학우들의 인터뷰에 따르면 데이 마케팅을 바라보는 시선은 ‘기업의 이윤 추구를 위한 상술’이라고 비판하며 기념일의 필요성을 못 느끼겠다는 입장과 ‘서로를 챙기는 긍정적인 문화’라며 옹호하는 입장으로 나뉘고 있다. 또한 <이뉴스투데이>에 따르면 최근 샤넬 등의 명품 브랜드들은 밸런타인데이 전후로 가격을 약 10% 인상했다. 이로 인해 소비자의 소비심리가 위축돼 기념일에도 판매가 크게 늘지 않는 것으로 조사됐다. 이에 대응해 유통업계는 더 큰 규모의 프로모션을 진행하며 소비자들의 구매 욕구를 자극하고자 힘쓰고 있다. 이처럼 여러 요인들에 따라 데이 마케팅은 성공하기도, 실패하기도 한다. 그렇다면 기업의 데이 마케팅 성패가 갈리는 이유는 무엇일까? 이에 대해 자세히 알아보고자 주재우(경영)교수와 인터뷰를 진행했다.
데이 마케팅의 성패를 좌우하는 것은?
성패를 좌우하는 요인은 첫 번째로 독특함과 새로움이며, 두 번째로 날짜와 기념일의 적합성이다. 기념일이 대중화되더라도 소비자가 새로움을 느끼지 못하면 유의미한 효과를 낼 수 없으며 새로움을 주더라도 제품과 날짜의 의미가 잘 맞지 않으면 큰 성과를 기대하기 어렵다. 신선함을 갖추면서도 날짜와 의미가 적합해야 데이 마케팅이 성공할 수 있다.
가래떡데이 등 공익을 위한 기념일이 인기를 끌지 못하는 이유는?
사기업의 마케팅 예산 규모를 충분히 고려하지 않은 채 공공기관에서 비슷한 시기에 기념일을 지정하면 사기업에 밀리기 쉽다. 따라서 공익 목적의 기념일들은 명확한 차별화가 필요하다. 이를 위해서는 소비자의 기호를 충족시키고 구매의 필요성에 공감할 수 있도록 해야 한다. 구매를 유도하는 공급자의 관점을 넘어 소비자의 입장을 고려해 좋은 의도를 알려야 한다. 가래떡을 이용해 수능 응원, 전통문화 등과 결합한 새로운 기념품을 제작하는 등 소비자가 흥미를 느낄 요소를 마련해야 한다.
국내 기업의 데이 마케팅이 성공하기 위해서는?
한국 등 아시아 국가에서는 선물이 지닌 상징적 의미가 크기에 그 가치가 강조돼야 한다. 행사의 취지가 좋고 제품이 좋더라도 소비자가 구매의 필요성을 느끼지 못한다면 결국 그 기념일은 성공할 수 없다. 덧붙여 해외에서도 K-푸드, K-뷰티뿐 아니라 우리 전통문화에도 상당히 많은 관심을 갖고 있어 이와 관련된 기념일이 생긴다면 성공할 수 있을 것 같다.
스타트업, 중소기업에서 데이 마케팅이 가지는 의미는?
데이 마케팅은 스타트업, 중소기업이 선택할 수 있는 거의 유일한 마케팅 방법이라고 생각한다. 대기업의 경우 데이 마케팅 외에도 다른 방식으로 충분한 수익을 창출할 수 있지만 스타트업, 중소기업은 상대적으로 기회가 적다. 따라서 중소기업이 강점을 살리는 적합한 기념일을 선택한다면 성장에 있어서 큰 원동력이 될 수 있다.
결국 데이 마케팅의 성패는 소비자가 얼마나 구매의 필요성을 느끼고 기념일의 취지에 공감하느냐에 달려 있다. 데이 마케팅은 단순히 소비를 자극하는 상술에 머무를 것이 아니라 사회적 가치와 의미를 공유할 수 있는 방향으로 발전해야 한다. 기업은 판매 중심의 이벤트를 넘어 진정성 있는 기념일 문화를 조성해야 하며, 소비자 또한 유행에 휩쓸리기보다 그날의 본래 의미를 되새길 필요가 있다. 빼빼로를 직접 만드는 법을 알려주는 영상이 조회수 100만 회를 돌파한 것은 단순한 제품 구매를 넘어 스스로 만들어 즐기는 주체적 소비문화가 확산되고 있음을 보여준다. 단순한 ‘소비의 날’이 아니라 ‘마음을 나누는 날’로 자리 잡을 때 진정한 기념일 문화가 완성될 것이다.
Many firms now link discounts to “special days”—novel holidays/events not historically associated with promotions (e.g., Pi Day). Using a field study and laboratory studies, we explore consumers’ responses to special day-themed sales promotions. Specifically, we demonstrate that consumers respond more favorably to a discount celebrating a special day compared to the same discount with no link to the special day. Further, we show that consumers’ increased intentions to use special day-themed discounts are driven by their perceptions of the marketer’s creativity (both the originality and appropriateness dimensions) through a marketplace metacognition process. Thus, when a given special day-themed discount becomes commonplace in the marketplace (i.e., originality is low) or when there is low fit between the firm and special day (i.e., appropriateness is low), special day-themed promotions are no more effective than more traditional types of one-day sales. Finally, we develop a typology of special day-themed sales promotions and offer avenues for future research on how consumers respond to such promotional efforts.
지난 9월 사법연수원에서는 현직 판사 분들을 대상으로 강의가 진행되었다. 해당 프로그램은 사법연수원이 진행하는 경력별 연수 프로그램의 일환으로, 법원행정처 판사, 법학전문대학원 교수 뿐만 아니라 AI 기업 대표, 예술 기업의 대표가 함께 수업을 진행하여 판사들의 판단력 증진에 도움을 주는 것을 목표로 한다.
이 강의에서는 일상에서 발견되는 행동경제학 사례를 소개하고 각 사례가 기반하는 인간의 특성을 소개하여, 판결에 도움이 되는 인간에 대한 이해를 증진하는데 목적을 두었다.
주재우 국민대 경영대학 교수가 지난 8월 인사혁신처의 초청으로 4급이상 국가직 공무원을 대상으로 하는 세종리더십 인사이트 세미나를 정부 세종 청사에서 진행했다.
세미나에는 UC San Diego의 탈레스 테이세이라 (Thales Teixeira) 교수와 고려대학교 송수진 교수가 공공기관의 혁신에 관해서 인사이트를 공유했다.
세종리더십 인사이트 세미나는 오늘날의 국민이 단순한 정책보다 삶을 바꾸는 혁신을 기대한다는 점에서 출발했다. 과연 공공서비스는 어떻게 해야 국민의 마음에 깊이 닿을 수 있을지를 논의하는 자리로서, 국민의 삶과 국가 경쟁력이 함께 나아가기 위해 기존의 방식을 넘어서는 새로운 접근이 필요한 지금, 국가 혁신이 어떻게 설계될 수 있을지에 대한 적극적인 의견을 개진하는 시간이었다.
마이클 레펙 교수 Michael Lepech 스탠포드 (Stanford University) 토목 및 환경 공학 (Civil and Environmental Engineering) 교수 지속 가능 발전과 글로벌 경쟁력 센터 (Stanford Center for Sustainable Development and Global Competitiveness) 디렉터 아이디어 마케팅 창업 교육 프로그램 (Stanford Ideas to Market Entrepreneurial Education Program) 책임자
# 주재우 교수 교수님께서는 어떻게 혁신을 가르치시는지 궁금합니다.
# 마이클 레펙 교수 저희가 중요하게 생각하는 혁신의 프레임워크는 제품-시장 적합성 (Product Market Fit: PMF) 입니다. 제품-시장 적합성이라고 하면 대부분 시장이 원하는 것과 자사 제품의 교차점이라고 생각합니다. 하지만 제품을 규모 있게, 경제적으로 제공할 수 없다면 제품-시장 적합성이 없습니다.
‘실행 역량 (Execution Capabilities)’ 이라는 세 번째 원이 필요합니다. 제품을 수 백만 개까지 생산해 낼 수 있느냐가 중요합니다. 훌륭한 제품을 하나 만들 수는 있지만, 확장 가능하지 않다면 시장 적합성이 있다고 말하긴 어렵습니다.
우리 모두 알고 있듯이 시장은 변합니다. 고객 니즈가 끊임없이 움직이고 있는 것이죠. 우리는 세 원의 접점을 유지하기 위해 제품을 바꾸거나 실행 역량을 조정해야만 합니다. 이 세 개의 원을 끊임없이 조정하는 것이 바로 혁신입니다.
이제 고객들은 너무나 당연하게 환경을 파괴하지 않고 생산된 제품을 원하고, 수명이 다했을 때 재활용이 가능한 제품을 원합니다. 세 개의 원 중에서 시장의 니즈가 움직이고 있다는 뜻이고, 지속 가능성은 필연적으로 혁신을 필요로 합니다.
지속 가능성을 제대로 추진한다는 것은 사실 비용 효율성을 달성하는 것과 다르지 않습니다. 지속 가능성은 점점 커져가는 시장에 맞추어 제품-시장 적합성을 유지하기 위한 혁신이고, 오랫동안 해온 효율적 운영 관리 및 최적화 프로세스와 다르지 않습니다.
마이클 레펙, 혁신을 위한 사고 도구, SERI CEO – 스탠퍼드 파이어사이드 챗 (Stanford Fireside Chat), 2025.06.16.
찰스 오라일리 교수 Charles O’Reilly 스탠포드 (Stanford University) 경영대 (Graduate School of Business) 교수 변화주도와 조직쇄신 프로그램 공동책임자 Change Logic 공동창업자 저서 <신사업탐험가 (2022)>, <리드 앱 디스럽트 (2021)>, <Leadership for Organization (2018)>, <Winning Through Innovation (1997)>
# 찰스 오라일리 교수 양손잡이 경영 (Ambidexterity) 의 기본 개념은 파괴적 변화 속에서도 성공하고자 하는 것인데요, 기존 비즈니스가 점점 축소해 가더라도 새로운 비즈니스가 점점 더 성장해 가는 것이죠.
# 주재우 교수 기업이 인적 자원이나 예산을 매우 다른 두 비즈니스에 배분할 때 참고할 만한 황금비율 같은 것이 있을까요?
# 찰스 오라일리 교수 실리콘밸리 기업들은 70-20-10 원칙을 말하곤 하는대요. 기업의 노력과 고민, 그리고 자원의 70%는 기존 제품에 할당합니다. 20%는 성장 프로젝트, 즉 기존 제품의 점진적 개선에 투자합니다. 그리고 10%는 미래를 위한 실험적 프로젝트에 할당합니다.
# 찰스 오라일리 교수 혁신을 이끌어내기 위해서는 세 단계가 필요합니다. 첫 번째는 아이디어 창출인데 (Ideation), “새로운 아이디어를 어떻게 만들어 낼 것인가?”에 대한 방법론이 필요합니다. 예를 들어 디자인 씽킹, 기업형 벤처 캐피털 (CVC), 오픈 이노베이션 등이 있죠. 다음으로 중요한 것은 고객이 이 아이디어에 돈을 지불할 의향이 있는지 검증하는 과정, 즉 인큐베이션 입니다 (Incubation). 여기에는 린 스타트업, 비즈니스 모델 캔버스 같은 기법이 있죠. 세 번째는 스케일링 입니다 (Scaling). 즉 “새로운 아이디어, 비즈니스 모델, 제품을 어떻게 확장할 것인가?”에 대한 전략을 수립하는 것이죠.
# 주재우 교수 아이디어 창출과 (Ideation) 인큐베이션은 (Incubation) 유사한 과정 같은데, 스케일링은 (Scaling) 두 단계와는 확연히 다른 과정 같은대요
# 찰스 오라일리 교수 동의합니다. 우리 연구팀은 미국 기업 뿐 아니라 유럽 기업과도 협력해 왔는데, 말씀하신 것처럼 아이디어 창출과 인큐베이션은 꽤 많은 기업이 잘 해내지만, 스케일링 단계에서 실패하는 경우가 많습니다. 스케일링 단계에서는 기존 사업의 자원을 줄여서 새로운 사업에 자원을 투입하는 결정을 내려야 합니다. 고위 경영진은 불안감을 느끼게 되고 자원 이동이 주가에 영향을 미칠 가능성이 클 경우 더욱 신중해질 수 밖에 없죠. 즉 CEO는 기존 비즈니스에서 자원을 빼 와서 아직 이익이 높지 않은 새로운 비즈니스를 확장하는 중대한 결정을 내려야 하는데 CEO는 “제 임기는 3년이며 보상은 주가에 기반하고 있는데 새로운 비즈니스 모델을 확장하면 주가는 하락할 것입니다”라고 말하기 쉽습니다. 즉 혁신의 실패는 리더십의 실패에서 비롯됩니다. 아이디어 창출과 인큐베이션까지는 성공적으로 수행하지만, 새로운 비즈니스를 성장시켜야 하는 순간이 오면 이를 실행할 용기를 가지지 못하는 것이죠.
찰스 오라일리, 혁신의 두 바퀴: 양손잡이 경영, SERI CEO – 스탠퍼드 파이어사이드 챗 (Stanford Fireside Chat), 2025.05.21.
토요일인 지난 26일 오후 서울 성수동 연무장길. 일본에서도 ‘웨이팅(대기)’을 해야 들어갈 수 있다는 일본 스트리트 브랜드 ‘휴먼메이드‘ 매장 앞에는 이미 영업종료 2시간 전부터 입장 마감을 알리는 팻말이 세워졌다. 지난해만 월 평균 80~90개씩, 1년에 1000개가 넘는 팝업스토어(임시매장)가 열린 성수동 중심거리는 말 그대로 인산인해였다. ‘팝업의 성지’ 성수동을 찾은 중국인, 일본인, 서양 관광객들도 많이 목격됐다.
평일에도 줄 서기로 유명한 자연도소금빵집 앞엔 족히 100명 가까운 사람들이 차례를 기다리고 있었다.
연무장길 중심거리를 걷는 동안 뷰티 브랜드 바닐라코, 칠성사이다 등 수많은 팝업 매장들이 눈에 들어왔다.
인파의 흐름에 따라 걸으면서 다양한 팝업스토어를 둘러보는 분위기가 자연스럽게 형성됐다. 이날 성수동에서 가장 큰 규모를 자랑하는 복합문화공간 XYZ 서울엔 다이슨 팝업 준비가 한창이었다. 팝업의 과거, 현재, 미래가 한 거리에 다 있는 셈이었다.
정비소 건물이 ‘팝업 성지’로
과거 자동차 정비소가 모여있던 성수동은 정비소 건물도 팝업 매장으로 변신할 정도로 ‘팝업 성지’가 됐다. ‘팝업 컨설팅, 팝업 문의’를 대문짝만하게 써 붙이고 팝업스토어를 위한 단기 공간 임대를 전문으로 하는 ‘팝업 전문 부동산’이 생겼을 정도다. 외국인 관광객 필수 코스가 된 성수동은 매일 바뀌는 매장을 구경하는 재미에 국내 MZ세대들에게도 인기다. 빠른 변화, 경험 중심, 고자극을 중시하는 MZ세대 특성을 가장 잘 반영한 마케팅 수단인 팝업스토어는 유통산업의 필수로 자리 잡았다.
과거 백화점에서 일부 운영하던 팝업스토어는 단기간 운영되는 임시 매장이다. 주재우 국민대 경영학부 교수는 “코로나 시기 기존 공간 대신 새로운 형태의 공간 기획이 필요해 탄생한 것이 현재의 팝업스토어로 이어졌다”고 설명했다.
하루 임대료 수천만원에도 입점 치열
대규모 팝업 행사가 열리는 XYZ 서울은 하루 임대료만 2000만원에 달하는 것으로 알려져 있다. 4월만 해도 매주 주말을 끼고 바이레도, CJ온스타일, 지그재그 뷰티, 쿠팡 뷰티 팝업스토어가 열렸다. 짧게는 2~3일, 길어도 일주일이나 열흘 정도면 끝나는 행사에 큰 비용을 들이는 건 마케팅 효과가 확실하기 때문이다. 대형 유통업체도 서울 성수동에 자체 행사를 위한 팝업스토어를 따로 열 정도다. 지난 25일부터 3일간 서울 성수동에서 열열린 ‘LTM 다운타운 피버(LTM downtown fever)‘는 롯데백화점이 다음 달 열리는 명동 아트 페스타 홍보를 위한 팝업스토어다. 대형 유통업체가 자체 행사를 위해 외부 팝업을 여는 건 이례적이다. 최인아 롯데백화점 아트콘텐츠실 아트 갤러리팀 책임은 “3일 동안 많은 비용이 들지만 고객층이 젊지 않은 올드타운인 명동 대신 2030세대를 끌어오기 위해 그들이 찾는 곳에서 홍보하는 효과가 충분하다고 본다”고 했다.
다만 시류에 편승해 브랜드 전략 없이 형식적으로 열리는 팝업은 성공하기 어렵다는 지적도 나온다. 주 교수는 “브랜드나 팝업스토어에 대한 목적이 분명하지 않거나 기대 효과가 정해져 있지 않은 상태에서 비용을 쓰면 효과를 측정할 수 없는 데다 소비자도 새롭다고 느낄 수 없어 성공하기 어렵다”고 말했다.
Thaler, R. H. (2018). Nudge, not sludge. Science, 361(6401), 431-431.
For some, the world is becoming increasingly complicated in that there are ever greater responsibilities, from selecting health insurance to figuring out how much to save for retirement. Ten years ago, my friend (and Harvard law professor) Cass Sunstein and I published a book called Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happinessthat offered a simple idea. By improving the environment in which people choose—what we call the “choice architecture”—they can make wiser choices without restricting any options. The Global Positioning System (GPS) technology on smartphones is an example. You decide where you want to go, the app offers possible routes, and you are free to decline the advice if you decide to take a detour. Sunstein and I stressed that the goal of a conscientious choice architect is to help people make better choices “as judged by themselves.” But what about activities that are essentially nudging for evil? This “sludge” just mucks things up and makes wise decision-making and prosocial activity more difficult.
Wisdom has long been suggested as a desired goal of development (see e.g. Clayton and Birren, 1980; Erikson, 1959; Hall, 1922; Staudinger and Baltes, 1994). Questions concerning the empirical investigation of wisdom and its ontogeny, however, are largely still open. It is suggested that besides person characteristics, certain types of experience may facilitate wisdom-related performance. A sample of clinical psychologists (n=36) and highly educated control professionals (n=54) ranging in age from 25 to 82 years responded verbally to two wisdom-related tasks involving life planning and completed a psychometric battery of intelligence and personality measures. Three primary findings were obtained. First, training and practice in clinical psychology was the strongest predictor of wisdom-related performance (26%) and, in addition, showed some overlap with personality variables in this predictive relationship. Second, 14% of the variance in wisdom-related performance was accounted for by standard psychometric measures of personality and intelligence. Personality variables were stronger predictors than variables of intelligence. Important personality predictors were Openness to Experience and a middle-range location on the Introversion–Extraversion dimension. Third, wisdom-related performance maintained a sizable degree of measurement independence (uniqueness). Predictive relationships were consistent with research on naive conceptions of wisdom and our own theoretical account of the ontogenesis of wisdom-related performance.
“사전 부검을 (Premortem) 할 수도 있습니다. 사전 부검이란, 일어날지 모르는 사건이 일어났다고 가정한 뒤에 그 사건과 관련된 주변 정보를 구체화하는 것입니다. 즉, 우리가 시간을 앞서가 있다고 가정을 해 보고, 타임머신을 타고 미래에 가서 현재를 되돌아보는 것입니다”
Research conducted in 1989 by Deborah J. Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of Cornell; and Nancy Pennington, of the University of Colorado, found that prospective hindsight—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have used prospective hindsight to devise a method called a premortem, which helps project teams identify risks at the outset.
… Although many project teams engage in prelaunch risk analysis, the premortem’s prospective hindsight approach offers benefits that other methods don’t. Indeed, the premortem doesn’t just help teams to identify potential problems early on. It also reduces the kind of damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project. Moreover, in describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the project gets under way. In the end, a premortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem.
Tested 3 hypotheses concerning people’s predictions of task completion times: (1) people underestimate their own but not others’ completion times, (2) people focus on plan-based scenarios rather than on relevant past experiences while generating their predictions, and (3) people’s attributions diminish the relevance of past experiences. Five studies were conducted with a total of 465 undergraduates. Results support each hypothesis. Ss’ predictions of their completion times were too optimistic for a variety of academic and nonacademic tasks. Think-aloud procedures revealed that Ss focused primarily on future scenarios when predicting their completion times. The optimistic bias was eliminated for Ss instructed to connect relevant past experiences with their predictions. Ss attributed their past prediction failures to external, transient, and specific factors. Observer Ss overestimated others’ completion times and made greater use of relevant past experiences.
“In 1871, the colony of British Columbia agreed to join the new country of Canada on the condition that a transcontinental railway reach the west coast by 1881. In fact, because of the intervention of an economic depression and political changes, the last spike was not driven until 1885, 4 years after the predicted date of completion. Nearly 100 years later, in 1969, the mayor of Montreal proudly announced that the 1976 Olympics would feature a state-of-the-art coliseum covered by the first retractable roof ever built on a stadium. According to mayor Jean Drapeau, the entire Olympic venture would cost $ 120 million and “can no more have a deficit than a man can have a baby” (Colombo, 1987, p. 269). Because of economic problems, strikes, and other construction delays, the stadium roof was not in place until 1989, 13 years after the predicted date of completion—and cost $120 million by itself! Many people consider the Sydney Opera House to be the champion of all planning disasters. According to original estimates in 1957, the opera house would be completed early in 1963 for $7 million. A scaled-down version of the opera house finally opened in 1973 at a cost of $102 million (Hall, 1980).” (pg. 366)
