 대표 메뉴로 자리매김 하고 있고 카페들이 수다를 떠는 곳 노트북등을 이용하면서 과제를 하거나 공부를 하는 곳으로 이용되는 반면 별다방미스리에 오는 사람들도 담소를 나누기도 하지만 다양한 여러 가지 이벤트를 체험하는 것이 더 큰 매력입니다.

그런데 이렇게 신선한 매력으로 사람들의 사랑을 받던 별다방 미스리는 요즘 그 인기 상승세가 주춤 했는데요 저희는 그 이유를 초창기의 신선함 상실, 차별화 상실, 관심의 저하 등 초반에 독특함으로 사랑을 받았지만 카페를 방문할 수록 떨어지는 신선함에 두었습니다.

앞서 말 한 것과 같이 별다방 미스리는 최근 하락세를 보이고 있습니다.. 이것에 대해 좀 더 구체적이게 말해보면 복고풍 컨셉으로 추억을 불러일으키고 공감을 유발했던 별다방 미스리는 무수한 경쟁 속에서 자사 고유의 스타일 즉, 브랜드 아이덴티티에 맞는 전략을 보다 강화해서 성장하는 것이 아니라 최신 아이돌 노래가 나오고 세련된 기존 카페의 장점을 가져오는 등 별다방 미스리의 컨셉이 모호해 진 것이 가장 큰 원인으로 저희 조는 추측했습니다. 이러한 원인은 타깃이 점점 불분명해질 뿐만 아니라 복고풍 카페이긴 하지만 위와 같은 복고적인 요소의 증대 및 발전이 소홀히 되어 변화하고 있는 소비자들의 경험이 지속적으로 유지되지 않아 소비자들은 별다방 미스리에 대해 점점 지루해하며 단지 일회성 경험으로 전략했다는 것 입니다. 따라서 이러한 문제점을 해결하기 위해서 별다방 미스리는 별다방 미스리의 브랜드 아이덴티티에 맞게 현재의 애매모한 타깃에서 전 세대를 공감시킬 수 있는 추억적인 요소들을 증대시키면서 소비자들의 공감 및 유입을 꾀해야 하며, 추억을 통한 공감을 더욱 강화하고 더 나아가 별다방 미스리를 이용하는 소비자들을 분석하고 변화를 꾀함으로써 소비자들의 경험을 관리할 필요가 있다고 생각했습니다.

위와 같은 변화를 추구하기 위해서는 별다방 미스리가 제공하는 추억의 흐름을 재구성할 필요가 있다고 저희는 생각했습니다. 전체적인 복고풍의 아이덴티티를 유지하면서 세부적으로 추억을 불러일으키고 공감을 극대화할 수 있는 다양한 흐름을 제공하여, 소비자가 별다방 미스리를 이용하는 전 과정을 디자인해야 한다고 생각했습니다. 이러한 흐름은 별다방 미스리에 소비자가 들어오기 전부터 시작되는데요, 먼저 복고풍의 미스리 캐릭터를 벤치와 함께 카페 앞에 설치함으로서 소비자가 입장하기 전부터 추억을 불러일으키며 같이 온 가족, 친구들과 함께 사진을 찍고 이를 추억할 수 있게 하는 것입니다. 단순히 카페 디자인과 메뉴를 복고풍으로 하는 것을 뛰어 넘어서 추억의 달고나, LP판을 통한 과거 노래 재생, 윷놀이 한마당 등을 카페 이용에 추가함으로써 과거 경험 즉, 추억을 되살리고 공감을 유발하는 것뿐만 아니라 소비자가 카페를 이용하면서 얻게 되는 색다른 경험을 불러일으키는, 별다방 미스리만의 (소비자) 경험을 만들어 나가야 한다고 생각했습니다.

위와 같은 세부적인 요소들을 구성하는 것 중 제일 중요한 것은 과거 추억을 연상하게 하는 요소들을 복합적으로 알맞게 구성해야 된다는 것입니다. 즉, 단순히 위와 같은 요소들을 나열해서 이벤트 성으로 소비자들에게 어필하는 것이 아니라 이를 하나로 묶어서 별다방 미스리를 이용하게 되는 흐름을 알맞게 구성해야 한다는 것입니다.

위와 같은 경험들은 단순히 고착되는 것이 아니라 지속적으로 변화하고 발전해 나가야 하는 것이 별다방 미스리가 복고풍을 선도하는 카페로서 해나가야 할 중요한 이슈라고 저희는 생각했습니다.

Written by 강지민, 박현우, 박남규, 임호영, 홍신영 | 디자인 경영 | 국민대학교 경영대학

1888년 설립된 카르멜 와이너리는 이스라엘 1위의 와인 생산 기업으로 독보적인 와인 생산량, 점유율, 다양한 제품군을 자랑한다. 자신들이 이스라엘 와인의 역사라고 말할 정도로 전통있는 카르멜 와이너리는 대중들에게 가장 익숙한 브랜드임과 동시에 올드한 이미지이기도 했다. 브랜드 이미지의 노후화는 소비자와 기업간의 커뮤니케이션 도구인 브랜드가 오랫동안 소비자에게 새로운 이야기를 전달하지 못할 때 발생한다. 카르멜 와이너리는 이를 극복하기 위해 ‘Foodography’라는 캠페인을 시행했다.

1. 소개

카르멜 와이너리의 Foodography 캠페인은 Food와 Photography의 합성어로 사람들이 SNS에 맛집음식 사진을 올린다는 현상에 주목한 프로젝트이다. 광고 에이전시인 BBR Saatchi & Saatchi 그리고 이스라엘 최고의 푸드 포토그래퍼, 셰프, 도자기 아티스트와 협력해 구상해낸 이 캠페인은 음식이 예쁘게 나올 수 있는 그릇을 개발하는 것으로 시작했다. 와인과 함께 할 음식을 담은 그릇에 핸드폰을 거치할 수 있는 홈을 만들어 어느 각도에서도 멋진 음식 사진을 찍을 수 있게 만든 것이다. 또 미슐랭 스타 셰프를 초빙해 소비자들에게 멋진 음식 사진뿐만 아니라 맛있는 경험을 선물해 깐깐한 Foodie들의 마음을 사로잡았다.

2. 결과

Foodography는 SNS와 이스라엘 현지 언론 매체에서 큰 이슈가 되며 $400,000 이상의 광고 효과를 거두어들였다. 이스라엘 인구의 20%에 해당하는 인원이 레스토랑에 방문했으며 카르멜 와이너리의 매출은 13%가 증가했다.

3. 성공요인 분석

• 소비자가 와인을 소비하는 과정에 집중했다: 최근 와인 업계는 고객의 경험에 공감한 새로운 형태의 와인을 출시해 좋은 반응을 얻고 있다. 카르멜와이너리 역시 와인을 소비하는 사람들의 과정에 공감해 새로운 형태의 그릇을 개발해냈다는데 성공요인이 있다. 단순히 가격이나 디자인을 바꾸는 등의 구매시점까에만 국한되는 고객경험에 제한을 두지않고 이를 즐기는 과정에 집중했기에 가능한 성공이었다. 뿐만 아니라 카르멜와이너리는 다른 와인업계와 달리 고객을 이러한 캠페인에 직접 참여시키는 데까지 나아갔다.

• SNS를 고객 경험으로 인식했다: 대부분의 기업들은 SNS를 플랫폼으로 생각하고 ‘홍보 수단’으로 이용한다. 그러나 카르멜 와이너리는 색다른 접근을 시도했다. 레스토랑에서 음식이 나오면 사진을 찍어 SNS에 업로드하는 것은 이제 하나의 문화라고 할 만큼 일반적인 현상이 되었는데, 푸도그래피는 이 흐름을 읽어 소비자들이 SNS에 잘 나온 음식사진을 업로드 해 직접 콘텐츠를 만들 수 있게끔 유도한 것이다. 즉, 고객들이 와인을 즐기며 SNS를 하는 것 까지도 고객 경험의 하나로 생각하였다.

4. 결론

디자인 경영은 ‘고객 참여’이다. 카르멜 와이너리는 멋진 음식 사진을 찍고 싶어하는 소비자의 심리와 경험에 주목했고, 참여한 고객들은 직접 콘텐츠를 생성하며 효과적으로 홍보해 큰 성공을 거둘 수 있었다. 따라서 디자인 경영은 고객의 경험을 디자인해 그들의 적극적인 참여를 유도하는 것이다.

Written by 이호진, 방연진, 최승현, 문정희, 장영주, 이병돈 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

에어비앤비 (Airbnb)는 2008년 8월에 미국에서 시작된 세계 최대의 숙박 공유 서비스이자 현 시대의 공유 경제를 가장 잘 나타내는 사례이다. 하지만 이 회사는 최근 브랜드 리뉴얼 과정을 거쳤는데, 그 과정이 다른 회사들과 차이가 있고 디자인 경영적 면모를 보여 흥미를 느끼고 더 조사를 하게 되었다.

대부분의 성공적인 브랜드 리뉴얼 프로젝트는 단순 수치의 변화에 머물지 않고 디자인적 사고를 거쳤다. e편한세상의 경우 소비자 관찰을 기준으로 브랜드 리뉴얼을 하였고 ‘진심이 짓는다’라는 메시지를 중점으로 잡고 마케팅과 동시에 상품개선을 하였다. YG도 브랜드가 추구하는 가치를 시각적으로 표현하였으며 고객에게 보여지는 모든 접점에 이를 적용하였다. 이 두 사례는 브랜드 리뉴얼을 먼저 수행한 후 이를 소비자들에게 전달하는 순서로 진행되었다는 특징이 있는데, 에어비엔비는 이와 다르게 브랜드 리뉴얼을 시작하는 시점부터 프로젝트 과정에 소비자들을 참여시켰다는 차이가 있다.

에어비앤비는 사업이 성장함에 따라 초기 비전인 “내 방을 누군가에게 주는 따뜻한 서비스”를 잃어버리기 시작했다. 호텔과 별 다를 것 없이 변해가고 있었고, 초기의 비전을 로고가 반영하지도 못하고 있었다. 이에 따라 에어비앤비는 브랜드 리뉴얼을 통해 기업의 비전과 정체성을 재정립하고 소비자들에게 이를 전달하고자 하였다.

그렇다면 에어비앤비가 추구하는 핵심 가치는 무엇일까? 인간은 어딘가에 소속되어 있을 때 편안함을 느끼고 행복을 찾을 수 있다. 하지만 오늘날에는 어딘가에 소속되는 것이 힘들다. 내 집과 같은 편안함을 만날 수 있는 “멋진 세상”을 만들고자 한 에어비앤비의 초기 가치관이 이를 잘 받아들였고, 정체성을 재정립하는 과정에서 에어비앤비는 belonging을 핵심 키워드로 판단했다.

브랜드 리뉴얼을 하는 과정이 독특했다. 먼저 고객들에게 직접 이메일을 보내고 브랜드 리뉴얼 과정에 초대를 해서 참여를 유도했다. belonging 이라는 기업의 정체성을 강화하기 위해서, 화상 채팅을 통해 고객이 브랜드 리뉴얼 과정에 참여하는 경험을 제공했다. 또한 고객을 대상으로 인터뷰를 실시하여 고객이 원하는 것이 무엇인지 파악한 후 원하는 방향으로 함께 나아갔다. 그 결과, 로고, 홈페이지 등 고객과의 모든 접점이 새롭게 바뀌었다. 그 결과 에어비앤비의 브랜드 가치는 더욱 상승했으며, 고객들의 소속감도 더욱 강화되었다.

이 프로젝트를 통해 알 수 있는 것은 고객 경험의 중요성이다. 기존에는 제품 디자인이나 상품 개발 단계에서 고객 경험을 고려했다면, 이제는 브랜드 리뉴얼 단계에서도 고려해야 한다. 기존 고객과의 소통에서 더 나아가 소통을 통한 참여을 통해, 고객이 원하는 부분을 실제로 변화시켜야만 강력한 브랜드가 탄생한다.

Written by 강인경 권지현 윤진재 이원재 이태호 | 디자인 경영 | 국민대학교 경영대학

이번 특강은 “라인프렌즈“의 안지훈 브랜드 팀장님의 강의로 진행되었다. 모바일 메신저 ‘라인‘은 전 세계에 걸쳐 10억 명의 가입자를 보유하고 있으며 세계 3대 메신저에 속한다. “라인프렌즈”는 ‘라인’의 캐릭터 스티커로 출발하여, 현재는 독립적인 글로벌 캐릭터 브랜드로서 자체 상품 제작은 물론 타 브랜드와의 협업을 통해 캐릭터의 영역을 무한대로 확장하고 있다. 기존 캐릭터의 한계를 뛰어넘는 사업의 확장으로 주목받고 있는 라인프렌즈가 ‘콜라보레이션’이라는 전략을 선택한 배경과 진행과정, 그에 얽힌 뒷얘기 등을 생생하게 전해 들을 수 있는 시간이었다.

• 직관적인 표현 수단으로써의 캐릭터

2011년 동일본 지진 당시 전화선이 마비된 사람들 사이에서 유일한 연락망이 됐던 것은 인터넷이었다. 사람들은 메신저로 서로의 안부를 확인할 수 있었고, 그러한 과정에서 캐릭터 이모티콘은 그저 귀여운 스티커가 아닌, 한 사람의 감정을 직관적으로 전달하는 툴로써의 기능을 수행했다. 잘 만들어진 캐릭터 이모티콘은 때때로 언어로 설명할 수 없는 함축적인 감정을 표현해낸다. 라인 메신저에서 출발한 라인프렌즈 캐릭터는 때로는 사람들의 슬픔을 표현하고, 때로는 반가움을 표현하며 전 세계 수억 명의 사용자들에게 정서적인 충족감을 주는 친구로 자리매김했다.

• 캐릭터의 한계를 뛰어넘기 위한 콜라보레이션

2015년, 라인프렌즈는 캐릭터 브랜드로서의 가치를 더욱 높이고 캐릭터 사업의 전문성을 강화하기 위해 독립적인 브랜드로 설립되었다. 라인프렌즈는 특히 아시아권에서 압도적인 인기를 끌고 있는데, 중국의 경우 국가적인 차원에서 라인 메신저가 차단되었지만 라인프렌즈 스토어만큼은 고객들로 붐빈다. 독립적인 캐릭터로서의 파워를 입증하는 현상이다. 라인프렌즈 스토어는 전 세계에 누적 43개의 지점을 오픈하며 그 인기를 증명했다. 하지만 지속적인 브랜드의 성장을 위해서는 해결해야 할 문제점도 존재했다. 보통 캐릭터 제품이라고 하면 우리는 볼펜과 노트 같은 팬시류를 떠올린다. 그만큼 자주 보이고 친숙하다는 뜻이기도 하지만, 캐릭터 사업에 대한 기대치가 그다지 높지 않다는 것을 의미하기도 한다. 또한, 인기 있는 캐릭터일수록 어디서든 쉽게 접할 수 있지만, 그것이 맹점으로 작용하여 브랜드의 가치를 떨어뜨리는 결과를 가져오기도 한다. 라인프렌즈 또한 그 갈림길에 서 있었다. 브랜드 가치를 소비하지 않으면서 캐릭터 사업을 확장하기 위해서는 색다른 해결책이 필요했다.

그때 세운 전략이 바로 타 브랜드와의 콜라보레이션이었다. 포지션이 정확하거나 브랜드 이미지가 대중들 사이에 확고히 자리 잡아 있는 브랜드와 협업하여 캐릭터 상품을 만들고, 그를 통해 라인프렌즈의 브랜드 가치의 상승을 도모하자는 계획이었다. 그리고 이 전략은 큰 효과를 불러왔다. 대표적인 사례로는 만년필 브랜드 LAMY와의 콜라보레이션이있다. LAMY는 특유의 디자인으로 수많은 마니아층을 보유한, 젊고 트렌디한 이미지가 강한 브랜드였다. 그런 LAMY에서 최초의 콜라보레이션을 라인프렌즈와 함께하였고, 곰돌이 캐릭터 ‘브라운’이 달려있는 이 만년필은 총 수량 3만 개 중 출시 첫날 1만 5000여 개가 판매되는 기염을 토했다. 합이 잘 맞는 브랜드끼리 만나면 소장 욕구와 가치를 배로 증폭시키는 상품이 탄생할 수 있다는 것을 증명한 것이다.

라인프렌즈는 이어 몰스킨, 스와로브스키, 록시땅, 구스타프베리 등 여러 글로벌 브랜드와의 협업을 진행했고, 더 나아가 이것이 어떻게 만들어졌고, 이 브랜드에 어떤 감성과 스토리가 담겨 있는지 알 수 있게끔 제품 제작 과정을 영상에 담았다. 전체적인 과정을 보여줌으로써 고객들이 콜라보레이션 상품을 단순히 캐릭터가 그려진 제품으로 인식하지 않고 그 안에 숨어있는 브랜드의 가치를 인식할 수 있게 한 것이다. 팬시류에 국한되었던 캐릭터의 활용 한도를 깨부쉈다는 점 또한 콜라보레이션의 고무적인 성과였다. 라인프렌즈 캐릭터는 도자기, 화장품, 자전거 등에도 등장하였고, 그 자체로 큰 반향을 일으키며 캐릭터 사업의 새로운 지평을 열었다.

• 브랜드의 정체성과 시너지 효과

브랜드끼리의 협업은 서로에게 큰 시너지 효과를 가져다주기도 한다. 라인은 여러 번의 콜라보레이션을 통해 캐릭터 브랜드의 가치를 높였고, 타 브랜드는 라인이 가지고 있는 아시아 시장에서의 파워를 등에 업고 사업 확장의 입지을 다졌다. 이때 중요한 점은 이 브랜드와 협업 했을 때 얼마만큼의 긍정적인 반응을 얻을 수 있냐는 것인데, 라인프렌즈는 실제로 콜라보레이션을 계획하는 브랜드의 리스트가 따로 존재한다고 한다. 그만큼 콜라보레이션을 할 때는 그 브랜드가 시장에서 갖추고 있는 포지션, 이미지, 스토리를 파악해야 하고, 실제로 그것이 라인프렌즈가 추구하는 바와 잘 맞아 떨어졌을 때 대중들은 그 콜라보레이션 제품에 색다름을 느끼고 그들 스스로 프리미엄을 붙이게 된다.

• 결론

특강을 다 듣기 전에는 각각의 브랜드가 가지는 고유의 이미지나 몇십 년간 쌓아온 그 브랜드만의 가치가 존재할 텐데, 그렇다면 콜라보레이션을 할 때마다 라인프렌즈 캐릭터만의 색깔과 정체성도 조금씩 달라질 수밖에 없지 않나 라는 궁금증도 들었다. 하지만 강의를 들으면서 ‘캐릭터’와 ‘친숙함’은 원체 떼려야 뗄 수 없는 관계라는 것, 그렇기 때문에 발생할 수밖에 없는 브랜드 이미지의 무분별한 소비를 타개하기 위해 콜라보레이션은 최선의 방법이었다는 생각을 하게 되었다.

오히려 지속적인 콜라보레이션은 라인프렌즈만의 프리미엄 캐릭터 브랜드 이미지, 혹은 경계 없는 캐릭터의 정체성을 견고히 할 수 있는 수단이 될 것임이 분명하다. 비행기나 로봇에 그려져 있는 곰돌이 브라운을 떠올려보자. 생소하긴 하지만 분명히 가능한 얘기다. 또한 그것을 실현하는 자체로 브라운은 이미 다른 어떤 캐릭터보다도 영역에 한계가 없는 독보적인 캐릭터가 되는 것이다. 브랜드는 진화한다. 진화하는 브랜드에 맞게, 혹은 진화를 끌어내기 위해, 브랜드는 새로운 전략과 목표를 설정하고 그에 맞는 디자인으로 갈아입는다. 이번 특강은 그러한 경계를 끊임없이 허무는 라인프렌즈의 행보를 통해 ‘진화하는 브랜드’에 대해 생각해 볼 수 있는 기회였다.

Written by 강인경,윤진재,이원재,이태호,권지현 국민대학교 경영대학

• + 참고자료
  • + 조진서, 주재우 (2016), “연예인 육성하듯 캐릭터를 키웠다. 아시아 비즈니스 아이돌 꿈꾼다” 동아비즈니스리뷰, January (1), 83-95.
  • + ‘브라운’ ‘코니’ 캐릭터 아닌 연예인처럼 관리 (동아일보 DBR, 2016.01.04)

• 디자인경영이란?

이번 한창민 컨설턴트의 디자인 경영 특강은 기존에 디자인 경영이 무엇인지, 무엇을 다루게 될 것인지 고민하는 우리에게 앞으로 수업을 진행하고 그 내용을 습득하는 것에 있어서 한번 짚고 넘어가 볼 수 있는 좋은 기회가 되었다. 기업들은 품질 -> IT -> 성과관리 -> 혁신 등 지속적으로 관심을 변화해 왔는데, 디자인 경영이란 이처럼 변화되어 온 관심사에 더해서 혁신 다음으로 관심을 가질 수 있는 여러 역량 중 하나의 기능이라고 볼 수 있다. 더 나아가 이러한 디자인적인 요소를 단지 Function으로 국한하는 것이 아니라 역할을 넓혀서 사업전략이나 전사전략까지 함께 진행해야 한다. 물론 디자인 경영이 절대적으로 옳은 차세대 기능 전략이라고 볼 수는 없다. 그러나 우리가 디자인 중심 (中心) 경영과 관련된 여러 이슈들을 접하고 이를 습득하면 분명 큰 도움이 될 것이라는 것이 결론이다.

• 전략 이론의 발전과 Hierarchy

60년대 Bruce D. Henderson의 경험 곡선(Experience Curve)을거쳐, 80년대 Michael E. Porter의 가치 사슬 (Value Chain)과 5 Forces Model, 그리고 90년대 Gary Hamel의 핵심역량 (Core Competence)까지 경영 전략의 핵심 이론과 관심사는 지속적으로 변해왔다. 이러한 전략의 주요 분야들은 한정된 자원을 효율적으로 활용하고기 위해서 주요 논의 범위와 의사결정 포지션에 따라 크게 3가지 위계질서 (hierarchy)를 가지게 되었고, 이는 전사전략 / 사업전략 / 운영전략으로 나누어졌다.

하지만 경험 데이터를 기반으로한 전략이 등장함에 따라 기업은 어떠한 포지션에 주력할 것인지, 그리고 3가지 위계질서를 가진 전략중 어느 전략에 집중할 것인지 결정하는것이 중요해졌다. 더 나아가 전략간 연계(alignment)도 매우 중요해졌다. 기업의 대표나 중간 관리자의 핵심 역할은 이러한 전략들간 연계를 확보하여, 한정된 자원의 활용 효과를 극대화 하는 것이다. 즉, 전사전략 / 사업전략 / 운영전략을 단순이 위계질서로 구분하는 것이 아니라 이들의 접점을 연계하여 기업 혹은 사업 측면에서 어떻게 활용할 것인지 고민해야 한다.

• 디자인 경영 실행을 위한 이슈

종합해보면, 디자인 경영이란 디자인을 마케팅 내 제품전략의 일부가 아니라, 기업의 전사전략 / 사업전략 레벨에서 중점적으로 고려해야 할 요소로 인식하고 관리하는 것을 의미한다. 디자인이 특정 디자인 부서 뿐만 아니라 사내 모든 부분에 영향을 미친다는 것이다. 디자인 경영은 분명 기능전략 관심분야에서 혁신 다음으로 주목 받는 핵심역량이지만 당장 이를 원만하게 수행하기 위해서 먼저 해결해야하는 문제점들이 있다.

• 첫째 방법론 정립이 어렵다. 디자인이라는 학문은 배우고 가르치는데 있어 구체적으로 적립화된 기준이 없고 인간의 본능에 의지하는 경향을 보인다. 다시 말해서 디자인을 공부하고 배우는 것보다 인간의 타고난 감각과 순간적으로 떠오르는 영감에 의한 성공사례가 더 많고 이에 더 큰 무게를 둔다.
• 둘째 계량화와 논리성의 결핍으로 인해 타 분야 사람들로부터 편견이 있을 수 있다. 디자인은 수치로 표현되지 않는다. 즉, 다른 학문과 같이 논리적으로 증명하고 반박할 수 있는 자료나 정보의 부재로 인해 설득력이 약하고 대다수 사람들로부터 공감을 얻기 힘들다.
• 셋째 타 전략과의 연결관계가 애매모호하다. 즉 어떤 기업에서 디자인적인 요소를 다른 전략과 함께 응용하거나 다른 전략과 접점을 찾기 어렵다. 따라서 기업에서는 디자인적인 측면을 간과하여 배제하거나 다른 전략에 비해 상대적으로 우선 순위를 낮추기 마련이다.

그럼 과연 디자인을 방법론적인 측면에서 가르치고 학습하는 것이 과연 옳은 방향인 것일까? 현 시대의 대부분의 사람들은 개성이 부족하다, 창의성을 길러야 한다라는 말을 한 번쯤은 들어봤다. 이러한 대중들의 의식 속에 사람들은 끊임없이 교육방식을 개편하고 새로운 것을 시도한다. 만약 이러한 환경 속에서 디자인을 단순히 방법론적으로 접근한다면 이제까지의 획일화된 지식을 주입하는 것과 똑같은 실수를 반복하는 것일 수도 있다. 눈 앞의 발전을 꾀하다 더 큰 발전의 기회를 놓치는 독으로 작용하지 않을까라고 조심스럽게 생각해본다.

마지막으로 특강을 듣고 후기를 작성하며 불확실(uncertain)과 위험(risk)에 대해서 생각해 보게 되었다. 불확실과 위험이라는 두 단어는 그 의미가 비슷하지만 깊게 생각해보면 다른 점을 찾을 수 있다. 무언가를 처음 디자인하여 만든 제품을 시장에 내보일 때 사람들은 성공여부를 불확실이라고 표현한다. 반면에 이미 성공을 한 제품과 비슷한 디자인을 시장에 내보일 때는 불확실보다 위험을 계산한다. 예를 들어,처음 아이폰이 시장에 나왔을 때 사람들은 성공에 대해 불확실한 모습을 보였다. 하지만 아이폰과 비슷한 디자인으로 삼성이 갤럭시라는 제품을 출시했을 때는 위험을 계산했다. 주식투자나 채권을 발행하는 경우 전문가들은 위험을 계산하지만, 디자이너들은 특정 디자인을 처음 출시할 때 위험을 계산하지 않고 오히려 불확실이라는 단어가 더욱 어울릴 것이다. 이처럼 어떠한 제품이나 요소의 디자인이 성공할지의 여부는 위험이라는 단어보다 불확실이라는 단어가 더욱 잘 어울린다. 이러한 측면에서 바라보면 깊이 파고들어 디자인 결론을 수치화된 답으로 얻기 보다는 어떤 사람의 어떤 디자인이든 그 자체를 존중해주고 이해하는 것이 진정한 디자인경영의 참된 시작이 아닐까.

Written by 박남규, 홍신영, 강지민, 박현우, 임호영 국민대학교 경영대학