가전제품 시장은 100여 년 전에 개발된 원천기술을 기반으로 비즈니스를 하는, 성장 가능성이 정체된 시장이었다. 가전제품 업계는 창의성 보다는 그저 원가의 절감과 공장효율화 등 아날로그적인 비즈니스 프로세스에 집중하고, 8~9% 수준의 영업이익을 가져가야 하는 상황에 놓여 있었다. 이러한 상황에서 다이슨이 택한 문제점의 혁신적인 타개 방식은 디자인 중심 사고였다. 2012년에는 12억 파운드(한화 약 1조 8천억 원)였던 매출을, 2016년에는 25억 파운드까지 끌어올렸으며, 영업이익률도 약 25% (6억3천만 파운드)에 달하는 성과를 올렸다. 다이슨은 어떠한 혁신적인 사고와 그를 뒷받침할 전략을 세워 상황을 긍정적으로 바꿔놓았을까?

• 기어1: 사용으로부터 시작되는 제품개발 – 최종사용자의 입장에서 공감하다.

어떤 아이디어가 가치가 있는지에 대한 판단은 제품의 최종 사용자들이 한다. 경영자, R&D 직원들은 간혹 기존의 보수적인 관념에서 벗어나는 것에 실패하여 최종 사용자들의 니즈를 제대로 파악하지 못한다. 소비자 그룹을 인터뷰 하는 과정에서조차 ‘자신이 원하는 대답’이 나올 시점을 기대하느라 소비자들의 진실한 요구를 놓치고 흘려 듣기도 한다.

청소기 – 1978년, 제임스 다이슨은 ‘후버’사의 무선 진공청소기를 사용하던 중 불편한 경험을 하게 된다. 진공청소기는 처음 고안된 지 70여년이 흐른 가전제품인데도 전혀 발전이 없었던 것이다. 쓰면 쓸수록 먼지가 쌓여 먼지 봉투의 미세한 틈이 막혔고 청소기의 흡입력이 저하되었다. 그 때마다 새로운 먼지봉투를 구입하기엔 불편했다. 또한, 무선 청소기는 배터리를 사용하기 때문에 유선 청소기에 비해 흡입력이 약했다. 다이슨은 직접 제품의 최종 사용자가 됨으로서, 이러한 숨겨진 니즈를 ‘최종 사용자가 되는 공감’을 통해 발견하였다.

선풍기 – 다이슨은 선풍기를 사용하면서 최종 사용자가 선풍기의 날개로 인한 안전사고 위험에 노출되어있고, 청소를 할 때마다 매번 날개를 분리해야만 한다는 문제점을 경험했다. 그리고 날개 없는 선풍기를 생각했다. 사실 사용자들은 날개로 바람을 일으키는 선풍기가 필요한 것이 아니라, 그저 ‘바람’이 필요했을 뿐이었다. 바람을 위해 안전사고의 위험과 청소시의 불편함을 겪는 것은 나쁘고, 불편한 경험이었다. 다이슨은 이러한 사용자 중심 사고를 통해 100년 가까이 지속되어온 선풍기의 고정관념을 깬, ‘날개없는 선풍기’를 생각했다.

• 기어2: 콘셉트의 시각화 : 비전의 재점화

청소기 – 기어1 에서의 청소기의 흡입력이 감소하는 문제에 대한 솔루션을 찾고자 청소기를 분해하였고, 먼지 봉투에 달라붙는 이물질이 문제였음을 파악했다. 다이슨은 문제를 해결하기 위해 다방면에서 고민하였는데, 소형가전과는 거리가 먼 제재소의 공기와 톱밥을 분리하는 사이클론 기술에서 통찰력을 발휘해 해결책을 찾았다. 다이슨은 사람들이 원하는 제품을 만들기 위해 실패를 두려워하지 않고 끊임없이 제품 개발에 투자하여 5년간 5127개에 달하는 프로토타입 과정을 거친 끝에 특허를 출원하였지만, 많은 대기업들은 그의 제품 생산을 거부하였다. 이후 다이슨은 7년간의 추가적인 연구를 하여 성능이 개량된 청소기를 로열티의 10%를 받는 특허 형식으로 일본의 에이팩스에 판매해 높은 성과를 올렸다.

선풍기- 제임스 다이슨은 날개 없이 선풍기가 본연의 기능을 할 수 있다면, 선풍기에 대한 안전사고의 문제가 해결될 것이라는 아이디어에 도달하였다. 결국 4년여의 연구 끝에 ‘날개 없는 선풍기’를 개발하게 된다. 다이슨은 날개없는 선풍기, ‘에어 멀티플라이어’를 개발할 때, 비행기 제트엔진의 원리에서 영감을 얻어 제작하였다

다이슨은 ‘좋은 디자인은 좋은 기술을 따른다’ 라는 자신만의 철학을 가지고 있었다. 좋은 기술력이 적용된 제품을 디자인하기 위해 실패를 걱정하지 않는 기업문화를 정착시켰다. 기존의 아날로그적 프로세스인 과도한 보고절차를 생략하며, 시제품을 개발하고 폐기하는 데 전혀 주저하지 않았다. 일례로 2014년에 개발된 진공청소기는 6년의 개발기간 동안 2,000여 개의 시제품을 개발하고 폐기한 결과물이다. 날개 없는 선풍기 역시 4년의 개발시간을 투자했다. 다이슨의 청소기가 개발되는 동안 기업 내부에서는 프로젝트의 장기화를 문제삼지 않았고, 사용자 중심의 완벽한 제품을 개발하기 위해 고민했을 뿐이다. 다이슨에 ‘이 정도면 됐지’ 라는 생각은 없다. 다이슨은 사람들이 진짜로 원하는 것이 무엇인지를 다각도로 생각하며, 그 해답을 ‘우수한 기능’에서 찾아 ‘기능에 집중한 제품의 디자인’이라는 비전을 실현했다. 덕분에 고가의 다이슨 제품 속에는 사람들이 기존의 가전제품에서 느끼지 못했던 ‘#프리미엄#명품’의 해시태그를 각인시킬 수 있었다.

• 기어3 전략적 비즈니스 디자인 : 전략적 시스템 실행

과거 실패의 경험 (바퀴형태의 혁신을 이끈 정원용 수레가 유사품으로 인해 경쟁력을 잃음)을 잊지 않고 기술과 디자인을 중시하는 전략에 맞춰 특허 등 지식재산권에 대한 강력한 보호 전략을 사용하고 있다. 전 세계에 8천여 개의 특허를 출원한 다이슨은 자사의 사이클론 청소기를 모방한 후버 사와의 특허 소송을 통해 400만 파운드의 배상금을 받아내고 국내의 삼성전자, LG전자와도 소송을 진행하였다. 다이슨은 자사의 경쟁 유사품에 대해 강경대응을 펼치지만, ‘차이슨’이라는 별명으로 불리는 중국산 저가 모방 제품들에게는 대응하지 않는다. 어차피 저가 제품을 요구하는 시장은 다이슨이 목표한 시장이 아니기 때문이다. 오히려 다이슨에 대한 홍보효과를 기대하며 유연한 전략을 펼치고 있다.

다이슨은 기능에 집중한 제품의 디자인을 비전이자 강점으로 경영하기 위해 기업 전체의 1/3을 엔지니어로 구성하였다. 이 과정에서 이해관계자와 적극적인 소통을 추구한다. 최고경영자인 다이슨은 주 3회 엔지니어와 만나 개발의 디테일한 부분까지 함께 고민하고 의논할 뿐 아니라, CEO의 권한은 보유하되 최고기술자(Chief Engineer)라는 지위를 자처하며 제품 개발에 처한 혁신의 문제를 깊게 고찰하고 이해관계자들과의 아이디어를 공유한다. 젊고 새로운 아이디어를 생각하기 위해 대학생들을 고용하여 교육시키기도 한다.

단순인력구조 뿐 아니라 연구디자인개발비 (다이슨에서는 R&D를 Research Design & Development 라는 관점에서 바라본다. 독창적인 기술이 독창적인 디자인을 만든다고 생각하기  때문이다.)에도 엄청난 비용을 투자한다. 2013~15년에는 매년 영업이익의 30~42%에 달하는 금액(한화 약  2380억 원)을 다양한 공학 및 자연과학분야 연구에 재투자하였다. ‘시중의 모터는 만족할 수 없다’는 판단 아래 싱가포르에 모터 생산공장을 설립하기도 했다. 다이슨은 자사만의 고유한 비즈니스 디자인에 몰이해한 주주들의 요구로부터 이러한 핵심비전과 전략을 지키기 위해 기업공개를 하지 않고, 가족경영의 형태로 기업구조를 유지하고 있다.

최종사용자를 고려한 디자인 씽킹, ‘좋은 디자인은 좋은 기술을 따른다’라는 철학과 비전. 그리고 이러한 디자인 씽킹과 비전을 고려해 경쟁우위를 취할 전략을 펼치는 다이슨은 최근 새로운 도전을 시작했다. 전기차와 인공지능을 결합한 가전제품을 준비하고 있는 것이다. 다이슨의 이러한 ‘디자인 씽킹’이 이번에는 얼마나 혁신적인 결과물을 내놓을지 기대된다.

<참고>

• https://www.posri.re.kr/ko/board/content/13422
• http://it.donga.com/27009/
• http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1754&year=2017
• http://media.fastcampus.co.kr/knowledge/design-thinking-dyson/
• https://news.joins.com/article/21543759
• https://www.posri.re.kr/ko/mobile/view/R13422
• http://news.hankyung.com/article/2016080367041

Written by 김정원, 장윤수, 조현명, 정진우, 부조양, 왕기범 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학

1853년 미국에서는 고층 빌딩 열풍이 불었다. 그에 따라 세계 최초의 안전한 엘리베이터를 개발한 OTIS사는 막대한 수익을 거두는 중이었다. 하지만 매출이 늘어감에 따라 고객들의 불만도 늘어 갔다. 고객들은 엘리베이터의 속도가 느려 고층까지 올라가는 시간이 오래 걸린다는 문제를 제기하였다. 그러나 OTIS가 소비자 관점에서 관찰해본 결과 속도라는 표면적인 문제가 아니었다. 즉 다른 곳에 문제의 원인이 있음을 파악할 수 있었고, 이는 최소비용으로 최대의 효율을 낸 사례로 알려져 있다. 소비자들의 문제를 다른 시각으로 접근하여 해결한 OTIS사의 엘리베이터 거울 이야기를 소개하려고 한다.

• 기어1: 엘리베이터에 대한 불만

1853년 미국에서 고층 빌딩 붐이 일어났다. 고층의 건물이 다수 세워지면서 높은 건물을 올라가기 위한 수단에 대해 필요를 느끼게 되었고, OTIS사는 고층 빌딩에 필수적인 엘리베이터를 개발함으로써 높은 매출을 거둘 수 있게 되었다. 그때 당시의 엘리베이터의 속도는 현재의 엘리베이터들보다도 속도가 한참 느렸었다. 당시 OTIS의 엘리베이터는 붐에 따른 판매량은 지속적으로 늘었지만, 그와 동시에 고객들의 불만도 늘어만 갔다. 소비자들은 엘리베이터의 속도가 너무 느리다는 문제를 제기하였다.

OTIS는 이러한 문제 제기에 대해 문제의 원인을 속도라고 파악을 했지만, 당시의 기술로는 속도에 대한 개선을 할 수 없는 한계에 봉착한 상황이었기 때문에 단기간에 해결할 수 있는 문제가 아니었다. 그러던 중 현상을 조사하는 과정에서 OTIS는 특이한 점 한 가지를 발견했다. 당시 자사의 엘리베이터가 설치된 빌딩들 모두가 불만을 제시한 상황이었으나 단 한 곳의 빌딩만이 불만을 제기하지 않았기 때문이다. OTIS의 직원들은 그 이유를 조사하기 위해 현장 파견에 나섰다. 관찰 결과, 엘리베이터의 속도가 느려 소비자들은 고층까지 올라갈 때 밀폐된 엘리베이터 안에서 머무르는 시간이 상대적으로 더 길다고 느꼈고, 이는 소비자가 지루함을 느끼게 만들었다. 즉 지루함이 속도에 대한 불만을 제기하게 된 것이었다.

• 기어2: 거울을 달아 지루함을 해소

OTIS는 이용자들의 불만을 해소시키기 위한 해결책을 ‘속도를 빠르게 만들자’가 아닌 ‘어떻게 하면 지루하게 느끼지 않을까?’라는 관점으로 재정의 하였다. OTIS의 관찰 결과, 해당 빌딩의 유일한 차이점은 바로 거울이었다. 해당 빌딩의 관리인이 고객들의 불만을 해결해보기 위해 단순한 아이디어를 제기한 것이었다고 한다. 즉, 엘리베이터에 거울을 달게 됨으로써, 거울이 소비자가 느끼는 지루함을 해결해주었다는 것이다.

OTIS는 사람들이 엘리베이터를 탈 때 누군가를 만나러 가는 길이라는 간단한 사실을 알아챘다. 사람들은 누군가를 만나러 갈 때 자신이 단정하게 보이기를 바란다. 그렇기 때문에 거울을 달면 자신의 옷매무새를 다시 하며 엘리베이터 안에서의 시간을 지루하게 느끼지 않을 것이라 생각하여, 한 곳에 시범적으로 거울을 설치했다. 성공적으로 해당 엘리베이터에서는 더 이상 고객들에게서 불만이 나오지 않게 되었다.

OTIS는 거울이 당시 가장 효과적인 방법임을 인지하고, 거울이 설치되어 있는 빌딩의 아이디어를 바로 도입하여, 곧바로 자신들의 엘리베이터에 거울을 달기 시작했다. 그때부터 오늘날까지 우리는 어떤 엘리베이터에서나 거울을 볼 수 있게 되었고 그것을 당연하게 생각한다. 이것은 기술의 혁신과는 전혀 다른 관점에서 파악하게 된 고객의 니즈였다.

• 기어3: 거울이라는 해결책은 최소비용 최고 효율, 그리고 새로운 이해관계자

기어2에서 우리는 엘리베이터 산업과는 전혀 관련 없는 외부 이해관계자인 거울 회사를 끌어들임으로써 새로운 네트워크를 생성시켰다는 사실을 알 수 있다. 전혀 다른 사업이라고 판단되었던 분야와의 결합은 새로운 공생 관계를 만들었고, 엘리베이터 이용객들의 불만은 사라졌고, OTIS는 최저비용으로 그들의 가장 큰 난제를 해결하게 되었다. 최초의 엘리베이터라는 타이틀을 가지기도 했지만, 이러한 초기의 불만을 이용자들의 심리를 빠르게 파악하고 최고 효율의 뜻밖의 방법을 생각해냈기에 아직까지도 OTIS의 명성은 여전히 건재하다.

국내 사례와 차별성: 한국의 “빠름”도 의식한 OTIS의 엘리베이터 – 기존의 OTIS 엘리베이터는 조작버튼이 문 왼편에 위치하고 있었다. 하지만 OTIS는 한국은 빠름을 추구하는 국민성이 있다는 사실을 알고, 타사와는 다르게 조금이라도 더 빨리 엘리베이터를 조작할 수 있게 하기 위하여 한국에 수출하는 엘리베이터는 조작버튼이 문 오른편에 위치하도록 설계를 하였다. 이 예상은 정확했고, OTIS 엘리베이터의 한국 수출량은 30%가 늘어 2016 이노스타 인증 엘리베이터 부문에서 1위를 달성했다. 한국에서 가장 높은 건물인 롯데월드 타워의 엘리베이터도 OTIS엘리베이터라고 한다.

시대에 따른 변화: 정보와 기술의 발달로 산업이 발전하며 건물들은 더욱 더 높아지고 있다. 이에 따라 엘리베이터간 속도는 큰 차이가 없게 되었으며 또한 엘리베이터 안에 큰 거울들이 붙어있는 것도 보편화 되었다. 기술이 발달하며 현대인들의 생활도 바뀌었으며 이에 따라 엘리베이터 산업은 끊임없는 고객 니즈를 파악하며 현대인들에 맞게 변화해 왔다. 예를 들면 시간과의 전쟁 속에 사는 현대인들에게는 엘리베이터를 기다리는 시간도 낭비이기에 가정 내에 엘리베이터 호출기를 설치하기도 하였다. 또한 미국 뉴욕의 록펠러 센터나 엠파이어 스테이트와 같은 고층 빌딩은 천장에 건물에 대한 역사를 기록한 동영상을 게시해 고객들이 80층의 엘리베이터를 타는 동안의 시간 또한 관광의 한 요소로 사용되고 있다. 더 나아가, 아파트 혹은 상가 같은 엘리베이터에는 광고, 혹은 ‘오늘의 사자성어’와 같은 디스플레이 화면을 설치 하면서 고객들의 눈길을 한번씩 끌게 하고 광고를 통한 수익을 창출해 내기도 한다. 과거의 엘리베이터와 다르게 이제는 현대인이 원하는 바가 과거와는 다르게 변화하고 있는 것이다.

앞서 소개한 사례는 거울이라는 전혀 다른 이해관계자를 끌어들여와 엘리베이터에 새로운 가치가 부여된 케이스였다. 소비자들은 시대가 변화함에 따라 또 다른 새로운 가치를 얻고자 한다. 그렇기 때문에 위와 같은 다방면적이 관점에서의 시도들이 계속되어야 한다.

• 참조

http://news.hankyung.com/article/2016031025861

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=wisdomhouse7&logNo=156403840

http://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1003877764

http://magazine.qulky.com/home/archives/22410

Written by 이강혁,김재익,제갈영,홍찬희,백용,유기 | 디자인경영 | 국민대학교 경영대학