초코와 크림이 어우러진 동그랗고 부드러운 파이는 오리온, 롯데, 해태 등 제과 회사가 모두 출시하지만 우리가 사고 싶은 것은 다름 아닌 ‘정(情)’이고, 더 많이 함유된 비타민이 내 피부 세포를 아무리 밝혀줄지언정 비타1000대신 ‘비타 500’에 손이 가는 이유는 이 선택받은 브랜드들이 이미 이성적인 계산이 필요 없는 안전 지대에 진입했기 때문이다. 나의 마음을 움직인 브랜드들은 영원한 승자는 없다는 사실 또한 잘 인지하고 있으며 끊임없이 감성 코드를 자극하기 위한 시도를 주저하지 않는다.

어제의 승자가 잠시 한숨 돌리는 사이 비슷한 경쟁력으로 무장한 동종 브랜드가 얼굴을 내밀고, 신기술을 탑재한 더 똑똑한 제품군이 등장하고, 달라진 라이프스타일을 추구하는 소비자의 복합적인 욕구가 어우러지면서 브랜드는 매일 아침 ‘또다시 잊힐 위기’를 마주한다. 헤리티지 있는 장수 브랜드들이 리바이탈라이징, 즉 브랜드 재활성화로 소비자들에게 재인식되려는 데 공을 들이는 이유다. 브랜드 재활성화는 브랜드 라이프 사이클(BLC)을 거치며 생겨나는 다양한 시장의 위협에 효과적으로 대응해 브랜드 자산 가치를 유지하고 강화하는 전략을 말한다. 

마르셀 푸르스트는 <잃어버린 시간을 찾아서>에서 ‘진정한 탐험의 여정은 새로운 경치를 찾는데 있는 게 아니라, 새로운 시각으로 보는 것에 있다’고 했다. ‘바꾸되 바꾸지 마라(Change it, but do not change it)’는 포르쉐의 디자인 정책은 ‘세태에 맞는 변신은 계속하되 가장 중요한 원형은 바꾸지 말라’는 의미일 테고 말이다. 무엇을 어떻게 바꾸고 어떻게는 바꾸지 말라는 것일까? 오랜 기간 우리 곁에 살아 숨 쉬는 브랜드로 남은 브랜드들의 공통점은 변함없이 좋은 제품과 서비스를, 끊임없이 새로운 고객층에게 ‘가장 친절한 언어’로 소통하고자 하는 노력을 게을리하지 않았다는 것이다. 디자인은 그 미학을 논하기 이전에 태도의 문제다. 매우 중요한 이야기이기에 얼마큼 이 이야기를 잘 전달할 열의가 있는지를 보여주는 바로미터이자 그 브랜드의 ‘진면목’을 고스란히 보여주는 공평한 심사대이기도 하다. 정말 좋은 콘텐츠가 없는 제품의 성공적인 디자인은 불가능하며, 반대로 성공적인 제품치고 난해한 디자인으로 불친절하게 군 사례는 드물다는 사실이 이를 뒷받침한다. 

무려 1897년으로 거슬러 올라가는 대한민국 최초의 양약이자 오늘날 표현으로 브랜드에 해당하는 까스활명수는 여전히 ‘과음, 과식엔 활명수’라는 핵심 메시지를 강조한 광고와 더불어 콘셉트에 맞는 크리에이티브를 활용한 한정판 패키지로 이슈를 이끌어낸다. 활명수 탄생 117주년인 2014년에는 팝 아티스트 이동기와의 협업으로 물방울을 연상시키는 그의 작품 일부를 활명수에 접목해 젊은 소비자가 이 증조할아버지와도 같은 브랜드를 애니메이션 보듯 친근하게 다가갈 수 있도록 했다. 

올해 창립 50주년을 맞은 국내 최초의 주방 세제 애경 트리오또한 투명한 펌프형 용기에 사용 성분을 낱낱이 적은 ‘트리오 투명한 생각’ 라인을 론칭했다. 노란색 병에 빨간 뚜껑으로 각인된 기존 디자인이 주던 ‘합리적 가격의 강력한 제품’이라는 이미지를 넘어, 자연 성분의 순한 세제를 선호하는 시장에 반응해 정직함과 깨끗함을 강조한 디자인을 고안했다. 세제 패키지에 곧잘 등장하는 윤이 나는 접시나 과일 이미지 대신 단단한 바람체의 로고타입만을 강조한 ‘투명한 생각’이라는 다섯 글자를 예스러운 세로 쓰기로 적었다. 국민대학교 경영학부 주재우 교수는 브랜드가 변화하는 시대에 발맞춰 새 시장을 개척하는 것만큼이나 중요한 것은 ‘틀린 것을 바로잡는 것’이라 말한다. 즉 고유의 브랜드 퍼스널리티를 제대로 살리지 못한 잘못된 디자인을 바르게 재정립하는 것이다.

그는 “물론 재정립에 따르는 리스크는 감수해야 한다. 철저한 시장 리서치를 통해 타깃군이 원하는 디자인 철학과 수요를 간파해 위험을 최소화하는 것이 방법일 것”이라고 조언했다. 2015년 인터 브랜드의 톱 10 브랜드를 보면, 1998년 창업한 구글을 제외하고는 모두 브랜드 성년이라고 말하는, 20년 이상의 역사를 지닌 장수 브랜드다. 얼마나 많은 시장의 변화에 적응하고, 고군분투 해오며 브랜드를 지켜왔을지를 생각해보면 톱 10에 주어지는 칭호가 아깝지 않다. 역사는 짧지만 SNS를 통해 전에 없던 파급력으로 강렬한 러브마크를 날리는 신생 브랜드가 늘고 있다는 사실 또한 간과해서는 안 된다. 이들 사이에서도 짧은 주기로 촘촘히 시도하는 브랜드 재활성화는 여전히 화두다.

물론 단순히 로고를 바꾸고, 바이럴 영상을 제작하고, 한시적 퍼포먼스를 한다고 모두 리바이탈라이징에 성공하는 건 아니다. 펜타그램의 마이클 비어루트(Michael Bierut)가 한 말처럼 원래 ‘나머지는 쉽다(The rest is easy)’. 콘텐츠가 좋으면 시작이 반이듯 그 이후는 잘하기 나름이라는 것. 하지만 여기서 또 한번 의문이 꼬리에 꼬리를 문다. 품질이 상향 평준화된 성숙한 브랜드 시장에서 좋은 제품은 훌륭한 스펙 못지않게 소비자에게 얼마큼 좋아 ‘보이느냐’를 어필하는 것도 중요하기 때문이다. ‘좋아보이고자 함’의 위력을 아는 진정 좋은 브랜드가 가장 자기다운 친절한 디자인 언어로 끊임없이 소비자에게 다가가는 것만이 최고로 이상적인 브랜드 생태계가 아닐까 생각해본다.

바이라인: 글 김은아

참고 자료: <러브마크Lovemarks: The Future Beyond Brands, 2004 >, <브랜드 매니지먼트Strategic Brand Management, 2007>, <오바마를 디자인하다Designing Obama, 2009>.

• 오래 사랑받는 브랜드의 비결: 바꾸되 바꾸지 않는 디자인 (월간 디자인, 2016.04)

2009년 여름, 캐나다에서 한창 박사과정 중일 때 대중교통이 불편한 곳으로 이사를 가면서 자동차를 사야 했다. 돈이 많지 않았던 나는 싸고 예쁘면서 유지비가 적게 드는 중고차를 원한다는 어려운 요구를 했고, 딜러는 경매 물품으로 나온 자동차 2대를 제안했다. 하나는 수많은 중고차 구매자가 평균적으로 가장 선호하는 깔끔한 폭스바겐이었고, 다른 하나는 약 10년 동안 12만 킬로미터를 달려서 유지비가 많이 들 것이 분명한 아우디였다. 나는 오랜 고민 끝에 사람들이 평균적으로 선호하지는 않지만 눈길에서 더 안전할 것 같은 아우디를 선택했다. 부디 고장 나지 말라고 엔진 소리를 본 뜬 ‘붕붕이’라는 이름을 붙여 주었고, 겨울에는 손을 호호 불어가며 손 세차도 하면서 사랑을 듬뿍 쏟았다. 이후 붕붕이는 캐나다 동부의 폭설을 헤치며 나의 삶에 흥미로운 이야깃거리를 수없이 제공했다. 이처럼 평균에서 의도적으로 벗어나는 선택은 삶을 풍성하게 만들 수 있다. 이는 경영 현장에서도 혁신을 일으키는 하나의 방법이 될 수 있는 것이다.

 

1992년 허먼 밀러가 고용한 빌 스텀프(Bill Stumpf)와 돈 채드윅(Don Chadwick)은 기존 의자와 다른, 인체 공학적으로 완벽한 의자를 만들기로 결심했다. 하지만 완성된 의자는 고탄성 카본 프레임을 사용한 결과 ‘선사시대의 거대한 곤충 뼈’처럼 보인다는 평가를 받았다. 회사 근처 직장인을 대상으로 한 초기 설문 조사 결과에서도 조금 편안하긴 하지만 너무 못생겼다는 반응을 얻었다. 초기 결과물을 지속적으로 개선한 후, 이 의자는 편안함의 척도에서는 10점 만점에 8점까지 다다랐으나 예쁨의 척도에서는 6점에도 도달하지 못할 만큼 낮은 평가를 받았다. 일반적으로 편안함과 예쁨은 상관관계가 높게 나오기에 이러한 상황은 매우 이례적이었다. 하지만 이듬해에 실시한 전문가 조사에서도 비슷한 결론이 나왔다. 건축가와 디자이너들은 이 의자가 어떤 부분에서 기존의 의자와 다른지 이해했지만, 실제 구매를 결정하는 기업의 구매 담당자나 인체 공학 전문가들은 대부분 못생겼다는 이유로 싫다는 반응을 보였다.

허먼 밀러는 좋아하는 응답자와 싫어하는 응답자의 점수를 합쳐 평균을 낸 뒤 그에 따라 의자를 바꾸는 대신, 본능을 믿고 그대로 출시했다. 그 결과 에어론(Aeron)이라는 이름으로 판매된 이 의자는 1990년대 후반 허먼 밀러 역사상 가장 많이 팔린 의자로 선정되었다. 이후 약 7백만 개가 판매되었고, 지금도 17초에 한 대씩 생산하고 있을 정도로 인기가 있다. 흥미롭게도 뉴욕현대미술관(MoMA)에 전시된 이후 추가로 진행한 설문에서는 예쁨에서도 8점을 받았다.

 

허먼 밀러는 2000년대 들어서는 의자를 벗어나 사무용 가구에 도전했다. 그리고 직원들이 편안하게 업무를 보는 동시에 자유롭게 의사소통을 할 수 있도록 열린 공간을 만들기로 결정했다. 이에 따라 기존의 4각형 박스(Cubicle) 형태가 아닌 5각형 벌집(Honey comb) 형태의 혁신적인 사무실 가구를 생각해냈다. 색다른 접근법을 검증받기 위해서 가상으로 사무실을 만든 뒤 사람들에게 의견을 물어봤을 땐 찬성과 반대가 극명하게 나뉘면서 평균적으로는 어떠한 결과도 나오지 않았다. 이에 허먼 밀러의 리서치 디렉터인 짐 롱(Jim Long)은 조사 결과를 “건설적으로 거부(Constructive rejection)”한다면서 프로젝트를 변화 없이 그대로 진행했다. 사람들이 찬성하거나 반대하는 이유 모두가 ‘새롭다’는 동일한 사실에 기반한다는 점을 알아낸 뒤에는 “너무 많은 사람이 우리의 아이디어를 좋아한다면 혁신적이지 않은 것이다. 우리는 혁신이 필요하다”고 말하기도 했다. 이후 이 사무용 가구는 리졸브라는 이름으로 출시돼 같은 해 네오콘(NeoCon) 금상 등 여러 상을 휩쓸었다. 또 다음 해에는 경쟁사가 카피 제품을 출시하는 등 사무용 가구에 새로운 바람을 일으켰다.

이처럼 일상생활이나 경영 현장에서 평균을 거부하면 색다른 결정에 이를 수 있다. 다만 의도적으로 평균을 거부하는 경우 뒤따르는 결과에 대한 책임은 온전히 본인이 져야 한다. 붕붕이 자동차는 타이밍 벨트도 직접 교체해야 했고, 아무도 없는 시골길에서 점화플러그가 망가져서 차가 멈추기도 했다. 바로 이러한 책임이 어쩌면 당신의 인생에 풍미를 더해줄 수도 있다.

 

• 평균에 저항하라 (월간 디자인 2016년 9월호)