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틀렸다, 경영도 과학이다… 상식에 의문을 품어라

DML_Cards카지노 최대 고객은 관광객일까?

과학적 회의주의는 경영에도 꼭 필요한 덕목이다. 경영 현장을 지배하는 직감과 상식에 의문을 품고 관찰과 사실에 근거해서 의사 결정을 하면 경쟁자의 무리에서 벗어나 블루오션을 개척할 수 있다.

라스베이거스에서 가장 큰 카지노 중 하나인 하라스(2010년 시저스로 개명)가 좋은 예이다. 이 카지노는 1998년 최고운영책임자로 카지노 업계 경험이 전무한 게리 러브맨(Loveman) 하버드 경영대 교수를 발탁했다. 그는 카지노 업계의 모든 통념에 회의를 품고 데이터에 기반한 사실만을 근거로 의사 결정을 하는 분석 경영을 도입했다. 우선 고객들에게 포인트 카드를 발급한 뒤 사용 이력을 조회해 고객의 카지노 출입 빈도, 게임에 쓴 금액 등의 데이터를 축적했다.

이를 통해 하라스는 ‘카지노를 가장 많이 찾는 사람은 관광객’이란 통념이 틀렸다는 것을 발견했다. 데이터 분석 결과, 실제로 하라스에서 돈을 가장 많이 돈을 쓰고 간 사람은 도박 자체를 좋아하고 즐기는 사람들인 것으로 나타났다. 그렇다면 도박을 즐기는 사람은 어떤 부류였을까? 도박 중독자? 이 또한 틀린 가설이었다. 카지노 인근에 사는 목수나 교사같이 평범한 사람들이었다. 이에 따라 하라스는 기존 카지노들과는 전혀 다른 전략을 구사하기 시작했다. 기존 카지노들은 관광객들을 타깃으로 이국적인 인테리어를 꾸미고 여행사와 연계한 마케팅 전략을 펼쳤다. 이에 반해 하라스는 ‘근처 지역에 살며 지속적으로 카지노를 방문해 취미로 도박을 즐기기는 하지만 기본적으로 성실한 사회인’을 타깃 고객으로 잡았다. 가족과 함께 찾을 수 있는 카지노 분위기를 조성하고, 인근 레스토랑이나 기업과 다양한 제휴를 통해 자연스럽게 카지노로 방문할 수 있도록 유도했다.

새로운 서비스를 시작하기에 앞서 실험을 통해 효과를 검증하는 기업도 적지 않다. 온라인 경매 사이트인 이베이는 자사 웹사이트의 다양한 측면에 대해 수천 가지의 실험을 거쳐 사이트의 디자인을 바꿔왔다. 디자인을 새롭게 바꾼 사이트(실험군)와 기존 사이트(대조군)를 고객들에게 노출시켜 고객 반응과 경매 낙찰 숫자 등을 비교한다. 실험 경영에서 중요한 것은 제대로 된 실험을 설계하는 것이다. 가설 개발→실험 설계→실험 실시→분석→결론 도출→재검증의 단계를 거쳐야 한다. 과학 실험과 다를 바가 없다. 하라스의 러브맨은 “실험 때 대조군을 사용하지 않는 것은 충분한 해고 사유”라고 했고, 아마존의 제프 베조스 CEO는 실험을 실시하지 않고 웹사이트를 변경했다는 이유로 몇 명의 웹디자이너를 해고했다.

假說 없이 관찰하고 경험하라

친구들에게 집에서 저녁을 먹고 가라는 제안을 하면 대부분은 “제수씨가 요리하는 것을 귀찮아할 테니 밖에서 먹자”고 한다.

하지만 친구들의 예상과 달리 아내는 요리해서 손님을 대접하는 것을 무척 좋아한다. 요리 프로그램을 보며 메모하기도 하고, 난도 높은 음식에 필요한 양념과 향신료를 구하러 멀리 가기도 한다. 덕분에 우리 집에서 저녁을 먹은 극소수 친구들은 고급 식당에나 있을 법한 신비스러운 요리 도구와 싱싱한 식재료로 요리된 건강한 음식을 먹으면서, 조용한 음악을 배경으로 속 깊은 이야기를 나눌 수 있었다.

이처럼 우리 삶에서 가설(假說)은 도움이 안 될 때가 있다. 특히 경영 현장에서 새로운 접근을 해야 할 때에는 오히려 가설을 피하는 것이 나은 경우가 종종 있다.

 

뱅크 오브 아메리카의 “잔돈은 가지세요”

BoA2000년대 초반 뱅크 오브 아메리카는 비자(Visa)와 손을 잡고 비자 직불카드를 선보인 뒤 다양한 프로모션을 구사했다. 하지만 새로운 고객이 충분히 생겨나지 않았다. 그래서 고위 임원 2명을 포함한 5명의 혁신팀을 꾸렸고, 디자인 컨설팅 회사인 아이데오(IDEO)에 컨설팅을 의뢰했다. 아이데오에서는 디자인 디렉터 로시 기벤시를 포함한 4명이 참가했다.

이 팀은 카드 발급이나 카드 사용과 관련해 가설을 만들고 검증하는 방식 대신, 사람들이 돈을 어떻게 쓰는지 가설 없이 진심으로 이해해보기로 결정했다. 모두 9명으로 구성된 조사 담당자들이 애틀랜타, 볼티모어, 샌프란시스코의 3개 도시에 가서 아기 엄마들이 식품점에서 물건을 사면서 돈을 어떻게 지불하는지 직접 관찰하고 인터뷰했다.

관찰에서 얻은 인사이트는 크게 두 가지였다. 하나는 빨리 편하게 계산하기 위해서 달러 이하의 돈을 반올림해서 지불한 뒤 점원에게 “잔돈은 가지세요((keep the change)”라고 말한다는 것이었고, 또 하나는 “아이를 위해 예금계좌에 저축하고 싶은데 의지가 부족해서 잘 안 되네요”라고 대답한다는 것이었다.

혁신팀은 이 두 가지 인사이트를 묶어서 새로운 서비스를 고안했다. 비자 직불카드를 통해서 결제하면, 자동으로 반올림된 금액이 지불되고, 차액은 예금 계좌로 빠져나가는 서비스가 그것이다. 예를 들어, 3.43달러짜리 커피를 구매하면 고객의 일반계좌에서 4달러가 지불되고, 차액 57센트는 예금계좌에 저축되는 방식이다. 이 서비스는 ‘잔돈은 가지세요’라는 이름으로 2005년 10월에 등장했고, 폭발적인 반응을 얻었다. 1년 뒤인 2006년 10월에 확인해 보니, 프로그램에 새롭게 가입한 고객이 250만명이었고, 70만개의 일반계좌와 100만개의 예금계좌가 개설됐다. 가입 고객은 뒤에 1200만명에 이르렀고, 31억달러의 예금액을 올렸다.

 

오랄비의 어린이용 칫솔 ‘Gripper’

가설이 아닌 관찰과 경험을 통해 흥미로운 인사이트를 발견한 다른 사례로 오랄비가 있다. 약 20년 전 이 회사가 5~8세 어린이들을 위한 특별한 칫솔을 개발하기로 결정했을 때도 그들에겐 고정관념이 있었다. 아이들은 손이 작으니 어린이용 칫솔은 어른용 칫솔보다 크기가 작아야 한다는 것이다.

하지만 아이데오의 토머스 오버튠이라는 디자이너가 어린이들이 이를 닦는 상황을 직접 관찰하니, 어른들만큼 손이 자유롭지 못해서 칫솔을 모든 손가락을 이용해서 주먹으로 꽉 쥔 채 얼굴을 때리듯이 괴롭게 이를 닦고 있음을 확인했다. 이런 관찰에 기반을 둬서 만들어진 ‘꼭 쥐다(Grippber)’라는 이름의 어린이용 칫솔은 손잡이 부분을 어른용 칫솔보다 크고 두툼하게 디자인했고, 손잡이 부분에 거북이 등딱지 모양이 돌기를 집어넣었다. 이 제품은 1996년 출시 이후 18개월 동안 어린이용 칫솔 시장 점유율 1위를 차지했고, 이후 출시된 많은 어린이용 칫솔의 기준이 됐다.

 

우리는 대부분의 문제에 대해 예상 가설을 기반으로 대답하고 해결책을 찾는다. 하지만 당연해 보이는 그런 가설들이 진정한 해결책에 방해될 수도 있다. 만약 다음에 친구가 “집에서 저녁을 먹고 가라”고 제안하면, ‘제수씨가 요리하는 것을 귀찮아할 것’이라는 가설을 접고 스스로 직접 관찰하고 경험해보시기 바란다. 어쩌면 우정이 더욱 깊어지는 놀라운 경험을 할지도 모른다.