• 디자인경영이란?

이번 한창민 컨설턴트의 디자인 경영 특강은 기존에 디자인 경영이 무엇인지, 무엇을 다루게 될 것인지 고민하는 우리에게 앞으로 수업을 진행하고 그 내용을 습득하는 것에 있어서 한번 짚고 넘어가 볼 수 있는 좋은 기회가 되었다. 기업들은 품질 -> IT -> 성과관리 -> 혁신 등 지속적으로 관심을 변화해 왔는데, 디자인 경영이란 이처럼 변화되어 온 관심사에 더해서 혁신 다음으로 관심을 가질 수 있는 여러 역량 중 하나의 기능이라고 볼 수 있다. 더 나아가 이러한 디자인적인 요소를 단지 Function으로 국한하는 것이 아니라 역할을 넓혀서 사업전략이나 전사전략까지 함께 진행해야 한다. 물론 디자인 경영이 절대적으로 옳은 차세대 기능 전략이라고 볼 수는 없다. 그러나 우리가 디자인 중심 (中心) 경영과 관련된 여러 이슈들을 접하고 이를 습득하면 분명 큰 도움이 될 것이라는 것이 결론이다.

 

 

• 전략 이론의 발전과 Hierarchy

60년대 Bruce D. Henderson의 경험 곡선(Experience Curve)을거쳐, 80년대 Michael E. Porter의 가치 사슬 (Value Chain)과 5 Forces Model, 그리고 90년대 Gary Hamel의 핵심역량 (Core Competence)까지 경영 전략의 핵심 이론과 관심사는 지속적으로 변해왔다. 이러한 전략의 주요 분야들은 한정된 자원을 효율적으로 활용하고기 위해서 주요 논의 범위와 의사결정 포지션에 따라 크게 3가지 위계질서 (hierarchy)를 가지게 되었고, 이는 전사전략 / 사업전략 / 운영전략으로 나누어졌다.

하지만 경험 데이터를 기반으로한 전략이 등장함에 따라 기업은 어떠한 포지션에 주력할 것인지, 그리고 3가지 위계질서를 가진 전략중 어느 전략에 집중할 것인지 결정하는것이 중요해졌다. 더 나아가 전략간 연계(alignment)도 매우 중요해졌다. 기업의 대표나 중간 관리자의 핵심 역할은 이러한 전략들간 연계를 확보하여, 한정된 자원의 활용 효과를 극대화 하는 것이다. 즉, 전사전략 / 사업전략 / 운영전략을 단순이 위계질서로 구분하는 것이 아니라 이들의 접점을 연계하여 기업 혹은 사업 측면에서 어떻게 활용할 것인지 고민해야 한다.

 

• 디자인 경영 실행을 위한 이슈

종합해보면, 디자인 경영이란 디자인을 마케팅 내 제품전략의 일부가 아니라, 기업의 전사전략 / 사업전략 레벨에서 중점적으로 고려해야 할 요소로 인식하고 관리하는 것을 의미한다. 디자인이 특정 디자인 부서 뿐만 아니라 사내 모든 부분에 영향을 미친다는 것이다. 디자인 경영은 분명 기능전략 관심분야에서 혁신 다음으로 주목 받는 핵심역량이지만 당장 이를 원만하게 수행하기 위해서 먼저 해결해야하는 문제점들이 있다.

• 첫째 방법론 정립이 어렵다. 디자인이라는 학문은 배우고 가르치는데 있어 구체적으로 적립화된 기준이 없고 인간의 본능에 의지하는 경향을 보인다. 다시 말해서 디자인을 공부하고 배우는 것보다 인간의 타고난 감각과 순간적으로 떠오르는 영감에 의한 성공사례가 더 많고 이에 더 큰 무게를 둔다.
• 둘째 계량화와 논리성의 결핍으로 인해 타 분야 사람들로부터 편견이 있을 수 있다. 디자인은 수치로 표현되지 않는다. 즉, 다른 학문과 같이 논리적으로 증명하고 반박할 수 있는 자료나 정보의 부재로 인해 설득력이 약하고 대다수 사람들로부터 공감을 얻기 힘들다.
• 셋째 타 전략과의 연결관계가 애매모호하다. 즉 어떤 기업에서 디자인적인 요소를 다른 전략과 함께 응용하거나 다른 전략과 접점을 찾기 어렵다. 따라서 기업에서는 디자인적인 측면을 간과하여 배제하거나 다른 전략에 비해 상대적으로 우선 순위를 낮추기 마련이다.

그럼 과연 디자인을 방법론적인 측면에서 가르치고 학습하는 것이 과연 옳은 방향인 것일까? 현 시대의 대부분의 사람들은 개성이 부족하다, 창의성을 길러야 한다라는 말을 한 번쯤은 들어봤다. 이러한 대중들의 의식 속에 사람들은 끊임없이 교육방식을 개편하고 새로운 것을 시도한다. 만약 이러한 환경 속에서 디자인을 단순히 방법론적으로 접근한다면 이제까지의 획일화된 지식을 주입하는 것과 똑같은 실수를 반복하는 것일 수도 있다. 눈 앞의 발전을 꾀하다 더 큰 발전의 기회를 놓치는 독으로 작용하지 않을까라고 조심스럽게 생각해본다.

마지막으로 특강을 듣고 후기를 작성하며 불확실(uncertain)과 위험(risk)에 대해서 생각해 보게 되었다. 불확실과 위험이라는 두 단어는 그 의미가 비슷하지만 깊게 생각해보면 다른 점을 찾을 수 있다. 무언가를 처음 디자인하여 만든 제품을 시장에 내보일 때 사람들은 성공여부를 불확실이라고 표현한다. 반면에 이미 성공을 한 제품과 비슷한 디자인을 시장에 내보일 때는 불확실보다 위험을 계산한다. 예를 들어,처음 아이폰이 시장에 나왔을 때 사람들은 성공에 대해 불확실한 모습을 보였다. 하지만 아이폰과 비슷한 디자인으로 삼성이 갤럭시라는 제품을 출시했을 때는 위험을 계산했다. 주식투자나 채권을 발행하는 경우 전문가들은 위험을 계산하지만, 디자이너들은 특정 디자인을 처음 출시할 때 위험을 계산하지 않고 오히려 불확실이라는 단어가 더욱 어울릴 것이다. 이처럼 어떠한 제품이나 요소의 디자인이 성공할지의 여부는 위험이라는 단어보다 불확실이라는 단어가 더욱 잘 어울린다. 이러한 측면에서 바라보면 깊이 파고들어 디자인 결론을 수치화된 답으로 얻기 보다는 어떤 사람의 어떤 디자인이든 그 자체를 존중해주고 이해하는 것이 진정한 디자인경영의 참된 시작이 아닐까.

 

Written by 박남규, 홍신영, 강지민, 박현우, 임호영 국민대학교 경영대학

지난 강의에서 미처 하지 못한 프로세스에 대한 설명을 하기 위해 한창민 컨설턴트가 한번 더 방문에 주셨습니다. 이번 주에는 프로세스에 관한 설명, 프로세스 관리가 왜 필요한지, 그 방법은 무엇인지, 이와 관련된 사례는 무엇인지 말씀해주셨습니다.

• 프로세스의 정의

프로세스는 투입물을 넣고 결과물이 산출되기 전 모든 과정을 총체적으로 말합니다.

• 프로세스의 필요성

프로세스는 기능(Function)과 비교가 됩니다. 기능은 내가 무엇을 하는지가 중요합니다. ‘나’의 관점에서 일을 바라보는 것이고 이것은 업무를 최적화시키는데 효과적입니다. 반면에 프로세스는 내외부 고객의 관점에서 바라보는 것입니다. 모든 작업들과 각각의 연결이 중요하고 부분이 아닌 전체를 최적화시키는 역할을 합니다. 즉, 기능은 나무를 보는 것이고 프로세스는 나무와 나무들의 관계, 숲을 보는 것이라고 생각할 수 있습니다. 프로세스를 중시하면 부서 이기주의를 극복할 수 있고, 자신 및 동료의 업무를 재인식하며 흐름상 부가가치를 발견하는데 효과적입니다. 이를 통해서 기업은 경쟁우위에 도달할 수 있게 됩니다.

• 프로세스 관리의 정의

과거엔 마케팅, 전략, 품질이 기업에 많은 영향을 주었습니다. 이제는 이러한 것들이 기업들이 기본적으로 가져야 할 기반이 되었고, 이것들 외에 새로운 혁신이 또다시 필요한 상황이 되었습니다. 최근에 나타난 혁신은 BPR (Business Process Re-engineering)이라고 하셨습니다. BPR은 영어 그대로 기업 프로세스 재설계인데, 비용과 품질, 속도 등에서 극적인 성과를 이루기 위해 업무의 과정을 근본적으로 다시 생각하고 재설계하는 것입니다.

• 프로세스 관리의 의의 및 방법론

BPR을 하기 위해 먼저 해야 할 것은 output이 나오기까지 회사의 모든 업무들을 정확하게 파악하는 것입니다. 이것을 accountability라고 하셨습니다. 이 회사에서 하는 accountability를 세부적으로 알았다면 BPR을 시작합니다. 이것을 1) 프로세스 AS-IS파악 2) 프로세스 정의 3) 경쟁우의 세가지로 나누어 집니다. 첫 번째 AS-IS파악은 업무를 분류해서 레벨1에서 레벨5으로 나누는 것입니다. 두 번째는 각 레벨의 KPI, R&R등 세부사항을 정리하고, 프로세스 Owner을 정하는 등 각각의 정의를 내립니다. 마지막으로 경쟁우위 기반에서는 PI(Process Innovation)를 실행하고, output품질유지와 문제발생의 root-cause를 파악하는 등의 활동을 합니다. 이러한 활동으로 회사의 업무는 완전히 정리되어 필요한 부분만을 모아서 가장 효율적으로 만듭니다. 각각의 업무가 어떻게 수행해야 되는지도 나와있기 때문에 그 직원이 아니어도 곧바로 인력을 채울 수 있습니다. 이렇게 관리를 하는 이유는 업무를 효율화시키는 것도 있지만 브랜드를 국외로 진출시킬 때 외국에서 그 제품을 보증하기 위한 이유도 있습니다.

• 변화 관리

변화와 개혁을 긍정적으로 바라볼 수 있지만 현실에 익숙한 사람들에게는 적응하지 못하는 경우가 발생할 수 있습니다. 기업에 있어서도 프로세스의 재정립은 직원들에게 혼란을 줄 뿐만 아니라 자신의 능력으로 해결할 수 없는 새로운 업무를 해야 한다는 불안감에 빠지게 됩니다. 이런 상황이 발생할 것을 고려하여 각각의 직원들에게 새로운 업무 방식과 필요한 능력을 잘 전달하고, 도와주는 변화관리를 수행하게 됩니다. 설명회 개최나 콜센타 운영 등이 있습니다. 보통 BPR은 컨설팅회사에서 해주는데 컨설팅 회사가 컨설턴트를 해주지 않아도 지속적으로 변화관리를 할 수 있도록 PMO (Project Management Office)를 만듭니다.

• 결론

이러한 BPR, PI는 전사적인 관점에서 중요한 부분이 되었습니다. 이것을 위해 기업들이 많은 노력과 비용을 들이고 있다고 말씀하셨습니다. 세계적인 대기업인 삼성조차도 B2B파트는 프로세스 재정립을 완성하지 못했다고 하였습니다. 강의가 끝나갈 즈음 한창민 컨설턴트가 하셨던 말씀이 기억에 남습니다. ‘스티브잡스가 애플 제품을 만든 것만이 혁신 아니다. 프로세스를 통해 효율적으로 시장의 문을 두드리고 반응을 확인하는 것도 혁신이다.’ 저는 애플만이 혁신이라고 믿고 있었기 때문입니다. 생산관리 시간에서 배웠던 프로세스를 더 자세하게, 생생하게 들을 수 있어서 굉장히 뜻깊었습니다. 기업에서의 Process를 배웠지만 이것을 PPR (Person Process Re-engineering)로 제 인생에 접목해 보면 어떨지 생각해보는 시간도 가지게 되었습니다.

Written by 박지수, 국민대학교 경영대학 (jsp4434@naver.com) 

 

• 알아두면 좋을 약어

R&R: Role & Responsibility

KPI: Key Performance Indicator/Index

KSF: Key Success Factor

BPR: Business Process Re-engineering

PI: Process Innovation

PMO: Project Management Office

MI: Market Intelligence